行政主管工作技巧【一份参考价值极大的专业资料】

1、行政主管的工作技巧一、科学思维 正确的思想来自于实践。办公室主任要学会运用调查研究的方法，坚持实事求是的原则才能掌握科学的思维方式。这包括以下几个方面的具体内容。 从实际出发思考问题。这是马克思主义最基本的观点，也是办公室主任科学思维的基础。无论是参与政务，协助领导决策，还是办理具体事务，办公室主任都应当立足现实，从本单位、本部门的实际善出发，创造性地执行中央的路线、方针、政策和上级有关的指示精神，从而达到主观与客观、理论与实践的辩证统一。 系统思维方法，即用现代系统理论指导人们观察问题、分析问题的思维方法。现代系统理论特别强调事物的整体性，这种整体性认为世界上一切事物都是由各部分以特定结构组

2、合的、具有特定功能的有机整体。整体与部分、部分与部分、整体与环境不可分离。整体的性质和规律，只存在于组成其各要素的相互联系、相互作用之中，各组成部分孤立状态的特征和活动的综合，并不能反映整体的特征和活动方式。这就要求办公室主任研究问题、处理工作时要把研究和工作对象如实地作为有机整体对待，从整体出发，从全局入手，把事物的各个部分、各个方面和各种因素有机地联系起来，加以综合、系统地考察，从整体和部分相互结合、相互依赖、相互制约、相互作用的关系中去揭示系统的特性和规律性。这也与辩证唯物主义者用联系的、发展的眼光看待事物的要求相吻合，否则难免导致顾此失彼、挂一漏万。 用发展观点看待一切。任何事物都是处

3、在一定的发生、发展和消亡的过程中，不变的事物是没有的。我们研究问题，要联系一定的历史条件，随着情况的发展而变化，不能固定一点，用永恒不变的模式去剪裁不断发展、变化的现实。用发展观点看待一切，就要求办公室主任要立足现实，着眼未来，要弄清各项重大工作的发展变化趋势，弄清哪些情况的出现是必然的，应该及时采取措施顺应和促成其发展；哪些是应该控制和可以避免的，才能使自己的工作处于主动，立于不败。 二、思想教育 重视对人的教育是中国传统文化的重要特点之一。思想教育和政治工作更是中国共产党在革命和建设事业中行之有效的方法。在新的历史条件下，办公室主任要善于采取灵活多样的形式，针对办公室工作的特点，富有成效地

4、做好思想政治工作，激励全体工作人员的工作热情和献身精神，把大家的力量凝聚到建设社会主义现代化事业上来。思想政治工作方法内容很多，基本上可以概括为以下十七个方面： 正面教育，以理服人。它主要通过组织学习、作报告、开展各种宣传活动，正面地向群众进行理想纪律教育、形势任务教育、革命传统教育、社会主义民主与法制教育等等，从而提高群众的政治觉悟和思想水平，鼓舞和调动他们的工作积极性。 重视个别工作，一把钥匙开一把锁。该方法的基本特点是：要在摸清对象的具体情况，掌握其个性特征的基础上，实事求是的予以科学分析，并提出相应的解决办法。 思想教育与知识教育相结合。这种方法具有灵活多样、寓教于乐、寓教于“学”等特

5、点，实践表明它受到比较广泛的赞誉和欢迎。在思想政治教育中，要充分运用丰富的知识内容，去启迪人们的心灵，使人们在接受教育过程中，同时得到知识启示、道德熏陶、艺术感染，从而达到思想教育与知识教育双丰收的结果。 以诚相待，以情感人。同教育对象作知心朋友，与他们沟通，情感交流，是提高思想政治工作有效性的重要途径。为此，办公室主任要同工作人员打成一片，真心实意的作他们的知心朋友。要通过日常业务工作和各种活动，广泛开展谈心活动，随时掌握每个同志的思想情绪，推心置腹、有针对性的做好思想政治教育工作。 树立榜样，典型示范。榜样的力量是无穷的。通过典型示范，根据各个不同历史时期党的路线、方针、政策以及思想政治教

6、育的目的要求，尤其注意发掘员工自己身边的先进人物和事例，使思想政治教育的目标形象化、具体化，从而形成一个群众性的学先进、赶先进的热潮。 扬善为主，激励上进。办公室主任要善于用于表扬和批评相结合的方法，要善于发现每个同志的长处，看到他们每一个哪怕是微小的进步，肯定其成绩，并善意的指出其工作上的不足，帮助他们改正缺点，纠正错误。特别是当有的同志在工作中出现漏洞时，要善于循循善诱的做好思想政治工作，帮助他们总结经验教训，切不可过多指责或求全责备，更不应讽刺挖苦，苛求他人，多做自我批评。 关心群众生活，解决其实际困难。办公室主任要注意掌握和解决工作人员工作和生活上的实际困难，为他们更好的工作创造方便条

