经济学供应链管理及业务外包PPT学习教案

1、会计学1经济学供应链管理及业务外包经济学供应链管理及业务外包在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：“大而全”、“小而全”的“”管理模式 (Vertical Integration)第1页/共82页第2页/共82页第3页/共82页第4页/共82页第5页/共82页割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。

2、第6页/共82页第7页/共82页战略层次战术层次运作层次第8页/共82页第9页/共82页供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控制供应链流程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发20世纪80年代20世纪90年代21世纪制造资源计划(MRPII)推动式系统根据需求订购物料减少安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和精细供应消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的

3、生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供应商提前期很短第10页/共82页第11页/共82页第12页/共82页供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间第13页/共82页牛鞭效应的基本思想：当供应链上各节点企业只能根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。这种效应在供应链运营中会出现诸如预测不准确、需求不明确、供给不确定、企业间合作性与协调性差等问题。第14页/共82页1、对于需求的预测。 在供应链中，每个企

4、业都会向其上游企业订货，当零售商在某个时期发现顾客需求增加时，往往会认为这是未来需求增长的预兆，从而大幅度地增加订货量，造成信息的失真。2、批量订购的影响。 供应链中的每个企业为了使订货成本和库存成本最小化，通常都会进行批量订购，所以对于供应链上的分销商、制造商和供应商来说，订货量一般都要比实际销售量大得多。第15页/共82页3、价格波动的影响。 由于批量的价格折扣、数量折扣和其他的一此促销手段造成的价格波动，往往会促使零售商在低价时购买大量商品，在高价时减少购买商品的数量。客户的预先购买行为，无法反映实际的需求情况，并且购买数量的变化大于消费数量的变化，从而加剧了牛鞭效应。4、短缺博奕的影响

5、。 当产品供不应求时，制造商可能会进行配额的限量供应。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，可能会故意夸大其订货需求，而当需求降温后，订货又突然下降甚至取消。第16页/共82页5、环境变异的影响。 政策和社会等环境的变化所产生的不确定性也造成订货需求放大。持有高库存。6、缺少信息交流和协作。 因为缺少信息交流和信息共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只能持有高库存。7、提前期的影响。 需求的变动会随着提前期的增长而增大，并且提前期越长，需求变动的变化引起的订货量就越大。第17页/共82页1、减少不确定性2、减少变动性3、缩短提前期4、加强供应链的协调，建立有效的战略联盟。5、提高

6、预测精度6、订货分级管理7、合理分担库存8、采用外包服务。第18页/共82页第19页/共82页第20页/共82页第21页/共82页强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要第22页/共82页产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山第23页/共82页第24页/共82页集成化供应链管理同步化、集成化生产计划基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享） 各种技术支持

7、回流供应生产作业物流需求第25页/共82页第26页/共82页第27页/共82页第28页/共82页第29页/共82页联系： 物流中心通常是指综合性的物流场所，它可以具备配送中心的功能，又可以具有货物运输中转功能。此外，从产权上讲，配送中心通常是属于某一企业，即专为某一或几家企业服务。而物流中心则通常是独立的企业，他提供社会化的物流服务。同时他们都有保管和保养物品的功能以及其它相同的功能，只是程度、强弱的不同，此外物流中心和配送中心是由仓库发展、派生而成。 第30页/共82页第31页/共82页成本优势价值优势第32页/共82页第33页/共82页性的组织单元或系统，它包括采性的组织单元或系统，它包括

8、采购公司和供应商（一个或多个），购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。的利润分配。第34页/共82页 工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制 造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用 户合作设计产品模式用户驱动的设计供应链管理用户订单执行与控制图1 传统制造模式下的扩展企业模型扩展企业第35页/共82页数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思设计工艺计划NC编程制造商Internet、EDI M R P II J I T C A D

9、 C A P P生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC机床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPTTMTM入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务图2 基于供应链的扩展企业模型第36页/共82页第37页/共82页第38页/共82页（二）特征1、核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利益。2、扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。3、为了实现

10、供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。 第39页/共82页1、扩展企业的组成企业之间必须协同合作 供应链管理基于“竞争-合作-协调”机制，协调供应链的目的在于使信息在供应链中的传递更加快捷有效，减少甚至消除“牛鞭效应”，使整个供应链能以客户需求为中心，快速响应市场需求变化。2、信息必须实时反馈 企业之间围绕客户需求而进行的协同合作，离不开信息的实时反馈。信息的实时反馈使企业生产与供求关系同步进行，消除不确定性对供应链的影响，保证上下游企业的协调一致。第40页/共82页3、扩展企业的生产率必须与市场需求率保持一致，合理持有库存。 如果产量

11、过高，必然引起高库存，致使扩展企业不得不承担高成本的损失，结果可能是失去扩展企业的优势。因此，扩展企业必须在保持低投资成本的基础上，按市场需求安排生产，以达到供给与需求的均衡。第41页/共82页第42页/共82页第43页/共82页调整适应性集成化供应链管理业务重组协调性评价价值增值性面向对象过程控制创造性团队同步性评价满意度评价信息共享集成化计划顾客化策略顾客化需求图3 集成化供应链管理理论模型第44页/共82页第45页/共82页第46页/共82页第47页/共82页第48页/共82页第49页/共82页第50页/共82页第51页/共82页第52页/共82页第53页/共82页第54页/共82页第55页/共82页第56页/共82页第57页/共82页第58页/共82页第59页/共82页第60页/共82页第61页/共82页第62页/共82页第63页/共82页第64页/共82页第65页/共82页注意力放在创造性的复杂工作上。如税收规避，减免所得税，处理客户关系，与客户讨论理财方案等。外包什么自己做什么外包给谁印度的会计毕业生，工资低，培训费用低，但培训后可胜任工作专业性强的，但不需要创造性地工作，如税收申报美国会计业外包第66页/共82页从长远来看： 释放企业资源 分担风险 加速重构优势的形成从短期来看： 企业难以管理或控制的辅助业务职能 使用企业没有的