经验深究法实现成功招聘

1、杰克杰克韦尔奇韦尔奇 找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是约是50%。30年年后，也仅仅提高到了大约后，也仅仅提高到了大约80%。1经验深究法实现成功招聘以行为事例分析法招聘合适人五种面试者风格五种面试者风格面试者风格面试者风格典型的问题典型的问题理论家理论家什么是领导力？什么是领导力？搜寻事实者搜寻事实者你你20122012年的具体负责的工作内容是什么？年的具体负责的工作内容是什么？预言家预言家如果上级不支持你的计划，你会怎么办？如果上级不支持你的计划，你会怎么办？心理治疗师心理治疗师因此

2、，你会感到非常难过？因此，你会感到非常难过？行为面试者行为面试者描述你所做出的最能体现你工作魄力的一个决断。描述你所做出的最能体现你工作魄力的一个决断。2以行为事例分析法招聘合适人3以人为导向以工作为导向直觉式程序式直觉式的面试1.不采用与工作相关的问题对求职者进行结构化的面试，完全根据求职者的反应而随意提出面试问题2.主观标准对回答进行评价，总体印象成为甄选决策的基本依据3.反映主考本人对人和人性的基本理念和信仰。最后的决策受微小的细节的影响，如年龄、打扮等交谈式的面试1.非结构化的，围绕工作经历和工作技能展开2.随意交谈，事先无问题清单3.随意性取决于求职者做出的反应以及主考对空缺职位的了

3、解情况4.能让求职者感到放松，从而使其透露出更多的有关信息，但对主考的要求非常高以特质为基础的面试1.测试适应性、创造性、内驱力等个性特征2.高度结构化的面试项目，与个人特性有关，很少涉及具体的与工作有关的技能3.如辅之以个性测试，效果更好4.需要专业化训练以行为为基础的面试1.结构化的，高度关注具体的工作2.针对具体的工作经历而提出有针对性的、开放式的、没有固定答案的问题以行为事例分析法招聘合适人各种测评方法的效度各种测评方法的效度4测评方法R（相关系数）评价中心0.65面试（行为事件访谈）0.48-0.61工作样本测试0.54能力测试0.53人格测试0.39简历0.38推荐0.23面试（非

4、行为性）0.05-0.19资料来源：资料来源：Spencer, Spencer, Competence at workCompetence at work以行为事例分析法招聘合适人u概念概念 概念一：是通过要求应征者描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对概念一：是通过要求应征者描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。象各方面素质特征的方法。 概念一：从应征者的工作背景中去寻找与工作有关的胜任力方面的信息，将应征者表现概念一：从应征者的工作背景中去寻找与工作有关的胜任力方面的信息，将应征者表现出的胜任力水平与既定的胜任力要求进行对比，从而确定其胜

5、任力水平，并根据二者的匹出的胜任力水平与既定的胜任力要求进行对比，从而确定其胜任力水平，并根据二者的匹配程度做出甄选决策。配程度做出甄选决策。描述的是过去的行为对行为描述的要具体目的是通过其描述的行为来了解其素质特注意：行为面试不必对求职者的个性特征做出评价，只需对他注意：行为面试不必对求职者的个性特征做出评价，只需对他/她所具有的她所具有的与工作有关的与工作有关的胜任力做出评价即可胜任力做出评价即可。u依据行为事例的好处依据行为事例的好处减少对应征者工作经验的误解避免受主观影响你对应征者的评价避免应征者提供含糊空泛的资料5以行为事例分析法招聘合适人u原理原理从过往的经历中发现完整的行为事例预

6、测应聘者未来的工作表现（能力）。从过往的经历中发现完整的行为事例预测应聘者未来的工作表现（能力）。 了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。说和做是截然不同的两码事，即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，说和做是截然不同的两码事，即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外在表现的看法和观念。（事实是一回事，关于事实的观念是另一回事）而不是对外在表现的看法和观念。（事实是一回事，关于事实的观念是另一回事） 了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。u基于以下三个基本假设：基于