7、件，解除其后顾之忧。要及时了解下属工作人员的心理状态和物质、精神需要，属于合理的要求而又能够解决的事情，应及时帮助解决；对于不合理的要求，或一时解决不了的事情，也应给予必要的解释和说明，求得理解和支持。 三、领导作风和艺术 办公室主任的领导作风，主要表现在处理事务过程中所具有的思想品德、知识素养、领导方式及经验风格。作为办公室主任应当突出注重实事求是、严于律己和民主作风。 实事求是。这是马克思列宁主义、毛泽东思想和邓小平理论的精髓，是我们党一贯倡导的优良作风。实事求是的优良的作风，在办公室主任工作中具体表现出求实、求是、求真，一切按客观实际情况办事。无论是协助领导决策，还是办理具体事务，都要面

8、向客观现实，一切从实际出发，按客观规律办事。这就要求办公室主任要少说空话、多办实事、不图虚名、不做表面文章，说老实话，办老实事，做老实人，不弄虚作假，不文过饰非，不欺上瞒下，不投机取巧，定计划、抓工作务求落实。同时应当不唯书，不唯上，正确对待上级指示。作为办公室主任对领导机关和领导同志的指示和决定，无疑应坚决执行，这是组织纪律性的表现；但是，在执行领导的指示和决定时，一定要结合本部门、本单位的实际情况，创造性地加以执行。这就要求把求实精神和革命胆略相结合。强调实事求是，不是听天由命，在客观情况面前无所作为；而是要勇于开阔、善于进取，把求实精神和革命胆略有机结合起来，这是现代领导者的特有品质。各

9、级党政机关的办公室主任，尤其需要这些特殊品质和工作作风。只有这样，才能在自身工作中，破除迷信，解放思想，真正坚持实事求是的原则，严于律己。这是一种伟人的美德，也是一种合乎中国优秀传统文化的领导风范，即所谓的“修身齐家”。办公室主任或作为领导层的一员，或作为领导身边的“近臣”，更应当身体力行，做严于律己的楷模。要模范地遵守国家的政治法律，树立全心全意为人民服务的思想，除了制度和政策规定范围内的个人利益和工作职权外，不谋求任何私利和特权；要自觉遵守和维护党和国家的各项制度，识大体，顾大局，克己奉公，不做有损于全局的事；要坚持党性，反对派性，自觉地抵制各种腐朽思想的侵袭；要加强对子女和亲属的思想政治

10、教育，教育他们遵纪守法，维护国家政策，为群众做出表率。在政务和事务处理过程中，分清公私，先公后私，公事公办，私事私办，尤其对混淆公私的所谓“公私兼顾”要力求避免，否则办公室主任难免被人视为“办私”。 民主作风。这是群众路线在领导工作中的具体体现。办公室主任在工作中的民主作风主要表现在： 密切联系群众，遇事同群众商量。办公室主任在工作中，要努力倾听群众的意见，切忌独断专行，偏听偏信。特别是协助领导作出重大的决策，或者与群众切身利益密切相关的事项，办公室主任更应当广泛听取各方面群众的意见，同群众做知心朋友，尽可能取得绝大多数群众的理解、同意和支持。领导做出决定以后，办公室主任还要深入群众，以便随时

11、了解群众的各种反映，改进领导工作；同时还要采取各种适当方法向群众做宣传，把领导的决定化为群众的自觉行动。 要注意发挥群众的积极性。民主作风的本质，就在于调动、发挥群众的积极性。办公室主任，要对其下属的干部、群众的政治思想情况、业务能 力、工作志趣、业余爱好以及家庭环境等情况尽可能的了解和熟悉，并在不违背国家政策和法律的情况下，尽可能帮助解决其工作、生活中遇到的各种问题和困难。同时，要在自己的职权范围内尽可能为本单位的干部、群众创造发挥能力和培养提高的机会。 妥善处理好民主与集中的关系。发扬民主作风，并不是不要集中，而是要坚持民主与集中的统一。办公室主任在处理民主与集中的关系问题上，要根据当时的

