大航路乐园有限公司总体战略之MBA研究

1、大航路乐园有限公司总体战略之MBA研究第一章绪论1.1 研究背景与意义1.1.1研究背景随着国家二胎政策的开放以及人民消费能力的不断提高，尤其 80 后 90 后年轻家长群体的不断扩大以及4+2+1+1;的中国家庭形态，让宝贝经济;成为朝阳产业。根据公众调查数据，目前，中国 12 岁以下儿童为 2.9 亿，消费支出占家庭总收入的 25，年增长率超过 9。在电商和品牌同质化的影响下，许多购物中心已经升级和调整其业务组合，将儿童业务的比例提高 10-25，其核心是提升客户体验消费。丰富的儿童乐园业态可以大量去化购物中心招商难的问题（从几百平米到上万平米），同时儿童是家庭出行的核心动力，儿童乐园具有

2、连带消费、持续性强、停留时间长、易汇聚人气等特点，吸引大量的家庭消费人群，同时体验式以及多样化的儿童乐园增加了重游粘性，满足了消费发展需求。儿童乐园在市场上已经过了萌芽发展期，有了更长足的发展，一方面表现在投资主体进入市场越来越多。比如以万达宝贝王为代表的开发商，以蜜芽为代表的母婴电商，以及其他自有品牌投资商都纷纷进入该行业，行业内形成了大大小小约 2000 个品牌，乐园的产品也由单一产品迈向综合多业态产品，如游艺娱乐，寓教于乐，家庭娱乐等综合功能，因此对乐园管理也提出了更高的要求。与此同时，国际化主题乐园迪士尼，乐高乐园等涌入中国市场，乐园的投资迎来新高潮。另外，随着行业消防政策的不断完善出

3、台，早期有些乐园不符合行业规范需要进行调整，以及部分乐园自身涉及产品老化淘汰，而新连锁乐园面临同质化现象突出，到目前为止，乐园发展进入了一个新的时期。.1.2 大航路乐园有限公司介绍1.2.1大航路企业介绍大航路乐园有限公司的前身悠游堂（YuYuTo），成立于 2010 年 4 月，注册资金 7200 万元，致力于开办根植于购物中心等商业设施的儿童乐园，以孩子和家庭为客户目标，产品为室内主题乐园，游乐场，主题儿童街区、儿童商品零售等十几种细分产品及项目。提供与众不同的儿童娱乐体验场所, 满足当前消费者和商业房地产对儿童体验消费的需求。从初创，每年开店数及销售额均超过 100%和速度。截止 20

4、16 年末，门店迅速开遍国内各大购物中心，覆盖全国 30 省 90布局近 300 家门店，年客流量突破 1000 万人次，直营店会员总数超过 100 万人，经营面积总计 14 万方，公司员工 1800 以上，成为当前业内影响力最大的代表性品牌。从 2014 年起业绩飞速发展，年营业额达到 4 个亿。2017 年保持行业最高市场份额，与迪士尼英语、迪士尼摄影、巧虎、小天才、金宝贝、瑞思英语、北京儿艺等国内外儿童行业各领域领导品牌的形成合作伙伴。与 CapitaLand、COFCO、华润、龙湖，深圳国投等连锁地产建立战略合作关系。大航路乐园品牌处于行业明星地位，从赢商大数据中心可知，2017 年标

5、杆 Mall 儿童亲子招商首选;名单里，大航路列居第一位，是各大场地运营方的首选品牌。1.2.2大航路商业模型及产品公司主要分为直营或加盟游乐场或主题乐园。前期定位为连锁室内游乐场及主题乐园的运营商（门店业务），向孩子和家长提供基于特定空间，设备，商品以及服务的亲子娱乐。并且通过创新和组合产品业态升级乐园，如在直营店里招商以儿童为服务对象的多种经营，如手工，烘焙，表演，餐饮，婴儿 spa 等服务，与合作商户进行分成。这一模式的优点是能够在终端消费者心中形成较强的品牌认知，并基于此,持续获得相关资源。随着儿童乐园市场外同业激烈竞争，公司开始尝试开发新的主题与 IP 系列主题乐园，在行业内成为标杆

6、。随着购物中心的扩建对儿童业态从单一到复合业态的发展，另一方面基于游乐场及主题乐园属于 LBE（Location based Entertainment）行业，其特点是非标化（Location在空间维度上，Entertainment 是在时间维度上均要求各种变化），所以简单的复制无法保证门店的成功，并且门店数量的增加并不能带来边际成本的减少，规模效应难以实现。因此大航路开展 B2B 业务（面向企业服务），推出了管理输出的运营模式。.第二章企业战略管理理论综述2.1 战略管理理论2.1.1战略管理理论定义战略从古至今应用于军事，政治，经济多种领域，发展至今日为现代企业战略研究提供了丰富资源。企业

7、战略是一个企业发展的灵魂，是企业成功航行的灯塔。当今全球经济的发展，互联网及科技带来的生活方式的改变，产品迭代更新速度增快，消费需求升级使得市场竞争加剧，从蓝海到红海的企业不断经历着生存和发展的考验。布莱克威尔战略管理百科全书词典被定义为战略管理，包括战略决策和行动的制定以及实现公司目标的战略的实施;包括战略设计规划，战略实施，最后是战略控制与评估。1随着内部和外部环境的不断变化，战略管理是公司实现战略目标，制定战略决策，实施评估战略的一系列动态过程。2.1.2战略管理理论发展演进20 世纪 50 年代，环境变化复杂对长远性、全局性的发展越来越重要，旨在提高组织效果，战略被重视。战略管理可以追