7、以下三个基本假设：人的行为是有规律的这些规律可以从他们过去的行为中总结出来这些规律在他们未来的工作表现中仍然会发挥作用。6以行为事例分析法招聘合适人7工作动力坚持能力主动性技术专业能力解决问题能力沟通能力客户服务能力兴趣期望行为事例实际经验工作教育履历专业资格技能策划组织能力应征者资料类型应征者的各项能力以行为事例分析法招聘合适人主持行为面试的五个阶段主持行为面试的五个阶段阶段阶段目的目的注意事项注意事项引言（寒暄）引言（寒暄）提问提问- - 让求职者搜寻展现在头脑中所有事件中的关键事件让求职者搜寻展现在头脑中所有事件中的关键事件- - 判断该事件是否符合要求判断该事件是否符合要求- - 如不

8、合乎要求，给求职者更换事件的机会如不合乎要求，给求职者更换事件的机会针对有关胜任力针对有关胜任力 让其先简单地描述关键让其先简单地描述关键事件的概要事件的概要事件结构事件结构- - 得到事件的整体轮廓得到事件的整体轮廓- - 得到求职者参与该事件的开头和结尾的基本情况得到求职者参与该事件的开头和结尾的基本情况- - 将事件按照逻辑或者时间段分为几个阶段将事件按照逻辑或者时间段分为几个阶段- - 设计追问大纲设计追问大纲获得行为事例的难处：多数应征者要么获得行为事例的难处：多数应征者要么对当时的情况简单描述一下，要么给出对当时的情况简单描述一下，要么给出几个与个性特征有关的词汇，或者对自几个与个

9、性特征有关的词汇，或者对自己的工作技能进行泛泛地描述。己的工作技能进行泛泛地描述。追问追问- - 获得事件的细节获得事件的细节- - 把握求职者在该事件中的角色把握求职者在该事件中的角色- - 使求职者活灵活现地讲述自己的经历使求职者活灵活现地讲述自己的经历引导其按事件发生的时间顺序来报告引导其按事件发生的时间顺序来报告 一一旦发现其叙述中有跳跃旦发现其叙述中有跳跃 就提出问题请其就提出问题请其提供详细的资料提供详细的资料在应聘人员详细讲完一个工作事件之前在应聘人员详细讲完一个工作事件之前 不要让其转到别的事件上不要让其转到别的事件上结束面试结束面试8以行为事例分析法招聘合适人F情况情况( S

10、ituation )或任务或任务( Task ),即即S、T为什么会发生为什么会发生?F行动行动( Action )，即，即A 怎样应付？作出了什么实际行动？怎样应付？作出了什么实际行动？F结果结果( Result )，即，即R 行动的成效行动的成效9以行为事例分析法招聘合适人无效的行为事例常见的假行为事例（无效的行为事例常见的假行为事例（False STAR）F不完整的叙述F含糊的叙述应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 例如：我加强了沟通，；一般来说，我F个人主观看法 应征者个人的信念、判断或观点 例如：我认为F理论性或不切实际的叙述应征者打算但未办到的事情 例如：假如，我会，我将10

11、以行为事例分析法招聘合适人F每项行为能力搜集三项完整的行为事例（3STARs）F平衡正面与负面问题（敏感问题）F措词与谈话风格相适应F每一能力项应进行5-7分钟提问 11以行为事例分析法招聘合适人基于行为的面谈技巧一基于行为的面谈技巧一F从好的事件开始询问F让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要F引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。12以行为事例分析法招聘合适人基于行为的面谈技巧二基于行为的面谈技巧二F让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是

12、抽象的观点，立即让其举例予以说明。F探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。F追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”F应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁。13以行为事例分析法招聘合适人基于行为的面谈技巧三基于行为的面谈技巧三F应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止。F应聘人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。F不要过多地重复应聘人员的话得不到新的信息很可能被应聘人员理