12、形势和变化了的情况，对不同情况有所测重。比如，在领导决策前，要充分发扬民主，协助领导广泛收集同决策相关的各种情况和信息，然后进行充分的研究和论证，为领导提出可供选择的多种方案。在领导决策之后，办公室主任要通过调查研究，了解和掌握决策的贯彻执行情况，要强调集中统一，把领导的决定化为群众自觉的、统一的行动。 办公室主任的领导艺术主要表现在科学管理和知人善任两个方面。作为领导进行科学管理，首先要把握全局，思维敏捷，然后善于权衡利弊轻重，还要有随机应变和果断决定的能力。而知人善任强调的是用人艺术。 所谓把握全局，是要求办公室主任在工作安排上要深谋远虑，总揽全局，抓住要害，随机决断，把握工作的主动权。切

13、忌工作中被庞杂的事物和头绪所缠绕，甚至一叶遮目，不见泰山，抓芝麻丢西瓜。这就要求办公室主任做到： 总揽全局抓大事。“不谋全局者，不足谋一域”。办公室主任要具有全局的、系统的观点，把本单位的中心工作同其他工作有机的结合起来，把办公室这一局部性工作与全局的总目标和发展趋势联系起来，把办公室当前的具体工作同全局整体发展规划联系起来。在抓办公室内各项具体工作时，也要从办公室的总体需要去考虑，防止顾此失彼，给整个工作带来被动。所以，办公室主任考虑室内一部分工作时，要顾及到另一部分；侧重抓一个方面是，要有利于、甚至少不影响另一方面的工作。这样方能达到“齐头并进，重点完成”的行政目标。 立足当前谋长远。“不

14、谋万世者，不足谋一时”。办公室主任工作同其他任何领导工作一样，从职能上讲具有超前性。这种超前性决定了办公室主任必须要有立足当前谋长远的预见未来的本领。发展的观点是唯物辩证法的基本观点之一。用发展的观点看待一切，就是要动态的分析问题，要立足当前谋长远。高水平的办公室主任，眼睛都不是只盯着现实，而总是像善弈者那样，注意多看几步棋。即使是富有领导经验的办公室主任，若预见未来的意识一旦减弱，其领导艺术的生命力就将开始衰退。一个办公室主任要使自己的智慧之树常青不谢，领导艺术之渠永不干涸，就应在面向未来中不断汲取“活水”。 见微知著抓本质。办公室主任要有细致的观察力，要对周围环境的变化和新事物、新情况、新

15、问题有敏锐的感知力，并善于从细微处发现别人发现不了的东西，要从一点点“小苗头”及时感知并把握事物的本质。 随机应变决断。办公室主任工作必须迅速果断。对于看准了的事情，一定要争分夺秒，当机立断；对于一时还把握不了的事项，要多方面收集有关情况，权衡利弊，及时地作出处理决定，或提出可供选择的处理意见，供领导决断时参考。因此，办公室主任是否有工作的全局观念及整体把握，最终还在于能否随机决断，随机决断是驾驭全局的关键一环。 办公室主任的领导艺术和管理水平集中表现在其用人艺术方面，这就要求他做到以下几个方面的工作。 选贤任能，知人善任。为政之本在于择人。办公室主任工作点多、面广、线长，尤其需要选贤任能，做

16、到知人善任。选贤任能即是要按照德才兼备、任人唯贤的原则，把那些思想品质好、业务能力强、文化水平高、身体素质适宜且具有开拓精神和求实精神的同志选拔、安排到合适的岗位上去，力求使人员和任务相匹配。知人善任即是指要细心地考察干部，确切地了解员工，精心选派，合理使用，认真培养。 用人所长，扬长避短。任何一个人都有优点和缺点，不同类型的干部也有不同的专长和不足。对干部的考查、培养、使用，一定要做到客观、公正、全面，要善于发挥下属的长处，调动广大干部、群众的积极性，用人所托，扬长避短，以便做到人尽其才，才尽其用。对于那些敢于直言，确有真才实学，但由于某些原因而受到人们误解而有争议的人物，办公室主任一定要力

17、排众议，态度鲜明，给予有力的支持或举荐。 宽以待人，团结为重。人们在共同工作的相互交往中，对事物往往会有不同的看法，彼此间难免会发生矛盾冲突。作为一名办公室主任，就一定要胸怀宽阔，善于团结不同观点的人员一道工作，甚至团结那些反对过自己并被实践证明是犯了错误的人。在选人、用人问题上，要襟怀坦白，豁达开朗，宽以待人，善于律己，这样才能做好办公室主任工作。 合理授权，量才而行。用人之道在于授权。办公室主任要按照分工负责的原则，将重任委授于各个下属，让他们充分发挥其主动性和创造性，独立的完成各项工作任务。这样一方面可以让下属经受锻炼，增长才干；同时使自己有更多的经历和时间协助领导决策。 企业中业务人员

