继任者计划流程介绍知识讲解

1、继任者计划流程介绍继任者计划流程Human ResourcesStaffing, Training & Organization Develop有准备好的人才一旦需要，就可以担当领导职责重点关注关键岗位、业绩出色员工和多样化建立高潜能人才库，为未来需求不断提升能力发展和保留业绩出色的人员改善或变动业绩不佳的人员Human ResourcesMs程竺巴普0下丁 Staffing, Training & Organization Dwvel管理层回顾目前的组织结构,制定未来变革的计划。管理人员回顾员工业绩和潜力管理团队人才回顾继任者计划和相关的HR工具Human ResourcesStaffing

2、, Training & Organization Develop组织结构分部/部门组织结构图绩效和潜能评估针对现在和未来职责的岗位要求 绩效评估-发展计划数据绩效潜能指导原则绩效潜能矩阵图（九盒图）人才回顾人才回顾指导原则放入九盒图中合适的位置员工情况数据表回顾组织结构Human ResourcesStaffing, Training & Organization Develop现在的结构是什么？ 现在的结构是否能够成功支持你们的业务流程？现在的未来的设想的具体变化（例如：战略重点转移，扩建或外包某区 域、汇报关系、职责） 变化的时间表?岗位需求：现在和未来Human Resources S

3、taffing, Training & Organization Develop1. 讨论某岗位现在和5年之后对关键领导力和专业 能力的要求2. 识别要达到这些要求所必需的技巧和能力3. 是被要成功承担此责任所需的重要工作经验岗位需求：现在和未来Human ResourcesStaffing, Training & Organization Develop现在和未来岗位需求举例:财务计划和分析国际谈判技巧项目管理管理能力/领导力专业知识人际和沟通技巧讲演/表达能力绩效/潜力矩阵Human ResourcesStaffing, Training & Organization Developmen

4、t绩效/准备就绪程度业绩出色/现己准备就绪业绩良好/ 尚需年新到岗位/尚需3年以上高潜能潜能的中等潜能适合目前岗位123456789绩效/潜力矩阵业绩出色/现己准备就绪业绩良好/ 尚需年Human ResourcesStaffing, Training & Organization Development绩效/准备就绪程度新到岗位/尚需3年以上高潜能高潜能 已经准备就绪1高潜能 尚需12年2高潜能 新到本岗位3业绩出色业绩良好新到本岗位中等潜能中等潜能中等潜能中等潜能尚未具备进一 的所有要求步提升456适合目前岗位适合目前岗位需要岗位变化适合目前 岗位业绩出色7业绩良好89-1高潜力-业绩出色

5、在目前岗位上专业能力出色-已经证明在新的领域的学习能力 表现出岀色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。行为表现 职业化.表现出与各层次人员出色的沟通能力-能够有效地与高管层次 沟通。完全自我激励，自我驱动一直表现出很出色的判断力乐于迎接更高的挑战和机会教育背景能够满足更高岗位的需求具备长期发展潜力-素质全面2高潜力-业绩良好在目前岗位上专业能力良好，需要了解此工作的其它方面 表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。还需要这些 技巧和行为表现的进一步完善。表现出出色的沟通能力，还需要更多与高管层次沟通的经验。完全自我激励，自我驱动表现出很好的判断力，还需要进一步完善乐于接受更高的挑战和

6、机会 教育背景能够满足更高岗位的需求具备长期发展潜力-还需要进一步培养-可以“拓展的候选人”3.高潜力-新到本岗位正在培养专业能力-有能力具备；需要时间 表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。需要时间 来培养和在不同类型的工作中运用这些技巧O 表现出良好的沟通能力-还需要时间来加强-完全自我激励，自我驱动表现出很好的判断力，还需要进一步完善 乐于接受更高的挑战和机会 教育背景能够满足更高岗位的需求 具备长期发展潜力-还需要进一步培养绩效/潜能矩阵指导原则（续）Human ResourcesStaffing, Training & Organization Development4中等

