民企并购之道(3)

1、并购后期整合后期整合是影响民企并购成功与否至关重要的因素，许多民企并购效果不佳症结就在于此。 我们认为，民企完成并购后应该从以下几个方而着力解决后期整合问题：（一）从实际出发，制泄和完善整合计划，妥善且迅速地整合。整合过程一般可分为准备和 执行两个阶段。在准备阶段，收购企业必须认真观察和了解被购企业，制立或完善整合计划。 整合计划在确泄收购对象时就已经开始考虑或制立了，但它很少与收购后的现实完全一致, 这就意味着收购公司在并购后需要对整合汁划进行适当的调整，且整合过程也应该适当灵 活，以适应现实的变化。整合过程的第二个阶段即实际执行阶段，涉及并购公司对目标公司 实际能力的移植，移植的模式和转移

2、过程的时间取决于整合的类型，此阶段关键在于妥善且 行动迅速。（-）通过分拆，集中精力经营核心事业，提高竞争力，降低经营风险。分拆是与并购相辅 相成的活动，就是出售公司业务的某些部分。当公司陷于财务困境或发生重大损失时，分拆 是一种能保住公司地位或战胜经济衰退的较好的手段。由于并购后，经营环境的变化，母公 司的战略焦点和重点可能改变，那么可将不符合经营方向、无利可图的资产或部门分拆出售, 将出售后所产生的财务、管理资源集中到企业最富竞争力的领域，以降低企业经营风险。（三）并购公司在执行整合时应以灵活、同情和理解的方式处理好同目标企业员工的关系。 整合中人的因素也一直是需要引起髙度关切与重视的问题

3、。按照财务和商业的标准，无论收 购优势多么明显，它们毕竟都是人创造的。再者，诚实的交易以及对人的关心是双方自愿合 作与赞同变化的必要保证，因此，并购公司在执行整合时应以灵活、同情和理解的方式处理 好同目标企业员工的关系。（四）企业在进行并购活动之前，应做好企业文化评估。实施并购前，要对双方的文化加以 重视，通过分析测量未来合作双方的文化差异，确龙差异给并购方带来的风险和成本，以及 制定应对措施，决定是否并购。从而在一立程度上避免了并购的盲目性，大大降低了并购的 风险。在进行文化整合时，要在两者之间找到互相兼容的切入点，既需要渐进的方式，也需 要并购企业高层管理人员具备有韧性和启发式的领导艺术。

4、另外，目标企业的员工一般会认 为整合是一个充满多变性、恐惧感和忧郁感的过程，整合会导致不履行承诺进而造成丧失信 心。为使两家企业全体成员之间建立起信任感和信用感，并购企业管理者必须通过灵活、同 情和理解的方式处理好这些关系。（五）从组织管理上对并购后的目标公司进行整合。目标公司被并购后，并购者必须按照全 球战略对原目标公司的组织结构进行合理的调整，使之与并购者的公司在组织结构、组织机 制上相适应，裁减多余的或重复的组织机构，增加需要强化的业务机构，对原目标公司的分 支机构或分公司也要进行相应的合理化调整。对原目标公司管理结构也要做相应的调整，因 为这是保证目标公司并购后能否得到有效控制的问题。

5、是按职能型、产品型、地域型还是混 合型进行整合，要根据并购者管理风格及原目标公司原有的管理风险综合考虑。如果两种管 理风格相近，就以并购者的管理模式对原目标公司的管理予以彻底的改造：如果两种管理风 格相差太大，就应在充分尊重原目标公司管理风格的基础上实现逐步的改造，以避免管理上 岀现不必要的冲突。当然，应当注意的是，原目标公司在管理上优势或长处应该大胆地予以 吸收，以利于并购后整体管理水平的上升。（六）在硬件和软件技术上做好对目标公司并购后的整合。对原目标公司并购的技术上的整 合，是降低并购技术风险及其他潜在风险的重要保证。这种技术上的整合，既包括硬件技术 的整合，又包括软件技术的整合。从硬件

6、技术的整合上讲，对原目标公司的设备、设施要进 行全而的检查和必要的调整，对于技术过时的设备和设施要尽可能予以撤出，对于可保留的 技术设备和设施要进行必要的技术改造，使之达到或超过同行业的技术先进的装备水平，实 现并购后在技术物质基础上的整合。而对于软件技术上的整合，主要是在技术人员、工艺水 平及技术组织上的整合。对原目标公司的技术人员及其技术水平要进行充分细致的调查，而 后进行必要的技术岗位的调整。再以技术成果共享的方式对被并购的公司输送技术。在技术 组织上，要对并购后的原目标公司实行技术组织上的改造，使之适应整体的技术组织运作， 成为整体技术组织的一个有机的组成部分。海尔与红星的文化整合一、

7、背景海尔集团产品线以制冷设备为主，1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份XX合资创办 琴岛海尔梅洛尼XX,开始生产滚简洗衣机：XX红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企 业之一，拥有3500多兔员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元，但从1995年 上半年开始，英经营每况愈下，前景堪忧。二、并购目的对于总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台显然只是一个不大数目。而且海尔 洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能 力，提高产品线的长度。红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练 程度在当时都应是相肖好的，它所缺乏的主要是科

8、学的管理和市场导向的生产经营模式，而 海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。三、并购经过（一）组织结构的变化1995年7月4日XX红星电器股份XX整体划归海尔集团后，更需为XX海尔洗衣机有限 总公司，从而成为海尔梅洛尼洗衣机XX之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。（二）接管过程1.文化先行1995年7月4日，海尔电冰箱股份XX副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海 尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁X瑞敏便确泄一 个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企 业灵魂，以无形资产去盘活有形资

9、产，是最重要的一招。/p海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五 大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战 略C “敬业报国，追求卓越“的海尔精神，开始植入并同化着“红星“的员工们。随后，X瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则“， 灌输“关键的少数决定非关键的多数“这个“人和责任的理念，“企业最活跃的因素就是人， 而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”令“红星“中层干部们耳目一新的“80/20原则“，关于解决例行问题和例外问题要用不同方

10、法 的“法约尔跳板原则“，以及引用的中华民族的古训：“徳，才之帅也；才，徳之资也“，唤起 了“红星“广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。2. “X萍事件“海尔的管理指导思想立足“以人为本“。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用 单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转 变。一天，原红星质检员X萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。 这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观 念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周用的干部们更应当逐级承担责任，针对这 件事，他们利用

11、集团主办的海尔报，开展了X萍的上级负什么责任的大讨论，并配 发了评论动真格的，从干部开始。以此为岀发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯 了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了 500元。3.市场理念的导入“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。海尔集团这个经营理念，在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开：建立健全了质保体系，建立了行之 有效的奖罚制度，使产品定向市场有了可靠保证：建立高效运作机制，全面调整内部机构。 撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科

12、研所，实行5部 1所管理。按照“公开竞争、择优上岗“原则，中层干部105人减至45人：改革干部制度， 变“相马“式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门 干部岗位，仅销售部门即招聘了 50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动 了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点； 调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将 过去单纯而向国际市场的全自动洗衣机,在岀口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小 神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡两种 新

13、品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。（三）整合的成效企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3 元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司 实现扭亏为盈，出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门最近统计，该公司洗衣机销量， 已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位：全国市场占有率增长3.7% 截至12月底，该公司1995年岀口洗衣机&2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行 业首位。/结束语并购是民企进入新领域和新产业，获得与国企、外企平等竞争机会的有力工具。长期以来， 民企与国企、外企相比，实际上不在一个起跑线上竞争，长期处于不公平的地位。国有企业 掌握了大量的资源，垄断了许多产