18、可考查其“业绩”，然而企业中一些非业务部门，比如行政部门，甚至业务部门中的有些非业务人员，他们的“业绩”如何考核？行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。“业绩”量化 “业绩”并不只是那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是包括企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况；其中有些“业绩”是无法用经济指标来衡量的。那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的“业绩”？从实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能

19、够比较好地解决这个问题。 1、计划管理以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：“一定质量要求下的”、“工作量”、“工作进度”。 2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。 这样一来，实际上已经把非业务人员的“业务”考核“计划管理”与业务人员的“业绩”考核与统一起来了。 “素质”考核考什么？ 企业不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对

20、非业务人员中的各个岗位的要求也不一样，考核制度必须体现出这种差别。 1、“素质”考核必须体现积极的价值导向。 通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有“劳动纪律”、“尊重同事”、“言谈举止”、“知识广度”等，全则全矣，但是毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就是以使人畏首畏尾趑趄不前。 对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”，不宜如此面面俱到。 2、“素质”考评中究竟应该考查什么？ 在对企业管理人员的素质考评中，

21、应作三个层次的要求：对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，是对于部的基本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。“能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较贡献”，则对管理者的最高的要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，便体现了公司的价值导向，是极为重要的。 对于管理人员，还有应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考

22、查中，不但具体的要示应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。 如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，应是50:40:10；对于中层，应是30:40:30；对于基层，则是10:30:60。另外，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%

23、，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。 对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。 先分后合 “素质考核”与“业绩考核”要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，“业绩”考核与“素质”考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。 有的企业每月都评一次“业绩”与“素质”，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？但不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。 再者，“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”；而有的企业也将其

24、交付“考评”，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。对确实找不到直接量化指标的岗位或个人，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等。 其三，“业绩”应该是短线考查项目，“一月事一月毕”；年终再来笼统考查一次，有不少弊病：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；干部员工每月的得与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分爱到了否定，

25、按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而“素质”本就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚？ 其四，“业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。 业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主和害进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不

26、仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在具体评时将被考核者的“做事”与“为人”二者严格分析，避免使被评议者遭不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。 考核与奖惩、任用挂钩 最后要指出的是，业绩考核主在与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩。行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，即使月度考核了，结果也最好只作为员工改进工作的意见。半年或一年做一次与年终奖、工资调整相联系的考核。在同样职位上，广义的“业绩”应是决定分配的唯一标准。而素质考证主要与人员任用、干部提拔挂钩；人员任用、干部提拔不但要看有关人员的“业绩”，而且要以素质

27、考评为依据，正如军队中不以战功为选拔将领的唯一依据、业务员不因其业绩好就能当经理一样。影响中国企业的十大管理方法管理方法- 頭腦風暴法 头脑风暴法 倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换这些苹果，那幺，你和我仍然都只有一个苹果。但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这种思想，那幺，我们每个人将各有两种思想。肖伯纳（英国大文豪）直升飞机扇雪 美国北部某地区冬季格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响了通信。 过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理尝试着解决这一难题。他召开了一次座谈会，参加会议的是不同专业的技术人

28、员，同时他要求与会人员必须遵守以下四项原则： 自由思考 即要求与会者尽可能解放思想，不受拘束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否符合常规做法和逻辑。 延迟评判 即要求与会者在会上不要对他人的设想品头论足，不要发表“这主意好极了”、“这种想法太离谱了”之类的贬抑或赞誉之词。至于对设想的评判，留给会后组织人员来考虑。 以量求质 即鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证有价值的设想的产生。 结合改善 即鼓励与会者积极进行智力互补，自己提出设想的同时，注意考虑如何把两个或更多的设想结合成一个更完美的设想。 按照这种会议规则，大家纷纷发表意见。有人建议设计一种专用的电线清雪机；有

29、人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升飞机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上无人提出疑义。 有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，突发奇想，一种简单可行且高效率的清雪方法就此产生了。 他想，每当大雪过后，出动直升飞机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨产生的风力即可将电线上的积雪迅速吹落。于是他马上提出“用直升飞机扇雪”的新设想，这个设想又引起其它与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。 会后，公司组织

30、专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机、采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难见成效。那种由“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既经济又高效的好办法。 经过现场试验，公司发现用直升飞机扇雪果然奏效，一个悬而未决的难题，终于巧妙地得到了解决。而这家电子信公司经理提出参加会议的四项原则就是头脑风暴法的主要思想。让头脑卷起风暴 所谓头脑风暴法（brain storming，简称bs法），实际上是一种智力激励法。它是由美国创造学家a.f.奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发性思维方法。

