企业战略管理授课大纲

1、本大纲仅供本课程教学使 用，请勿上网或用作其他 用途，谢谢。 企业战略管理授课大纲 陈莉平教授、博士 教材和推荐阅读书籍 ?黄旭主编，战略管理：思维与要径，机械工业出版社，2007年。 ?徐二明，企业战略管理，中国经济出版社，2002。 ?迈克尔波特，竞争战略，华夏出版社，1997。 ?迈克尔波特，竞争优势，华夏出版社，1997。 ?彼得圣吉，第五项修炼 一学习型组织的艺术与实务，上海三联书店，1997。 ?亨利朋茨伯格，战略历程-纵览战略管理学派，机械工业出版社，2002。 ?詹姆斯.C.柯林斯，基业常青，中信出版社，2002。 第一章企业战略管理概论 第一节企业使命与企业愿景 一、企业使命

2、 (一) 企业使命的定义 ?是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的 基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。 (二) 企业使命的内容 ?经营范围(企业宗旨) ?经营理念(企业哲学) ?企业形象及社会责任 1、经营范围 (1)定义-规定企业从事生产经营业务活动的领域。明确 我们所经营的是什么事业？谁是我们 的顾客？我们为顾客提供的价值为何？” (2 )确定企业经营范围的三个构面 ?顾客群-谁是企业的顾客？注意既要考虑产品、服务的最终使用者，又要考虑产品、服务的 非最终使用者。 ?顾客的需要-顾客的需求是什么？注意强调顾客导向而不是产品导向。 ?特殊能

3、力-如何满足顾客需求？特殊能力是企业具有的独特的有价值的资源和运用这些资 源所必要的技能。 2、经营理念 ?是企业全部生产经营活动的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为 准则。 3、企业形象及社会责任 (1 )企业形象 ?指公众对企业整体的印象、评价和感受。它通过企业的知名度和美誉度两个指标来衡量。 ?知名度-企业被公众知晓、了解的程度 ?美誉度-企业被公众信任、赞许的程度 (2 )社会责任的内容 ?提供有价值的产品和服务 ?遵守法律责任 ?考虑相关利益群体的利益 ?参与社会公益活动 ?保护环境与生态平衡 （三）企业使命说明书 ?顾客 ?产品或服务 ?市场 ?技术、技能 ?

4、经营理念 ?对生存、发展与盈利的关注 ?自我认知 ?对公众形象的关注 ?对员工的关心 二、企业愿景 （一）愿景（Vision ） ?是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。 （二）共同愿景（Shared vision ） ?指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。 （三）企业愿景 ?是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指 导管理决策的作用。 三、企业使命与愿景的异同 异同 企业使命 企业愿景 区别 我们目前是什么 我们想成为什么 着重对外公开旦布，便 于社会了解和监督 着重对内公布，重在发挥激励员 工和规范企业发展方向 较为抽

5、象 较为具体 联系 企业使命是企业愿景的起点，愿景的确定又必须从使命出 发，使命为愿景的一个组成部分。 第二节、企业目标 （一）企业目标的含义 ?企业目标（Objective ）就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的 成果，是组织愿景的具体化和明确化。 （二）企业目标体系 1、战略目标 ?战略目标-企业在战略管理过程中所要达到的市场地位和管理绩效。包括在行业中的领先地 位、市场份额、总体规模、竞争能力、技术及产品创新能力、收入和盈利增长率、投资回收 率、企业形象、顾客忠诚度、顾客满意度等。 2、战术目标 ? 战略目标的阶段性任务或具体化，是实现主要目标的手段。 ? 一般包

6、括以下领域 - 市场、创新、生产率、物力资源、财力资源、人员组织、社会责任、利 润。 三、制定目标应遵循的原则 ? 目标的成效是可以测量的 ? 目标既有挑战性又有激励性 ? 目标应制定完成的时间 ? 目标应与奖惩挂钩 SMART 基本原则 S 明确、具体Specific M 可衡量、可计量Measurable A 能达到Attainable R 相关的、与使命一致Relevant T 有时限Time-based 第三节、企业战略及战略管理 一、企业战略的定义与特征 （一）企业战略的定义 ? 战略 - 泛指重大的带有全局性的计谋。 ? 企业战略 - 是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变

