管理学知识点总结

1、第一章 管理活动与管理理论1、管理的定义：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动合理分配、协调相关资源的过程。2、管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新3、管理者的角色、人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色、信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色、决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者和谈判者角色4、管理者的技能、技术技能：是管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。、人际技能：是指成功地与他人打交道并与别人沟通的能力。、概念技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化得思维能力。 概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要

2、，对于基层管理较不重要。、理性技能：指能够总揽全局、沉着冷静地判断重要因素和这些因素之间关系的能力。（笔记）5、管理的二重性、自然属性：指管理要处理人和事的关系，人和物的关系。、社会属性：指管理要处理的人与人之间的关系。6、泰罗被称为“科学管理之父”。泰罗的科学管理理论主要包括以下几个方面：、工作定额原理、能力与工作相适应 第一流的工人是指：能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人。、标准化、实行有差别的计件工资付酬制 差别计件工资制：是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。、双方都必须认识到提高效率对双方都有利、计划职能和执行职能相分离 科学工作方法是指：，每个工人采用什么操作方法，

3、使用什么工具等，都根据试验和研究的结果来决定。 为了采用科学的工作方法，泰罗主张把计划职能同执行职能分开，由专业的计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工长承担执行职能。、实行“职能长工制”、在组织机构的管理控制上实行例外原则7、法约尔是组织管理理论的代表人，他指出，任何企业都存在着六种基本活动：、技术活动：指生产、制造和加工。、商业活动：指采购、销售和交换。、财务活动：指资金的筹措、运用和控制。、安全活动：指设备的维护和人员的保护。、会计活动：指货物盘点、成本统计和核算。、管理活动：指计划、组织、指挥、协调和控制。8、法约尔还提出了14条原则： 分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、

4、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链和跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。9、大规模访谈的结果发现，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境。每个工人的工作效率不仅取决于他们自身的情况，还与其所在小组中的同事有关。10、梅奥阐述了与古典管理理论的不同观点人际关系学说：、工人是社会人，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。、企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作地过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，这就构成“非正式组织”体系。、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。、员工对新环境的好奇与兴

5、趣，可导致较佳的成绩。11、所谓的学习型组织，是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。12、道德的定义：道德通常是指那些用来明辨是非的规则。13、商业四种道德观：、功利观：这种观点认为决策要完全依据其后果或结果做出。、权利观：这种观点认为决策要在尊重和保护个人的基本权利的前提下做出的。、公平观：这种观点要求管理者按公平的原则行事。、综合观：这种观点要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两个方面的因素。14、管理者道德行为的影响因素：、道德发展阶段；、个人特征；、结构变量；、组织文化；、问题强度15、提升员工道德修养的途径、招聘高道德素质的员工 、确立道德准则 、设定工作目标、对员工进行道德教

6、育 、对绩效进行全面评估 、建立正式的保护机制16、社会责任的定义： 如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，我们就说该企业是有社会责任的。 法律上的义务：企业要遵守有关法律；经济上的义务：企业要追求经济利益。17、两种社会责任观： 古典观：认为企业只应对股东负责 社会经济观：认为企业要对包括股东在内的所有利益相关者负责。18、文化因素：是指企业所在的国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。19、霍夫斯泰德提出了现今被广泛接受的反映各国文化环境的几个指标： 、权力距离；、不确定性的避免 ；、个人主义霍集体主义；、男性化或女性化第二章 计划1、

7、计划的内容（5W1H）、What做什么？目标与内容。、Why为什么做？原因。、Who谁去做？人员。、Where何地做？地点。 、When何时做？时间。 、How怎么做？方式、手段。2、计划的要素：宗旨、目标、政策、资源、任务、程序、规则、时间、标准、地点、方法、负责人3、根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性标准，可以将计划分类为：战略性计划与战术性计划。4、根据计划内容的明确性标准，可以将计划分类为：具体性计划与指导性计划。第三章 战略管理1、企业战略环境分析：包括宏观环境分析、产业结构分析、竞争对手分析、企业自身能力分析、顾客分析2、宏观环境分析：政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、自然

8、环境、技术环境3、产业结构分析：一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力。（1） 潜在进入者（入侵者研究，进入产业的障碍）某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。影响行业进入障碍的因素主要有：、规模经济 、产品差别化 、转移购买成本 、资本需求 、在位优势 、政府政策。（2） 行业现有企业竞争状态（现有企业间的竞争研究）现有企业间的竞争状态取决于如下因素：、现有竞争者的力量和数量；、产业增长速度；、固定或库存成本；、产品特色或转移购买成本；、生产能力增加状况；、竞争对手类型；、战略利益相关性；、退出成本。（3） 替代品或服务的威胁

9、（替代品生产商研究）两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。（4） 客户的议价能力（买方的讨价还价能力研究）。其影响因素主要有：、 买方是否大批量或集中购买；、买方这一行业在其购买额中的份额大小；、产品或服务是否具有价格合理的替代品；、买方面临的购买转移成本的大小；、本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；、买方是否有“反向一体化”的策略；、买方行业获利状况；、买方对产品是否具有充分信息。（5） 供应商的议价能力（讨价还价能力研究）其影响因素主要有：、 要素供应方行业的集中化程度；、要素替代品行业的发展状况；、 本行业是否是供方集