31、 此法经各国创造学研究者的实践和发展，如今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。 这种方法的英文原文是brain storming，直译为精神病人的胡言乱语，奥斯本借用这个词来形容会议的特点让与会者敞开思想，使各种设想在脑海的相互碰撞中激起创造性的“风暴”。 头脑风暴法一般可分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。直接头脑风暴法是在专家群体决策的基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的一种方法；质疑头脑风暴法则是对前者提出的设想、方案进行质疑，并分析其现实可行性的方法。 在群体决策中，群体成员的心理往往会受到相互作用的影响，它常常导致人们的意见倾

32、向权威或大多数人的意见，形成所谓的“群体思维”。群体罹不但削弱了群体的批判精神和创造力，而且也损害了决策的质量。 为了保证群体决策的有效性，提高决策质量，头脑风暴法先后经历过数次改善。在实际应用中，头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，而不是一个决策过程。与肖伯纳交换思想 创新从何而来？可以来自冥思苦想之后的茅塞顿开，也可以来自外部刺激所激发的灵感。在工作、生活中往往存在个人、他人、集体三种萌生创意的源泉。 来自于个人的创新关键在于超越自己，更准确地说是超越过去的自己，这是最困难的事情之一。来自于他人的创新就是超越他人，站在别人的肩膀上，以求看得更远。学习、借鉴，再到思考，提出“怎样做得更好”的创

33、意这种方法即便对不习惯创新性思维的个人也是适用的。 创新的发展历程，创新方法的研究，从20世纪30年代开始起步，40年代奠基，50年代发展，60年代飞跃，70年代盛行，80年代普及。由于创新工程的复杂性，其理论体系至今尚不完善，但这并不影响其开发、普及和发展。据统计，目前已提出创新方法340余种，其中头脑风暴法是其中最重要的，也是最常用到的方法。 英国大文豪肖伯纳曾经说：“倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换这些苹果，那幺，你和我仍然都只有一个苹果。但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这种思想，那幺，我们每个人将各有两种思想。”肖伯纳的名言，与头脑风暴法有如同出一

34、辙。头脑风暴法的缔造者奥斯本，则倡导在智力激励中开展创造！ 发明创造的实践表明，真正有天赋的发明家，他们的创造性思维能力是平常人所不及的。但即使普通人，如果能相互激励，相互补充，引起思维“共振”的话，也会产生出许多闪光的新创意或新方案，正如俗话所说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。 奥斯本的头脑风暴法也就是“集思广益”。“集思广益”本身并没有什幺高深的道理，问题在于如何做到这点。开会是一种集思广益的方式，但并不是所有形式的会议都能达到让人敞开思想、畅所欲言的效果。 奥斯本的贡献，就在于找到了一种能有效地实现刺激和信息增值的听任规程。头脑风暴法问世以后，在美国迅速得到推广，日本企业也开始纷纷效仿。 有

35、一家汽车生产企业在一次有关新型车辆转达向架设方案研讨中，前两天的发言尽管很热烈，在讨论在有价值的新创见并不多，后来，会议组织者试用头脑风暴法再次研讨，结果很快获得30多条有创见的新设想，收到了令人满意的效果。碰撞思想的火花 创造力人皆有之。但是，由于个人的知识、经验、思维方式等的局限性，创造力的发挥往往会受到各种阻碍。如果将许多不同的意见和想法聚集在一起，使之在一种热烈、活跃和自由的气氛下交流和碰撞，便会打破由单一模式形成的思维障碍，扩大新创意产生的可能性。 头脑风暴的主持者应尽可能激起参会者的思维“灵感”，让他们在无形中感到有一种急于回答的追切性。一般情况下，主持者在“头脑风暴”开始时采取询

36、问的做法，因为主持者几乎不可能在会议开始5分钟内创造出一种能自由交换意见，并使参与者踊跃发言的气氛。 因此，主持者的一些主要活动也仅局限于会议开始时，一旦气氛活跃起来以后，新的设想就会源源不断地涌现出来。 此时，主持者只管根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。同时需注意，发言越多，意见就可能越多，所论问题也会越广越深，出现有价值设想的概率也就越大。 会议提出的设想应由专人做记录，并在会后由分析组对会议产生的设想进行全面、系统地处理，以便下一个环节的使用。通常，系统化的处理程序是指如下几条： 针对所提出的设想制定名称一览表； 用简单易懂的语句描述每一设想的主旨； 从中寻找一再出现的和互为补充的