7、化的环境中对经营范围、核 心资源与经营网络的界定， 通过配置、 构造、 协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。 （二）战略的 5PS 概念（ Henry Mintzberg 的多视角战略概念） 战略是观念 （Perspective） 战略是计划 （Plan） 战略是定位 （Position） 战略是模式 （Pattern） 战略是计策 （Ploy） （三）战略的特征 全局性 长期性 应变性 二、战略管理的定义与过程 （一）战略管理的定义 - 是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略 制定、战略实施和战略评价及变革。 （二）战略管理的过程 1、战略制定 ? 战略分析：明确

8、企业使命、愿景和目标、企业外部环境分析、企业内部资源与能力分析 ? 战略选择：提出备选方案、评估备选方案、选择方案 2、战略实施 ? 将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。 主要考虑三方面的问题： ? 资源配置 ? 公司治理结构 ? 组织结构 3、战略评价与变革 ? 将战略实施的结果与预期的战略目标进行比较并做出适当调整的过程， 以保证组织战略目标 的最终实现。 三、战略层级 （一）公司层战略（企业总体战略） ? 性质 - 是企业最高层次的战略，事关企业全局发展的整体的、长期的战略 ? 参与者 - 企业高层管理者 ? 战略重点 - 经营范围、资源配置 （二）业务层战略（竞争战略） ? 性质

9、 - 事关企业各战略单位的局部性战略， 主要研究产品和服务在某特定市场上的竞争问题 ? 参与者 - 各事业部、子公司的管理者 ? 战略重点 - 资源配置、竞争优势 战略经营单位（ SBU-Strategic Business unit ） ? 概念 - 具有共同战略因素的若干事业部、子公司或其中某些部分组合成的一个经营单位。 ? 特点 - 有自己独立的产品和细分市场；有各自不同的任务；有明确的竞争对象；有自己的总 体规划；掌握一定的资源并在关键领域自行安排；有适度的规模。 （三）职能层战略（职能战略） ? 性质 - 事关企业各主要经营职能的短期、具体的战略，一般可分为研究开发战略、生产作业 战

10、略、市场营销战略、人力资源战略和财务战略等。 ? 参与者 - 职能部门管理人员 ? 战略重点 - 资源配置、协同作用 （四）企业战略与效能、效率的关系 ? 总体经营战略、经营单位战略 -主要考虑改进效能的问题，即做正确的事情。 ? 职能战略 - 主要考虑改进效率的问题，即正确地做事情。 四、战略管理理论学派 ? 经典战略管理理论 ? 竞争战略理论 ? 资源基础理论 ? 核心竞争力理论 （一）经典战略管理论（ 20世纪 60-70年代） -代表人物：钱德勒、安德鲁斯、安绍夫（安索夫） 1、钱德勒 （Chandler） 的战略思想 （1）认为战略是企业的基本长期目标，以及为实现这些目标所采取的一连

11、串行动和资源分配。 （2 ）提出结构追随战略。 强调组织结构应随战略的调整而进行相应的调整， 认为企业应通过组 织结构的变革来保证战略的实现。 （3）代表作 -战略与结构：工业企业的历史篇章，1962 年。 2、安德鲁斯 （Andrews） 的战略设计理论 （设计学派 ） （1 ）认为战略是目标、 意图或目的， 以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。 （2 ）提出基本模型是将战略构造区分为制定与实施两大部分，在制定时用 SWOT 分析法， 通过 比较进行组合。 （3）代表作 -公司战略原理， 1971 年。 3、安绍夫 （Ansoff） 的战略计划理论 （计划学派 ） （1）认为

12、战略的构造是由高层管理者负责的正式的计划过程，战略一旦形成要通过目标、 项目、 预算逐级分解实施。 （2 ）提出共同的经营主线 -企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的共同经营主线。 （3）代表作 -公司战略， 1965年；从战略计划走向战略管理，1976 年。 共同经营主线的构成要素 ? 产品 /市场范围 ? 增长向量（成长方向） ? 竞争优势 ? 协同作用 （二）竞争战略理论（定位学派 ） 代表人物 -迈克尔 .波特（ M.E.Porter） 1、认为企业战略管理的关键是确定企业的竞争优势，即获得高于行业平均水平的利润。 2、提出五力模型、价值链分析、基本竞争战略 3、经典著作 - 竞