13、解为一种引导性的问题。F不要给应聘人员过多地限定报告的范围。F不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人员向你咨询意见，可顺势将问题返还。 14以行为事例分析法招聘合适人基于行为的面谈技巧四基于行为的面谈技巧四F通过关键工作事件了解应聘人员素质：事件包括背景、个人的行动以及后果（STAR原则）了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的。（动机、社会角色、人格特质）尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。（自我认知）15以行为事例分析法招聘合适人发问的技巧发问的技巧切入切入：提问与某一项能力相关联的具体真实行为提问与某一项能

14、力相关联的具体真实行为可以问的问题：探索性、测试性、反应性、假设性、自我评估性的问题避免问的问题：多重性、私人性、引导性、刁难性、歧视性、限制性的问题开放性的问题&闭锁性的问题20/80原则(自己占20%，对方占80)深层探究：深层探究：善用连续性&延展性的问题(剥洋葱理论-直捣核心）重点 STAR - 情形情形/目标目标/想法想法/感觉感觉/行动行动/结果结果/结论结论/教训教训手段 5W1HWhy 为什么 原因或情形When & Where 何时 何地Who 谁 你的角色和其他涉及人员What 什么 任务/目标, 采用的行为, 结果How 如何 感觉 想法 动机负面的例子：负面的例子：揭示

15、相反实例的问题16以行为事例分析法招聘合适人理论理论/假设性的问题（假设性的问题（） 你为什么觉得自己擅长解决难题？ 一般怎样寻找新客户？引导性的问题（引导性的问题（） 我想你作为部门经理，一定很有成就感吧？ 你决定接受减少薪金而不愿调往外地工作，是你最难作出的决定吗？ 17行为事例的问题（） 请举出一个事例说明，你是如何解决难题的。 请告诉我你最近一次是怎样找到新客户的？行为事例的问题（） 你作为部门经理，最喜欢/最讨厌的是那些工作？ 今年内你最难作出的决定是什么？行为面试问题之两大忌可以问l你当时那样做，是怎样想的？l你当时做了什么？l请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问l

16、你为什么这样做？l若是可能的话，你会怎样做？l你通常的做法是什么？l你通常怎样面试？l选拔人才时，你一般看重什么？以行为事例分析法招聘合适人问题举例问题举例以团队合作为例，可以问：请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的贡献。你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处理的。可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？以客户服务为例，可以问：请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务情形？请详细说说你当时是怎么做的。说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊喜的事例。1

17、8以行为事例分析法招聘合适人合适的追问问题举例（深层探究：剥洋葱合适的追问问题举例（深层探究：剥洋葱/漏斗技巧）漏斗技巧）19l你当时想达到的目的l你做的第一件事是什么？为什么？l你究竟如何做的？l还有谁参与？l你的角色/作用是什么？l你当时怎么想的 （按思路顺序）？l你的感觉是什么？l在这期间还有什么重要的事发生吗？l最后结果如何？l你是怎么知道这个结果的？l还有什么要补充吗？告诉我举出实例为何如何你是否以行为事例分析法招聘合适人判断应征者叙述的是否完整，并跟进提问判断应征者叙述的是否完整，并跟进提问F不完整的行为事例跟进求完整20情况（S）任务（T）是什么促使你那是什么时候发生的行动（A）

18、你设计上做了什么请详细描述你采取的步骤结果（R）这方法行得通吗别人对你的表现有什么意见判断应征者叙述的是否充分，并跟进提问F不充分的行为事例跟进求另一个以行为事例分析法招聘合适人判断应征者叙述判断应征者叙述的是否真实，并的是否真实，并跟进提问跟进提问F假的行为事例 跟进求真实含糊的回应含糊的回应跟进问题跟进问题我多数时候能够应付所有须处理的工作。你怎样做才可以应付所有工作？一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人。请举一个例子，说明你要学习的工作，然后逐步描绘你学习的过程。你可以讲一个例子有关你很忙但仍帮助同时解决难题吗？我们真的做了很好的策划，确保项目的顺利进行。你在策划过程中实际负责