10、团的主要客户；、要素是否为该企业的主要投入资源；、要素是否存在差别化或其转移成本是否低；、要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。4、竞争对手分析内容主要是：什么驱使竞争对手？对手在做什么？能做什么？能力（实力与不足）？5、企业自身能力分析、基本活动包括：生产作业、市场营销和销售、内外部后勤、服务、支持活动包括：人力资源管理、企业基础设施、技术开发、采购6、顾客（目标市场）分析总体市场分析、市场细分、确定目标市场、产品定位等7、企业成本领先战略的实施途径：1、规模经济（数量大）2、充分利用企业的生产能力3、降低各种投入要素的成本4、采用先进的工艺技术5、改进产品技术，提高标准化8、差异化战略实

11、施途径1、 提供能够降低顾客使用企业产品的总成本的产品特征和服务特色，由此获得较高的顾客理解附加值，企业产品获得溢价，使企业具备有力的竞争优势。2、 塑造悟性差异化。（精神上）3、通过竞争对手缺乏或不能模仿的竞争能力为顾客创造价值。9、重点集中战略的适用范围：主要适用于实力不足的中小型企业。10、购并战略：横向购并、纵向购并、混合购并11、一体化战略：后向一体化（上游方向）、前向一体化（下游方向）、水平一体化（相互补充）第四章 决策1、决策过程 1、诊断问题（识别机会）2、明确目标3、拟定方案4、筛选方案5、执行方案6、评估效果 其中，最重要的是筛选方案。2、决策方法1、 定性决策：（1）、特

12、尔菲法（原则与适用范围）：实质是有反馈的函询调查法（2）、头脑风暴法：邀请有关专家在敞开思路、不受约束的形式下，针对某些问题畅所欲言。 “瘦狗”型：市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。 “金牛”型：市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。（3）、5W1H强制联想法（what、why、who、where、when、how）（4）、名义小组技术2、 定量化决策：（1）、确定型决策：是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。包括线性规划法、量本

13、利分析法等（2）、风险型决策法（决策树）（3）、不确定型决策方法（P101 例题5.2）：等概率决策法、小中取大法、乐观准则法、最小后悔值法。第五章 组织设计1、组织结构的概念：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。2、集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中程度。一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。3、柔性经济原则所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。4、管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有四个，即环境、战略、技术与组织结构。5、事

14、业部制组织机构： 优点：适应性强、稳定性强、有利于调动积极性。 缺点：资源重复配置、管理费用高、事业部之间协作差。 适用：产品多元化和从事多元化经营的企业，或所处地理位置分散的大型企业。6、动态网络型结构是有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。7、组织部门化得基本形式：1、职能部门化 2、产品或服务部门化 3、地域部门化 4、顾客部门化 5、流程部门化8、战略的定义和类型： 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一点目标的路径和方法。 梅尔斯和斯诺形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型： 防御者型、探险者型、分析者型、反应者型9、技术是指把原材料等资源转化为最终产

15、品或服务的机械力合智力。10、所谓授权是指组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下属。第六章 人力资源管理1、人力资源的特征 、能动性：自我强化、自我选择、积极劳动 、可再生性：有形磨损和无形磨损 、两重性：投资的结果，又能创造财富 、时效性：受时间限制，不同年龄段，劳动能力降低 、社会性：因彼此行为准则不同而发生矛盾2、人力资源管理的定义： 由一定管理主体为实现人力扩大再生产和合理分配使用人力而进行的人力开发、配置、使用、评价等环节的总和。3、人力资源管理内容：选人、育人、用人、留人4、人力资源管理程序 、分析企业管理环境（影响劳动力供求关系的相关因素） 、分析现有人

16、力资源状况（职能分析的主要方法：面谈法、观察法、结构问卷调查法） 、分析比较人力资源的供需（需求预测数与同期内的供给数进行对比） 、制定有关人力资源供需政策（缺乏时的政策，富余时的政策） 、建立信息资料和系统评价体系（对规划进行动态的监督分析和调整）5、人员绩效考评方法：比较法、量表考核法、关键事件法、评语法、实验法、目标管理法6、影响绩效考评的因素：、考评者的判断；、与被考评者的关系；、考评标准与方法；、晕轮效应；、近期效应7、组织文化的概念：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。8、组织

17、精神：是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。9、组织文化的塑造途径 、选择合适的组织价值观标准 、强化员工的认同感 、提炼定格 、巩固落实 、在发展中不断丰富和完善第七章 领导概述1、领导权力的来源 、职位权力：法定性权力（合法权）、奖赏性权力（报酬权）、强制权（惩罚威胁）、个人权力：专家权（专业技能），典范权（人格魅力）。 内容：、精神和负责态度；、道德与操守；、牺牲与奉献、惩罚性权力：利用人们对惩罚和失去利益的恐慌心理二影响和改变他的态度和行为，、感召性权力：其大小与职位高低无关。 、专长性权利2、领导艺术：决策艺术、授权艺术、激