37、设想，并在此基础上形成新的综合设想； 提出对设想进行评价的准则； 在决策过程中，针对上述方案和设想，还需采用质疑法进行质疑和完善。 对设想和方案进行质疑，这是头脑风暴法中必不可少的过程。这一过程通常需要经过三个阶段。 首先，要求参加者对提出的每一个设想都要进行质疑，进而全面评论。评论的重点是有碍设想实现的所有不利因素。在质疑过程中，可能会产生一些可行的新设想。 其次，是对每一组或每一个设想，制定一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。质疑头脑风暴法禁止对存在的设想提出肯定意见，而鼓励提出批语和新的可行设想。 再次，对质疑过程中提出的评价意见进行全面分析，以便最终形成一个对解决所讨论问题切实可行

38、的设想一览表。对评价意见的评估，在质疑过程中是相当重要的。因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是被放在首要地位予以考虑的。 最后由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组最好要吸收一些有能力对设想实施作出较准确判断的专家参加。若须在很短时间就重大问题作出决策时，吸收这些专家则可以大大提高工作效率和质量。 不可忽视的一点是，头脑风暴法实施的成本是相当高的，同时，头脑风暴法要求参与者在各方面都要有较高的素质和一定的知识水平。所有这些因素的满足程度都会影响头脑风暴法实施的效果。延迟对他人的评判 作为一种创造能力的集体训练法，头脑风暴法将一个组的全体成员

39、组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、积极发挥创造性解决问题的最有效的方法。在实施过程中要把握如下四条基本原则： 排除评论性批判即针对提出的观念发表评论要在以后进行，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。在此过程中不裁判，强调“宽松”。鼓励“自由想象”提出的观念越荒唐，可能越有价值。欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种积极的气氛，激发参加者提出各种新厅的想法。头脑风暴法是为了克服从众压力的一种相对简单的方法。它通过一种思想产生的过程，鼓励提出不同种类的方案设计思想，同

40、时禁止对各种方案进行任何批评。在这里，它追寻的是“奇”，也是“新”。要求提出一定数量的观念提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念，从而产生有价值观点的有性就越大。不应忽视来自任何微弱声音中的建议，所有的主张都应被记录下来并予以考虑。探索研究组合与改进观念除了要求会者本人提出设想以外，还要求与会者考虑，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，以便产生一个新观念；叹得探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论的问题通过客观、连续的分析，从而找到一套切实可行的方案。因此，它在企业决策

41、中有着广阔的应用前景。头脑风暴法的实施当组织中的人员在会议中各抒己见，相互启发时，要遵从的重要原则是，让每个人畅所欲言，不要轻易批驳别人的设想。在典型的头脑风暴会议中，许多人围桌而坐。群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明要讨论的问题，然后让成员在一定的时间内提出尽可能多的方案，不允许其间存在任何批评，并且所有方案都尽可能记录下来，留待稍后讨论或分析。采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，扼要说明要进行决策的主题，说明会议的规则，尽力创造一种融洽轻松的会议气氛。智力激励法是一种通过会议的形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或意见，并以此激励与会者

42、的创意及灵感，从而产生更多、更新颖的方案。举行头脑风暴会议时应该明确以下几项内容：对象：一般员工、管理者、监督人员领导干部都可参与，并根据需要，可以从各阶层人员中分别抽几名。目标：培训参加人员的创造性思维，激发他们的想象力，以得到创造性的构想。内容：根据各企业的需要来确定，如给产品命名、生产新产品需要进行大量的构想。方式：会议讨论方式。时间：会议时间一般为30分钟左右。过程：在一个小姐或者大组中选择一名主持人和一名记录员。通过集体讨论来定义问题或者概念，确保每人都对将要探索的问题做到心中有数。开始时可以集体自由讨论。记录员记录下所有的响应，使得每个成员能够看到这些反映。确保在讨论结束以前不要评

43、价或批评任何回答。一旦集体讨论结束，马上检查记录结果，并开始对各种响应进行评价。检查这些响应记录的时候，一些最基本的要求包括：找出重复或者相似的答案；将相似的概念归结在一起；剔除明确不合适的响应。精简了记录清单以后，继续通过小姐讨论的方式，讨论剩余的响应内容。同时，还应要求头脑风暴法的所有参加者都具备较高的联想思维能力和分析、解决问题的能力。在进行“头脑风暴”时，应尽可能创造一种有利于把注意力高度集中的环境。一些最有价值的设想，往往是在别人提出设想的基础上，加上自己的设想而形成的。所以，头及风暴产生的结果往往可认为是专家组成员集体“智能的结晶”，是专家组这个宏观智能团互动作用的总体效应。20世