19、什么任务？个人主观看法个人主观看法跟进问题跟进问题我认为，我的想法对两个小组的合作有很大影响。请告诉我你的想法产生了什么具体影响？即使有时一些想法会引起争议，我认为每个人都有责任提出新的建议。请介绍一次你提出的具有争议的建议的例子。理论性的或不切实际的空谈理论性的或不切实际的空谈跟进问题跟进问题如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工。你曾处理过表现欠佳的员工吗？你当时怎样做的？当我明白要得到全体同事的支持是多么困难后，我知道我需要在那类会议上采取另外一种方法。你在那次会议上采用了什么方法？21以行为事例分析法招聘合适人面谈前面谈前F详阅面谈者相关资料(履历表、自传、性向结果)F安排足

20、够适当的面谈时间F准备适当的面谈场所(安静&不受打扰)F决定面谈的方式与内容主题F安排职务代理人22l面谈执行F自我服装、仪容整理F开场寒喧礼仪、热情接待F自我介绍与角色扮演F面谈中，少说多听多问，鼓励对方发言F适当陈述面谈中的所听的重点F简述公司与该职务的内容与需求F询问应征者是否有任何不清楚需补充或疑问F衷心的感谢应征者光临公司l面谈后F即刻填写面谈记录F判断应征者所言重要事项的真实性F评核所有面谈者，以确认适当人选F慎选所爱，“宁缺勿烂”(请神容易，送神难)F爱其所选，一经录用，尽速作业附录克服假行为事例练习克服假行为事例练习我时常花时间了解客户的需求，这使他们感到称心如意我负责将建议书

21、编印妥当，然后发给客户很少机会我不能明白系统的毛病在公司内，我是校对文件最快、最准确的员工之一我相信同事会评价我是一个称职的领导者我想由于我的工作热情，带动了团队积极的工作我计划在下个季度进修硕士课程如果由我决定，我会在设计方案获得批准后才开始编程下次我面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理在接到定单时，主管要求我们加班，我没有答应，因为我约了朋友打球上次与客户洽谈和约，我是代表之一，双方各不相让，但最后我们还是争取了大部分要求的条件在会议上遇到客户提出反对意见时，我会先了解对方的观点，然后说明产品如何能满足客户的需要，企图说服对方，这个方法很奏效公司现有的软件在半年内会过时，所以我开始来寻

22、找合适的软件来代替，我阅读了有关的资料并且进行了实验我们更改了工作期限，对整个部门有很大的压力，但我们群策群力，分工合作，终于把工作完成23附录克服假行为事例练习克服假行为事例练习我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满意了，公司也没有增加什么开支。上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化

23、建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。 A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果24附录XXXX职位能力要求能力要求定义行为描述、等级行为面试问题团队合作在团队框架下有效工作并完成任务的意愿及能力。与他人合作以达成共同目标。1.被动配合2.主动合作3.鼓励团队成员4.激励、培养团队整体协作与承诺Q:请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有效的贡献.Q:你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况?请详细说明你当时如何处理的.Q:可否距离说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？客户服务/客户导向试图满足、满足客户期望的程度。关心工作质量以得到客户满意，包括有效、恰当回应客户要求1.在客户问题出现后做出反映2.主动寻求理解客户问题并满足客户需要3.超越客户问题添加服务价值并超出客户期望4.为客户与组织的长期互惠牺牲短期短期利益Q：请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉Q：可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户的服务情形？请详细说说你当时是怎么做的Q：说说你曾经为客户提供了超过他们期望的服务并带给他们惊喜的事例25附录拿到一份简历应该看什么？拿到一份简历应该看什么