第五部分公共项目综合管理分享资料

1、1 第三部分第三部分 项目综合管理项目综合管理中科院研究生院工程教育学院中科院研究生院工程教育学院杨爱华教授杨爱华教授2第一章 项目冲突管理3一、概论一、概论1 1、项目冲突的积极性与消极性冲突即矛盾处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突42、冲突产生的环境价值观念的不一致冲突事实的不一致5冲突的环境1、项目成员2、项目目标3、技术问题4、项目计划5、项目成本6、资源分配7、组织结构8、优先权问题9、管理程序63、项目冲突的原因美戴维威尔蒙n项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲

2、突的可能性越大n项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生n项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生n项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突n项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小n项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大7二、项目冲突管理1、项目冲突源2、项目冲突强度

3、3、项目冲突解决方法4、项目冲突是可预知的吗？有何预防办法81、项目冲突源n人力资源冲突n成本费用冲突n技术冲突n管理程序冲突n项目优先权冲突n项目进度冲突n项目成员个性冲突92、项目进程中平均冲突强度项目进度冲突项目优先权冲突人力资源冲突技术冲突管理程序冲突项目成员个性冲突成本费用冲突10项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突管理程序冲突项目进度冲突人力资源冲突成本费用冲突技术冲突项目成员个性冲突11项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目优先权冲突项目进度冲突管理程序冲突技术冲突人力资源冲突项目成员个性冲突成本费用冲突12项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突技术冲突人力资

4、源冲突项目优先权冲突管理程序冲突成本费用冲突项目成员个性冲突13项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目进度冲突项目成员个性冲突人力资源冲突项目优先权冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突143、项目冲突解决方法1、回避或撤出回避或撤出2、竞争或逼迫3、缓和或调停4、妥协5、正视15位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些

5、”。在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。世界上最大的桥就这样诞生了。4、案例分析案例分析16问题n这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶段？n冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害的？n奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行

6、解决？n如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？17 项目生命周期阶段冲突源建议项目概念阶段优先级制订清楚的规划。与相关各方共同做出决策。流程制定详细的管理运作程序，然后用于对项目进行指导。确保取得重要的管理者的认可。制定不成文的规章。进度在项目真正开始之前，制定进度计划。对其他部门的优先级和对项目可能产生影响的事情进行预测。项目规划阶段优先级通过情况检查会，为支持区提供关于预计的项目计划和需求方面的有效的反馈信息。进度与职能小组协作，安排工作分解包（项目子单元）的时间。流程为关键的管理事项准备应变措施。实施阶段进度不断监控。将情况通报给相关的各方。对问题进行预测，并考虑备选方案。识别需

7、要密切关注的“故障点”。技术对于技术问题，要尽早解决。与技术人员就进度和预算问题进行沟通。注重安排足够的技术测试。人力及早对人手问题进行预测和沟通。与职能部门和人事部门一同确定人手需求和优先级。收尾阶段进度考虑为易产生工期延误的关键项目区域重新调派可用的人手。对可能影响进度的技术问题要立即加以解决。个性和人力为项目结束制定重新安排人力的计划。与项目班子和支持小组保持融洽的关系。缓解“高度紧张”的氛围。5、主要的冲突源和减低其不利影响的建议主要的冲突源和减低其不利影响的建议18第二章第二章 信息与沟通管理信息与沟通管理 一、沟通管理的概念一、沟通管理的概念二、项目沟通计划二、项目沟通计划三、项目

8、进展报告三、项目进展报告四、项目信息发布四、项目信息发布我说我恨你就真的恨你吗？我说我爱你就真的爱你吗？我真的搞不懂！20一、沟通管理的概念1、定义：沟通是意义的传递与理解。沟通是意义的传递与理解。项目沟通管理就是要保证项目信息及时、项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。进行处置，保证项目信息畅通。21“高级管理人员往往花费高级管理人员往往花费80%的时间以不的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息的时间用于传播信息” Effective