44、纪30年代美国普及创造发明学教育，其中“头脑风暴法”的影响尤为突出，该方法首先在大学、工厂得到普及，后来推广到军队、公司。通过培训，美国大众知道如何用创造性的方法来工作，因此极大地推动了社会的发展。日本把21世纪作为创造力开发的世纪，日本战后发展之所以如此迅速就是借鉴了美国的经验普及创造力教育的结果。此外其它一些国家也陆续采用了这种行之有效的方法。据有关专家预测，不久的将来这股风暴还会“席卷”世界的每一个地方。管理方法-德爾菲法德尔菲法是在20世纪60年代由美国兰德公司首创和使用的一种特殊的策划方法。德尔菲法是古希腊的一座城市，因阿波罗神殿而驰名，由于阿波罗有着高超的预测未来的能力，故德尔菲成

45、了预测、策划的代名词。 所谓德尔菲法是指采用函询的方式或电话、网络的方式，反复也咨询专家们的建议，然后由策划人作出统计，如果结果不趋向一致，那幺就再征询专家，直至得出比较统一的方案。这种策划方法的优点是：专家们互不见面，不能产生权威压力，因此，可以自由地充分地发表自己的意见，从而得出比较客观的策划案。 运用这种策划方法时，要求专家具备策划主题相关的专业知识，熟悉市场的情况，精通策划的业务操作。专家的意见得出结果后，策划人需要对结果进行统计处理。但是这种方法缺乏客观标准，主要凭专家判断，再者由于次数较多，反馈时间较长，有的专家可能因工作忙或其它原因而中途退出，影响策划的准确性。 德尔菲法德尔菲是

46、古希腊城名，相传城中阿波罗圣殿能预卜未来，因而命名。德尔菲法是60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智能、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。德尔菲法的一般工作程序如下：（1）确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。（2）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包

47、括理论和实践等各方面专家。（3）以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。（4）对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果，时间过短因专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰因素增多，影响结果的客观性。这种方法的优点主要是简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执已见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；同时也可使大家发表的意见较快收敛，参加者也易接受结论，具有一定程度综合意见的客观性。但缺点是由于专家一般的时间紧，回答

48、总是往往比较草率，同时由于预测主要依靠专家，因此归根到底仍属专家们的集体主观判断。此外，在选择合适的专家方面也较困难，征询意见的时间较长，对于需要快速判断的预测难于使用等。仅管如此，本方法因简便可靠，仍不失为一种人们常用的定性预测方法德尔菲法德尔菲法既能发挥专家集体智能，又可以避免专家会议的缺点。通过背靠背地发表意见，可以把心理因素的影响降低到最低限度。这种方法对于解决被认为有困难的、有争论的和带有感情色彩的问题相当有效。牧野仲显一（日本内务大臣）预测技术的重要突破随着知识经济和信息技术的迅猛发展，经济环境变得日益复杂，科学技术日新月异，市场需求变幻莫测，这些都要求企业不仅要着眼于现在，更应该

49、关注于未来。虽然企业界和管理学界都知道，预测是联系现在和未来的惟一桥梁，但他们一直藞于找不到一种精确适用的预测方法。20世界40年代，人们终于在这一问题上获得巨大突破，一种被称之为德尔菲法的预测方法应运而生。德尔菲法是由o.赫尔姆和n.达尔克首创，经过t.j.戈尔登和兰德公司（randcorporation）对其进一步发展，逐渐成为一种成熟的预测方法。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，据说城中有座阿波罗审殿，据说可以预卜未来，人们故借用其名来表达这种方法在预测的领域的意义。1946年，兰德公司首次动用这种方法进行预测，不久该方法便得到广泛运用。德尔菲法是有关专家对企业组织某一方面的发展达成一致观

50、点的结构性方法，它是一种复杂、耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，其它的类似于名义群体法。德尔菲法依据一定的程序，采用匿名或背对背的方式、使每一位专家独立自由地做出自己的判断；专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与组织人员发生性地将结果反馈给各位专家，供他们作进一步的分析判断。通过两三轮次专家问卷调查，以及对调查结果的反复征询、归纳、修改、最后汇总成专家们基本一致的看法，并以此来作为预测的结果。德尔菲法的鲜明特点与其它的预测方法相比较，德尔菲法具有其它方法所不具备的一些特点，正是这些特点使得德尔菲法成为一种较为有效的判断预测工具。专业性德尔菲法吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学