7、潜力-业绩出色騒野融尊闇雑藕具备一些扩展潜力。具备提升一级 表现出一定的领导力-还需要机会在此领域进一步发展。表现出良好的沟通能力。需要时间进一步发展。有能力自我激励，自我驱动在大多数情况下表现出非常好的判断力，并不是总能识别大局自我职业发展规划不太清晰教育背景不一定能够满足更高岗位的需求 -素质能力-超过一级的提升尚不能确定5中等潜力-业绩良好在目前岗位上专业能力良好，具备一些扩展潜力。超出一级的提升 尚不能确定。表现出领导力-还需要时间和发展机会进一步在此领域扩展。表现出基本的良好的沟通能力O 有能力自我激励，自我驱动，但不能一直保持 在大多数情况下表现出良好的判断力，并不是总能保持或总能

8、识 大局 自我职业发展规划不太清晰教育背景不一定能够满足更高岗位的需求 素质能力-需要一些发展性质的工作来使其移出此格子6中等潜力-新到本岗位尚在学习本岗位专业能力，进一步发展的能力尚未证实或不太确 定。尚在学习本岗位所需的领导能九需要时间来证明，长期的发展潜 力尚未证实或不太确定。尚在学习沟通能力，需要时间来发展和证明相关能力显示出具备自我激励，自我驱动的能力显示出具备良好判断力的能力，还不是总能识大局自我职业发展规划不太清晰教育背景不一定能够满足更高岗位的需求素质潜力超过一级的提升尚未证实或不太确定，还需在本岗位工 作一段时间。绩效/潜能矩阵指导原则（续）Human ResourcesSt

9、affing, Training & Organization Devel-7已经在合适岗位-业绩出色在目前岗位上专业能力出色。扩展其他领域的能力不是最佳方案。显示出良好的领导力，但不适合高一级别的岗位 在目前岗位上的沟通能力良好 能够自我激励，自我驱动,（但有时需要指导） 在大多数情况下表现出非常好的判断力，并不是总能识别大局 满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配 教育背景不完整，或不一定能够满足更高岗位的需求 业绩优秀-已经置于合适的位置上已经在合适岗位-业绩良好在目前岗位上专业能力良好。扩展能力有限。 具备有效的领导技巧，但不能一直保持 有效的沟通能力是个问题 不能够自我激励，自我驱动，

10、（需要指导） 不是总能够有良好的判断或识大局 满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配 教育背景不完整，或不能够满足更高岗位的需求 业绩一般-已经置于合适的位置上9已经在合适岗位-业绩不佳在目前岗位上专业能力不佳。扩展能力值得怀疑。 显示出不稳定的领导能力有效的沟通能力是个问题不能够自我激励，自我驱动，（需要不断指导） 常常表现出缺乏判断力，不识大局 不满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配。工作满意度有问题。教育背景不完整，或不能够满足更高岗位的需求。甚至不愿意进 一步学习。是否能长期保留在此岗位，需要评定。许多部门与高管一起进行定期的人才回顾部门负责人主动讨论在他们的组织里的高潜能候选人回顾员工

11、的情况和在九盒图里的位置讨论主要的业绩、背景、发展需求和目前进展也许会将高潜力员工请到总部，进行“开始了解你”的面 谈，以使员工能够在高级管理人员面前露面通过这些会议，也能对提升决定达成一致更熟悉分部人才共享候选人员的培养发展计划对其个人优势和待改进处提出建议，并与分部管理人员沟 通以实施讨论候选人员现在和未来的岗位机会讨论必须是无偏见的、坦白的和持续进行的人才回顾流程Human ResourcesStaffing, Training & Organization Develop管理团队开会回顾九盒图讨论定位于哪一个盒子确认意见不同结果更好地了解了有潜能的人才对每一个关键空缺岗位时的最佳候选人

12、达成一致关键空缺岗位的填补是通过长期继任计划的观点决定，而不是短期 需要人才识别和发展得很早发展计划更精确地反映出需要和职业规划对于有挑战性的职位，候选人准备得更充分对人才的定义和评估要有一致性在人才回顾的讨论中会进一步校准人才放置在哪一格只在必须的情况下共享用此信息负有责任需要从更高一级的管理人员获取意见定期持续的人才讨论是成功的关键在矩阵里的放置是动态的需要定期更新人才回顾指导原则-数据管理（续）Human ResourcesStaffing, Training & Organization Develop由于该信息的敏感性和可能曲解性，特制定了以下原则：继任者计划的信息每年至少更新两次（