9、Communication Ludlow,R.“约约75%的信息传播是由视觉来领悟的，的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约语言只传播约20%的信息的信息”222、沟通过程的一般模式发信者编码通道译码接信者233、沟通的重要性n决策和计划的基础n组织和控制管理过程的依据和手段n建立和改善人际关系必不可少的条件n成功领导的重要手段244、沟通方式方法n正式沟通、非正式沟通n上行沟通、下行沟通、平行沟通n单向沟通、双向沟通n书面沟通、口头沟通n言语沟通、体语沟通255、沟通渠道（正式）26二、沟通信息的收集1、信息的构成n事实 客观存在n情感 我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。n观念 对自己、

10、社会、文化等的不变的看法n观点 我们观察事物所采取的态度和主观看法272、项目信息的表现形式n主要的表现形式有书面材料、个别谈话、集体口头形式、技术形式等。书面材料是项目信息的一种重要表现形式，例如项目进展报告、图纸、工作条例、合同条款、谈话记录、各种报表等都是表现项目信息的重要的书面材料。在某些情况下，项目信息也以个别谈话的形式表现出来，个别谈话包括口头分配任务、汇报、工作检查、批评、介绍情况、谈判交涉等。集体口头形式如工作讨论、会议等。此外项目信息也可以通过电话、电报、电传、传真、录像、广播、电子邮件等形式表现出来，这些形式可称之为表现项目信息的技术形式。283、项目管理信息的类型n自上而

11、下的项目信息n自下而上的项目信息n横向流动的项目信息n以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息n项目管理班子与环境之间进行流动的项目信息三、有效信息沟通的障碍n语义上的障碍n知识经验水平的限制n知觉的选择性n心理因素的影响n组织结构的影响n沟通渠道的选择n信息量过大n环境混乱n无反馈四、有效信息沟通的途径n沟通前先澄清概念n只沟通必要的信息n明确沟通的目的n考虑沟通时的一切环境n计划沟通时尽可能听取他人意见n使用精确的表达n进行信息的追踪与反馈n言行一致的沟通n利用多种沟通方式n要着眼于未来n应该是一位好听众31五、项目中的沟通场合n会见（重要人何时出场）n演讲（说服投资者，回答问题的转

12、移）n会议（主持人，参与者等的作用）n谈判（主题、翻译、强硬者、合作人）n调查（现场、实验等）32项目会议的类型n项目沟通中常用的项目会议有n项目启动会议n项目情况评审会议n项目问题解决会议n项目技术评审会议等。 33项目会议项目会议的作用有：n帮助定义主要的团队成员n提供了修改、更新和增加团队所拥有的知识积蓄的机会 n帮助团队成员致力于项目的进展并保持致力于项目的发展 提供了一个集体的机会把项目的所有信息综合起来 34沟通中信息接收的方法沟通中信息接收的方法n1 1）目光接触：）目光接触：2 2）拉近距离：）拉近距离：n3 3）提问：）提问：4 4） 复述：复述：n 5 5）不时对对方所说的

13、话做出反应：）不时对对方所说的话做出反应： n6 6）多听少说：）多听少说：n 7 7）排除偏见：）排除偏见： n8 8）避免含有分心含义的举动：）避免含有分心含义的举动：n9 9）避免随便打断对方：）避免随便打断对方：n 10 10）注意听弦外之音：）注意听弦外之音：n 11 11）在听者和说者的角色间适时转换：）在听者和说者的角色间适时转换：35六、沟通计划六、沟通计划 1 1、项目沟通需求的确定、项目沟通需求的确定2 2、目沟通计划编制的过程、目沟通计划编制的过程3 3、项目沟通管理计划涉及的主要内容、项目沟通管理计划涉及的主要内容361 1、项目沟通需求的确定、项目沟通需求的确定 项目