51、识。这些专家一般都具备与策划主题相关的专业知识，熟悉市场情况，精通业务策划。匿名法德尔菲法采用匿名或背靠的方式，要求每一位专家独立自由地作出自己的判断，专家之间不得发生与主题相关的任何联系。收敛性在收到专家的问卷回执后，将他们的意见分类汇总，并及时反馈给各位专家，以便他们分析判断，直到最后对某一问题达成紸的意见。其间要进行多个轮次的征询归纳和修改。德尔菲法既能发挥专家们的集体智能，又可以避免专家会议的缺点。通过背靠背地发表意见，可以把心理因素的影响降低到最低限度，然后将各个专家的不同意见进行分类处理，经多次反复征询、分析处理，最后形成比较客观的预测结果。这种方法对于解决被认为有困难的、有争论的

52、和带有感情色彩的问题相当有效。德尔菲法避免了召集主管人员的花费，同时还可以获得来自各地的主要市场信息。当然，其缺点是太耗时间。当需要进行一个快速决策时，这种方法通常是行不通的。预测的程序和步骤根据德尔菲法的基本原理，预测的程序可简要地概括为以下步骤：（）预测筹划：确定预测的课题及预测项目，并且根据项目提出含义十分明确的征询问题。设立负责预测组织工作的临时机构，全面负责预测工作的组织、协调和管理。选择若干名熟悉所预测课题的专家，组成专家小组。按照课题涉及的知识范围，确定专家人选。专家人类的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄来定，一般不超过20人。另外，对专家的挑选应基于其对企业内外部的情况

53、的了解程度。专家可以是每一线的管理人员，也可以是企业高层管理人员和外请专家。例如，在估计未来企业对劳动力需求时，企业可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作为专家。（）专家预测：预测机构把鈌预测项目表及有关背影材料寄送给各位专家，并附上有关问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什幺材料。应为专家提供充分的信息，使其有足够的依据作出判断。例如，为专家提供所收集的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。各专家根据他们所收到的材料，以匿名方式独立对问题作出判断或预测。各个专家以无记名方式提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料提出预测值的。（）统计分析：工作人员将第

54、一组问卷的结果集中在一起编辑、加工和复制，对每个问题进行定量统计归纳。将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表进行对比，并且综合成新的预测表。（）分界咨询：将新的预测表再分别寄送给各位专家，每个专家根据这个统计归纳的结果，了解其它人的意见，然后提出自己的意见。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其它专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。第二次收集征询意见表，再进行统计、整理，然后再将统计、整理结果分发给各位专家，请他们再一次填写征询意见表，如此反复我次。逐轮收集意见并反馈给专家是尔菲法的主要环节，经过多轮反复征询意见，并让每位专家都知道现已存在的各

55、种不同意见，从而重新考虑自己的意见。如此的反复顺经过34轮，直到专家的意见趋于一致。（）表述预测结果：对几轮专家意见进行处理。可以用算术平均值来代表专家们的意见。预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字图表的形式表现出来。在营销领域的广泛应用市场经济中充满了不确定因素和未知事件，因此，需要通过市场预测不断为决策提出可靠的依据。作为最主要的预测方法德尔菲法对企业的经营管理起到重要的作用：可以为新产品的发展提供依据。即通过企业的长期销售预测，了解目前产品究竟处在寿命周期的哪个阶段。作为生产计划及采购计划的依据。即根据短期销售预测的资料，编制销售计划，同时根据销售计划假定年度和月度生产计划以及采

56、购计划。可作为资金计划、增资计划及人事计划的参考。如果销售预测显示销路不久后将大增，则应尽早拟定资金计划，开辟新财源，准备扩充设备，增加生产量。作为定价政策的依据。根据销售预测和市场占有率的大小，企业可决定何种定价策略较为有利，并采取对企业较为有利的相关策略。可据之拟定存量水平。如果企业不注重销售预测，则会出现生产过剩或不足现象。下面我们以某出版社采用德尔菲法对某一图书销售量进行预测的过程来说明这种方法在市场营销领域听应用。首先，该出版社会选择若干名书店经理、读者、编审、书评家、销售代表以及一些分支机构经理组成专家小组。将该专着与一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该书最低销售量、最可

57、能销售量和最高销售量三个数字，并说明自己作出判断的主要理由。随后，预测小组将专家们的意见收集起来，归纳整理后再反馈给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新给予考虑。专家们经过第一轮预测并得到第一次预测的汇总结果后，除书店经理b外，其它专家的意见在第二软预测中都做了不同程度的修改。在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的意见。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果确定为最低销售量20万册，最高销售量63万册，最可能销售量37册。在世界各国的迅猛扩展美国称得上是技术预见的先驱，同样也是开发技术预见方法的先驱，但美国后来将其研究重心移向了技术预测。相应地，他们在使用自己初期开发的两大方法论模式探索法和规范法时，也将其重心移向前者（探索法），并且围绕该模式又开发出