13、第一和第四季度）除直属上司外，至少更高一级的管理人员必须参与回顾。 高级HR专家也应参与回顾流程。员工情况信息应有员工每年更新（一月一十二月），并 由他们的经理回顾。共同认可的变化必须由该员工书面记 录进入信息系统。Human ResourcesStaffing, Training & Organization Develop九盒图里的信息应与绩效评估，发展计划和其他HR工具保 持一致。继任者计划工具是为高层管理人员（战略、管理委员会和 他们制定的领导团队）准备的，其使用也应限于高层管理 人员。低层的经理的意见可以获取，但在获取时不能涉及 此工具。见所附的关于如何收集信息的“问题与回答”。Hu

14、man ResourcesStaffing, Training & Organization Develop不能告诉员工他们被置于哪一个“盒子”。此九盒图是由 领导者使用的，用以向公司提交继任者，并为制定发展计 划和与他们的员工进行职业生涯讨论。员工应关注的不是 他被放在哪个盒子里，应该是发展和职业机会。Human ResourcesStaffing, Training & Organization Develop人才回顾是继任者计划流程里的一个关键组成部分。此流 程的有效性取决于高层管理人员的参与和讨论中的公正坦 率。人才回顾应根据绩效评估，并频繁持续的进行（至少 一年两次）。讨论的频率应由

15、业务单位人员变动和HR计划 需求决定。制定了人才回顾的指导原则和建议流程。问题和回答管理继任者计划信息（续）Human ResourcesStaffing, Training & Organization Devel问题：我是否可以告诉我的员工他在哪个盒子里？回答：不行，不能与员工分享此信息。将员工对此的关心 转移到讨论其发展上来。员工应关注的不是哪一个盒子， 而应该是发展和职业生涯的机会。把这当作是一次坦诚的 反馈和发展计划会议的机会。准备好讨论此员工的绩效、 发展计划和职业兴趣。九盒图里的评估标准可参照作为沟 通点，引导你们的讨论。坦诚告知员工你对其业绩和潜能 是否适合其他职位的看法。询问

16、员工的职业兴趣和是否愿 意调动。员工想知道管理人员是否对其发展和职业抱负真 正感兴趣。已经置于合适岗位的员工也想继续学习和发展 技能，以做出更多的贡献。发展的谈话应着重于增加贡献, 不论是在现有职责范围，还是准备承担更多职责。Human ResourcesStaffing, Training & Organization Develop问题：我应该告诉一位员工他有潜能吗？-回答：在为员工提供反馈时，坦率和客观是很重要的。然而, 同样重要的是，不能将其期望值提升太高，也不能让一位员 工感觉他已经没有什么贡献能力了。如果一位员工有潜能承 担更多的责任，你应该让他知道，并与其分享他们应该做什 么以继

17、续向这些目标发展。不能承诺岗位变动，而且让他们 理解没有什么是可以担保的。Human ResourcesStaffing, Training & Organization Develop问题：我可以与我的下属经理讨论此绩效潜力矩阵工具吗？-回答：此工具是为高层管理人员准备的，仅由高层管理人员使用。但是，你可以以合适的方法获取员工的一些信息。这种信息可以收集，但不要涉及到此工具。例如：询问一位 员工的职业兴趣、调动意愿、和整体的承担更多职责的潜能 是可以的，但不应该谈到在矩阵里的位置。Human ResourcesStaffing, Training & Organization Develop问题：如果员工询问此工具，我如何回答？-回答：如果员工问到，就解释此矩阵图是为管理层所用， 以支持人才管理流程。请解释此流程的目标以及支持它的 工具都是为促进所有AB员工的持续发展的。将这样的谈话 引导到讨论他/她的发展上。利用此机会来讨论发展计划和 事业机会上。讨论员工还应该做些什么准备，以迎接更多 或不同的职责。Human ResourcesStaffing, Training & Organization Devel问题：如果一位员工认为自己是有潜能的，但作为经理的