13、争战略 、竞争优势、国家竞争优势 （三）资源基础理论 代表人物 - 沃纳菲尔特 （B.Wernerfelt） 。主要观点： 1、认为企业是由一系列资源束组成的集合 , 由于各个企业的资源具有差异性而不能完全流动， 导致了企业资源的稀缺性。 2、提出企业的竞争优势源于企业内部所拥有的资源， 尤其是一些异质性资源。 这些资源不仅仅 限于企业的有形资产，还包括企业的无形资产。 3、代表作 - 企业资源基础论， 1984年，标志着企业资源说的正式诞生。 （四）核心竞争力理论学派 ? 代表人物 - 普拉哈拉德和哈默 1、认为核心竞争力是能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术。并指出，组织 中的

14、积累性知识 ，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识是核心 竞争力的主要来源。 2、 代表作 - 公司核心竞争力， 1990 年。 第二章、企业外部环境分析 企业外部环境 分析企业的宏观环境（总体环境）、产业环境（任务环境），目的是找出 企业的威胁和机会，以实现趋利避害。 第一节、企业宏观环境分析 *宏观环境-是指那些给企业造成市场机会和环境威胁的主要环境力量，即PESTG析，包 括 political 、 econo mic、 social 、 tech no logical、 globalizatio n ）。 一、政治和法律环境 - 是那些制约和影响企业的政治因素和

15、法律系统及其运行状态。 包括国 家的政治制度、权力机构、国家方针政策、政治团体、政治形势、法规法令。 二、经济环境 ? 经济环境是构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。 包括：社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等。 * 最重要的指标有：经济增长率、利率、汇率、通货膨胀率、失业率。 三、科技环境 ? 一个国家和地区的科技体制、科技政策、科技水平、科技发展趋势、新技术的发展、科技成 果转化速度、 国家及企业研发资源的投入比例。 四、社会文化环境 ? 内容：指一个国家和地区的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、文化传统、行为规 范、生活方式、人口因素等。 ? 最主要的因

16、素 - 人口因素， 包括：人口的数量、增长、结构、地理分布、受教育水平、家 庭规模的大小等。 五、全球化环境 ? 指面对全球化大环境，企业应围绕经济全球化、科技的应用、 智力资产、文化价值观、竞 争面貌的改变等因素形成全球化的思维和行动。 第二节、产业环境分析 一、产业竞争力量分析 即产业结构分析 主要分析产业的五种竞争力量 产业竞争力分析的基本原理 ? 在一个产业里， 这五种基本竞争力量的状况及其综合强度， 引发产业内在经济结构上的变化， 从而决定着产业内部竞争的激烈程度，决定着产业中获得利润的最终潜力。 （一）潜在进入者的威胁 1 、进入障碍 ? 规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分

17、销渠道、原材料与技术优势、政府法规。 2 、退出障碍 ? 固定资产高度专业化 ? 退出成本过高 ? 协同关系密切程度 ? 感情障碍 ? 政府和社会的限制 （二）替代品的威胁 替代品 - 是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 ? 新技术替代 ? 低成本替代 ? 消费者喜好改变替代 （三）购买者的讨价还价能力 ? 购买批量大且集中购买 ? 买方购买的产品占其成本比例大 ? 买方购买的是标准品 ? 买方转换成本不高 ? 购买方盈利低 ? 购买方存在后向整合的威胁 ? 供应者产品对购买方产品的质量或服务影响不大 ? 买方掌握充分的信息 （四）供应方的讨价还价能力 ? 供应方在产业内占据垄

18、断地位 ? 供应方产品无需与替代品竞争 ? 购买方并非供应方的重要主顾 ? 供应方产品是购买者从事生产经营的重要投入 ? 供应方产品存在差异化 ? 供应者存在前向整合的威胁 （五）产业内部现有竞争者间的抗衡 ? 产业内部竞争对手众多或势均力敌 ? 产业发展缓慢 ? 固定成本或库存成本高 ? 缺少产品差异化 ? 生产能力大幅度提高 ? 市场竞争策略不同 ? 退出障碍高 （六）安德鲁 S 格鲁夫（Andrew S. Grove ）的六种竞争力量模型 互补品与互补者 ? 互补品是指两种商品之间存在着某种消费依存关系， 即一种商品的消费必须与另一种商品的 消费相配套。如停车场、汽油、公路等都是汽车的互