8、溯到 20 世纪 60 年代。它经历了几个发展阶段。它最初是战略规划阶段的理论阶段。核心是企业根据业务环境分配资源20 世纪 70 年代是环境战略管理理论。主要核心是由于不可预测和不可知的因素而强调组织适应性。20 世纪 80 年代是战略管理研究的繁荣发展时期。提出了竞争理论，强调行业是企业管理最直接的环境。每个行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。在此期间提出了著名的波特五力理论。波特提出了三个基本的竞争战略：成本领先战略，差异化战略和集中战略。这三种策略为企业战略理论和实践提供了基本的分析框架。.2.2 战略管理研究方法战略分析工具采用宏观环境（PEST）分析方法，

9、Porter 五力模型，CPM 竞争态势矩阵进行行业分析，运用外部 EFE 因素评估矩阵，内部 IEF 因素评估矩阵和SWOT 矩阵工具进行战略选择，最后应用 QSPM 工具进行战略决策。本文采用的具体工具如下：2.2.1宏观环境分析法（PEST 模型）宏观环境是指给企业带来机遇或威胁，直接或间接影响企业战略管理的社会力量。对宏观环境进行全面系统的分析，它在判断重要环境力量及其影响方面发挥着重要作用，可以有效预测企业的发展趋势。宏观环境分析的一个重要手段和措施是从政治法律环境，经济环境，社会文化环境四个方面全面分析环境变化对企业的影响。称为著名的 PEST 模型。2.2.2波特五力模型波特的五

10、力竞争理论最初是由哈佛大学的迈克尔波特教授提出。他认为企业主要受到五种竞争力量的影响，潜在进入者威胁，替代品的威胁，来自现有公司的竞争，买方的讨价还价能力以及供应商的讨价还价能力。波特五力竞争分析模型常用于行业环境分析。可以就企业在行业中的竞争格局情况，进行一定程度上评估，得出该企业在行业中的竞争格局与地位。5见图 2-4。 / .第三章大航路乐园有限公司外部战略环境分析 . 143.1 大航路乐园有限公司外部环境分析. 143.1.1政治环境分析 . 143.1.2经济环境分析 . 15第四章大航路乐园有限公司内部战略环境分析 . 314.1大航路乐园有限公司内部资源环境分析. 314.1.

11、1无形资源分析 . 314.1.2人力资源分析 . 32第五章大航路乐园有限公司总体战略方案的制定与决策 . 415.1公司战略目标体系的构成. 415.1.1公司的使命 . 415.1.2公司的愿景 . 41第六章大航路乐园有限公司战略方案的实施与控制6.1 战略实施计划与路径6.1.1战略计划根据上述分析得出公司的总体战略为集约型增长战略，以下将进行公司的战略计划制定。基于游乐行业的迭代性 3-5 年为周期，为实现公司业务、资源、收益匹配与增长，公司将制定 3 年目标规划，分为三步走。第一步，确定集约化增长型战略，首先需要将公司的资源进行集中化分配，从资金技术上进行聚拢分配。通过发挥品牌知

12、明度吸引力与现有沉淀的多方资源优势，进行大航路现有乐园对接匹配的合作模式，采用合伙人或合作联营模式，将盈利门店承包给当地运营商运营。目是的减少管理半径过大、人员分散、运营成本，可以快速回收资金。将资金重心投入目标商业模式，集中优势资源、资金人力等逐步向资源整合集成商的业务模式进行过渡与积累。在此过程中不断根据市场的变化，不断调研市场，将优秀的产品内容通过打包，形成更具有技术壁垒的集成解决方案，匹配需要的投资方与运营商。用 1 年的时间，建立起大航路乐园分类资源库。第二步，集中资金开发优化系统平台工具，开展行业资源整合，业务拓展塑造企业核心竞争。将资源整合平台作为公司为目标客户服务的核心。该系统

13、也是公司技术核心竞争力价值体现。按照公司内在技术、产品、经验上的优势以联营或合作、建立战略伙伴关系等方式进行整合，通过吸引用户入驻平台，及新业务模式推广来建立公司战略实施的落地。开始进行行业上下游供应与需求整合工作，明确场地方（LP）、内容方（CP）、运营商（SP）以业务结合点进行签约，形成上下业务链条。此阶段也是企业实施新战略的关键时期。第三步，成为乐园行业首家线下及线上平台集成服务商。同时发挥企业多年积累的项目成功案例，团队经验及成本优势实现专业会员资源库、优秀案例库、人才培养库等综合的线上平台与线下双优服务。同时在此期间继续甄选、引进或研发几款乐园差异化产品，通过产品与服务实现公司利润新

14、的增长，成为行业第一。.第七章 结论与展望7.1 结论本文通过从宏观环境分析到目前乐园行业的现状与发展趋势，以及企业普遍所面临迭代快、同质化等严重的市场现状问题进行分析。从企业内部研究了大航路乐园管理公司所面临的危机与挑战，通过利用战略工具找到适合企业发展的战略方向，并为大航路乐园管理公司制定了适合自身特点的总体战略发展模式。通过战略体系明确了公司的使命、愿景、目标，同时根据企业现状制定了 3 年内三步走计划，来实现企业的可持续发展。在实施路径方面从产品方向、组织架构、到平台构建、业务管理模式分别对举措进行详细的阐述，与此同时，对管理体制就全面预算管理、三层组织架构的运用、平衡计分卡的全面实施提出了更高的建议与要求，从而保证战略的可执行性。综上所述，经过