18、励艺术、指责与纠正艺术3、领导者应具备的素质：、修己安人 、妥善管理自我，管理时间 、坚定信念，决不半途而废 、恰当的激励机制、有良好的情商：自知之明、自我调节、工作动机、同情、社交技能4、沟通的概念：沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。5、有效沟通的障碍、个人因素：有选择地接受、沟通技巧的差异。、人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接收者之间的相似程度。、结构因素：包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束。、技术因素：包括语言、非语言

19、暗示、媒介的有效性和信息过量。6、有效沟通的实现的准则1、 明确沟通的重要性，正确对待沟通；2、 培养“听”的艺术，“积极倾听”不是件容易的事；3、 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；4、 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；5、 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；6、 组成非管理工作组；7、 加强平行沟通，促进横向交流8、 不当传令兵，主要从三个方面，首先从心里出发，让对方愿意听，愿意说；其次，从表达出发，让对方听得懂；最后，从需要出发，让对方愿意做，能够做。7、冲突的管理：、谨慎地选择想处理的冲突； 、仔细研究冲突双方的代表人物；、深入了解冲突的根源； 、妥善

20、的选择处理办法。8、优秀的管理者实现有效的谈判，一般要遵循如下的原则：、理性分析谈判事件；、理解你的谈判对手；、抱着诚意开始谈判；、坚定与灵活相结合第八章 激励1、管理的本质就是通过影响他人的能力，激发他们为组织提供有益贡献的工作热情，去实现自己为组织制定的目标。在管理的领导职能中，领导者方面描述的是管理者向员工提供有助于他们提高工作态度和工作质量的内容。对领导的对象组织成员或下属来说，响应管理者领导行为的出发点，是他们内在的个体需求差异。2、对企业而言，领导者对在“力场”中活动的员工行为的引导，就是要借助各种激励方式，减少阻力，增强驱动力，提高员工的工作效果，从而改善企业经营的效率。3、激励

21、“内容”理论、马斯洛的需求层次理论 马斯洛认为，每个人其实都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 根据各个层次追求的目标如下：薪金保障人际关系人格、地位能发挥个人专长 激励措施：报酬、福利退休制度沟通分配晋升、表彰参与制度、赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。 保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。4、激励的过程理论公平理论亚当斯密认为：当一个人做出成绩

22、并得到报酬后，不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量，因此他们要进行种种比较，来确定自己所获得报酬是否合理，比较的结果影响今后工作的积极性。公平理论的启示：、激励应力求公正；、影响激励效果的有报酬绝对量和报酬相对量；、积极疏导被激励者的公平心理5、激励的强化理论、正强化：是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 、负强化：是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。6、关于激励的一些概念l 工作激励是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情；l 成果激励是指在正确评估工作成果的基础

23、上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环；l 批评激励是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心；l 培训教育激励则是指通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。7、个体目标设定过程推理的四个阶段（251页，看一下） 确定要达到的标准； 判断这个标准能否达到； 判断这个标准与个体目标是否相匹配； 接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动。8、激励方法 传统的激励方法计划工资，年功工资，晋升，带薪休假，生日礼物和假期，病假激励，技能工资，全勤奖，福利激励，长期工作荣誉，工作激励，成果激励，批评激励，培训教育激励。 当代若干激励实务绩

24、效工资，分红，员工持股计划，总奖金，知识工资，灵活的工作日程，养老金计划，旅游激励，精神激励。第九章 控制1、控制的过程：确定控制标准衡量实现绩效鉴定偏差纠正偏差2、通用电器公司企业重点控制对象： 获利能力、市场地位、产品领导地位、生产率、人员发展、员工态度、公共责任、长短期目标的平衡3、衡量实际绩效、衡量什么？员工的满意程度、营业额、出勤率、市场占有率、对组织的贡献、经费支出等、衡量方法：现场观察法、资料分析法、召开会议法、抽样调查法4、偏差：实际结果与控制标准不一致。5、找出产生偏差的原因：标准不合理、标准执行的问题、外部环境发生重大变化6、纠正措施：、根据造成偏差的原因而定措施、根据偏差

25、程度而定、考虑确定原因和采取纠正措施的成本、什么也不做7、控制的方法：财务控制（预算控制、财务分析、审计控制）、生产控制、成本控制、市场控制、时间控制、人事控制、数量控制、安全控制第十章 信息管理（略）第十一章 创新管理1、创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。2、技术创新：它在自然界为某种自然物找到新的应用，并赋予新的经济价值。3、社会创新：它在经济与社会中创造一种新的管理机构、管理方式和管理手段，从而在资源配置中取得更大的价值。4、企业创新的基本内容1、目标创新2、技术创新 （1）要素创新：包括材料创新、设备创新、人员创新 （2）要素组合方法创新： （3）产品创新（要素组合结果创新）3、制度创新 企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权力合利益得到充分的体现，使组织的各种成员的作用得到充分的发挥。4、组织机构和结构的创新5、环境创新：通过企业活动区引导消费、创造需求。5、创新活动的过程寻找机会、提出构想、迅速