19、补产品。 ? 互补者指的是同本企业共生共荣的企业 , 两者的产品和服务互为补充、互相提升。它既不是 企业的供应商，又不是客户，但企业在竞争中却缺少不了它的帮助。 、产业内战略群体分析 一）战略群体概念 - 产业内执行相同或相似战略并具有类似战略特性的一组企业。 二）战略群体图的绘制 1 、确定所在产业中各企业的竞争特征 ? 价格与质量、地理范围、纵向整合程度、产品线宽窄、分销渠道、研究开发重点及支出、 提供服务的程度。 2、根据上述各项竞争特征选取两个变量绘图 3、进行战略群体图的分析评价 （1 ）战略群体内的竞争：企业最直接的竞争者是处于同一战略群体的企业；企业在战略群 体中的地位取决于企业

20、的生产规模和企业实力。 （2）战略群体间的竞争：不同战略群体对五种竞争力的要求不同；战略群体间有可能互为 对方设置进入障碍。 三、产业关键成功因素（KSFS）分析 KSF 于1970年由哈佛大学教授 William Za ni提出，大部份产业都具有三至六项的决定性成 功因素，如果一个公司想成功，必须掌握某些关键因素，KSF因产业不同而不同 。 （一）定义一是指那些影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包括特定的战略因素、 产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果 （二）KSF分析法的主要步骤 ? 1.确定企业的战略目标； ? 2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标

21、的各种因素和影响这些因素的子因素； ? 3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于 各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同； ? 4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。 （三）常见的产业关键成功因素 ?技术方面的KSF -产品开发能力、R 业务决策着重日常生产经营活动的具体决策。 二、影响战略选择因素 企业战略决策者、企业过去的战略、企业文化的影响、不同利益主体、时间因素、社会义务和 道德 第二节、战略选择方法 一、SWOT分析法 S-Stre ngths;W-Weak nesses; O-Opport un ities

22、;T-Threats. （一）概念-就是通过对企业内部环境的优势、劣势和外部环境的机会、威胁进行综合分析， 据此对被选的战略方案作出系统评价，从而选出最适宜战略的方法。 （二）可供选择的战略 2、SWOT战略选择图 :、波士顿矩阵法（BCG法） （一）概念-是通过市场增长率和相对市场占有率对企业的全部业务或产品进行综合评价，从 而规划企业业务（产品）组合的方法。 （二）基本过程* 1、确定市场增长率与相对市场占有率的标准 市场平均增长率=本企业某业务（产品）本期销售额 -基期销售额 x 100% 企业某业务（产品）基期销售额x时间长度 市场占有率=本企业某业务（产品）销售额 x 100% 市场

23、同种业务（产品）销售额 *相对市场占有率=本企业某业务（产品）市场占有率 同行业最大竞争对手该业务（产品）市场占有率 2、绘制四象限图 3、分析评价。 4、确定对策。 明星业务一采用成长战略，大量投资。 金牛业务-采用稳定战略，不投资或略有投资。 问题业务-采用有选择的成长战略，有选择的重点投资或不投资。 瘦狗业务-采用紧缩战略，不再投资。 三、通用矩阵法（GE法） （一）概念 -是根据行业吸引力（市场引力）和企业竞争地位（企业实力）对企业的全部业务（产品）进 行综合评价的方法。 （二）通用矩阵的基本过程 1、确定行业吸引力（EFE ）和竞争地位（IFE ）的关键影响因素。 行业吸引力的影响因

24、素一般包括：市场增长率；市场规模；市场价格；行业集中程度；行业 获利能力；竞争结构；技术、社会、政治法律因素；资金需求；规模经济等。 竞争地位的影响因素一般包括： 相对市场占有率；销售增长； 产品差别化；生产能力；技术能力；营销能力；管理能力等 2、综合评价行业吸引力和竞争地位 3、绘制九象限图 4、确定对策 1、2、4象限 成长战略 ,大量投资。 3、5、7象限 稳定或有选择地成长战略，不投资或有选择的重点投资。 6、8、9象限 紧缩战略，一般不投资。 四、产品 /市场演变矩阵（寿命周期组合平衡法， P/MEP 矩阵分析法） （一）概念 -根据产品 市场的发展阶段和企业的竞争地位综合评价企业

25、全部业务（产品）的 方法。 （二）基本原理 1、确定产品 市场发展阶段和企业竞争地位的划分标准。 根据产品寿命周期的特征，可将产品 市场发展阶段分为开发期、增长期、整顿期、成熟 饱和期、衰退期。 企业竞争地位的划分与 GE 矩阵同 2、绘制象限图 纵轴-产品 市场发展阶段 横轴 -企业竞争地位 圆圈 -大小表示行业不同的相对规模，阴影部分表示企业各业务（产品）的市场占有率 3、分析评价 （三）三种典型的产品 /市场演变矩阵 第八章、企业战略与组织结构 第一节、组织结构与企业战略的关系 一、组织结构的概念 组织结构就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。 二、组织结

26、构跟随战略（钱德勒） 制定新战略 - 出现新的管理问题 - 组织绩效下降 - 组织绩效得到改进 - 建立新的组织 结构 *依据 -战略的前导性与结构的滞后性 第二节 组织结构的发展 一、传统组织结构类型（回顾） 简单直线式结构 职能（功能）结构 事业部结构 战略经营单位结构（超事业部） 矩阵结构 二、新型组织结构 团队结构 虚拟组织 网络组织 学习型组织 （一）团队结构 概念 -是指企业通过采用团队来完成工作的结构模式。 特点 -打破部门界限，并把决策权下放到团队员工手中。 类型-解决问题型团队、自我管理型团队、多功能型团队。 （二）虚拟组织 1、概念：指突破企业有形界限，企业只保留核心资源，

27、而把非核心资源分包给其他组织完成的 组织。 2、虚拟组织的特点 虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性。 虚拟组织共享各成员的核心能力 虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动 （三）学习型组织 1、概念-是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立 起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。 2、学习型组织的五项修炼 培养自我超越-实现心灵深处的渴望 改善心智模式-用新眼光看世界 拥有共同愿景-打造生命共同体 强调团队学习-激活群体智慧 形成系统思考-见树又见林 三、企业不同发展阶段的总体战略与组织结构的匹配

28、 企业发展阶段战略类型组织结构 新生期市场渗透、市场开发 一直线结构、职能结构 成长叽产品开发、纵向整合职能结构、事业部结构 成熟期关联型、非关联型多角化一事业部结构、战略经营单位结构、矩阵结构 四、业务层战略与组织结构的匹配 （一）总成本领先战略的组织结构 （二）差异化战略的组织结构 （三）重点集中战略的组织结构 重点集中战略的组织结构是较为灵活多样的，主要视企业规模和市场覆盖的地理范围而定。 如果企业的规模较小，简单结构是最佳选择；如果企业规模较大，那么就需要考虑职能式结构。 在实施差异化集中战略的企业，组织结构趋于有机化；在实施低成本集中战略的企业，组织 结构趋于机械化。 （四）总成本领

29、先暨差异化整合的组织结构 将两种战略结合起来通常会非常困难。但随着柔性制造系统的产生，生产制造部分的刚性瓶颈 问题得到了部分解决，因变换产品品种而引起的成本上升已不像过去那么严重；再辅以横向跨 部门的协调（如跨部门的团队），有些企业已经能够有效地实施成本领先与差别化相结合的战略。 组织结构应强调部门之间的横向联系，但更重要的是要建立企业文化，使部门间能够自愿地沟 通协作，并致力于创造成本和差异化。 第九章、企业战略变革 第一节、战略变革的概念及其动因 一、战略变革的概念 是企业为取得或保持持续的竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要 发生变化时，围绕企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义，而改 变企业的战略思维以及战略方法的过程 。 二、战略变革的动因 （一）环境动因一随着环境的变化，企业的战略也会老化过时。环境变化的动态性、复杂性与 不连续性隐含着无数现实的或潜在的机会与威胁，影响着战略变革的决策与实施。 （二） 企业自身的动因 由企业原因所带来的变革因素主要有： 企业生命周期 企业资源