14、沟通需求是沟通计划编制的重要依据，项目沟通需求是沟通计划编制的重要依据，因此确定项目的沟通需求是编制项目沟通计因此确定项目的沟通需求是编制项目沟通计划的重要工作。项目沟通需求的确定是在信划的重要工作。项目沟通需求的确定是在信息收集和加工处理的基础上，对项目利益相息收集和加工处理的基础上，对项目利益相关者的信息需求做出的全面决策，该项工作关者的信息需求做出的全面决策，该项工作涉及到对确定沟通需求所需要的信息的收集、涉及到对确定沟通需求所需要的信息的收集、加工以及对项目的沟通需求的全面决策。加工以及对项目的沟通需求的全面决策。 372 2、项目沟通计划编制的过程、项目沟通计划编制的过程 （1 1）

15、项目沟通计划编制的前期准备工作）项目沟通计划编制的前期准备工作( (需需求确认求确认. .约束条件约束条件, ,假设前提假设前提) ) （2 2）项目沟通计划的编制工作）项目沟通计划的编制工作( (沟通目标沟通目标. .任务确认任务确认. .任务安排任务安排. .资源需求资源需求) ) （3 3）项目沟通计划编制的结果输出）项目沟通计划编制的结果输出( (沟通管沟通管理计划理计划383 3、项目沟通管理计划涉及的主要内容、项目沟通管理计划涉及的主要内容 （1 1）信息收集的方式和渠道）信息收集的方式和渠道（2 2）信息收集的归档格式）信息收集的归档格式（3 3）信息发布的方式和渠道）信息发布的

16、方式和渠道（4 4）信息的发布与使用权限）信息的发布与使用权限（5 5）准备发布信息的详细说明）准备发布信息的详细说明（6 6）信息发布的时间表）信息发布的时间表（7 7）更新和修订沟通管理计划的方法）更新和修订沟通管理计划的方法（8 8）约束条件和假设前提）约束条件和假设前提39七、项目沟通控制七、项目沟通控制1 1、项目进展报告的编写、项目进展报告的编写2 2、 项目进展报告的编写方法项目进展报告的编写方法3 3、信息发布、信息发布401 1、项目进展报告的编写、项目进展报告的编写（1 1）什么是项目进展报告）什么是项目进展报告 项目进展报告是用于描述项目进展情况和取项目进展报告是用于描述

17、项目进展情况和取得的成果，传递项目执行绩效的汇总报告。得的成果，传递项目执行绩效的汇总报告。（2 2）项目进展报告涉及的主要内容）项目进展报告涉及的主要内容 项目进展报告的内容主要包括本期项目的进项目进展报告的内容主要包括本期项目的进展情况、本期项目实现过程中存在的问题以及展情况、本期项目实现过程中存在的问题以及解决情况、计划采取的措施、项目的变更、下解决情况、计划采取的措施、项目的变更、下一期的项目进展预期目标等。一期的项目进展预期目标等。41（3 3）项目进展报告的类别）项目进展报告的类别项目进展报告一般有日常报告、例外报告和特别分析报告三种。项目进展报告一般有日常报告、例外报告和特别分析

18、报告三种。第一、日常报告是有规律地报告项目日常信息的报告。日第一、日常报告是有规律地报告项目日常信息的报告。日常报告可以根据资源利用期限提供，也可以每周甚至每常报告可以根据资源利用期限提供，也可以每周甚至每日提供。日提供。第二、例外报告用于报告与计划存在重大差异的例外情况，第二、例外报告用于报告与计划存在重大差异的例外情况，并找出存在差异的原因与解决办法，一般在为项目管理并找出存在差异的原因与解决办法，一般在为项目管理决策提供信息的报告上使用这种报告形式。决策提供信息的报告上使用这种报告形式。第三、特别分析报告常用于宣传项目（特别是项目的研究第三、特别分析报告常用于宣传项目（特别是项目的研究成

19、果）或是对项目实施中发生的一些问题进行特别评述。成果）或是对项目实施中发生的一些问题进行特别评述。 42（4 4）项目进展报告的编写依据）项目进展报告的编写依据第一、项目计划第一、项目计划第二、工作结果第二、工作结果第三、其他项目记录第三、其他项目记录 432 2、项目进展报告的编写方法、项目进展报告的编写方法1 1）进度报告方法）进度报告方法 进度报告方法就是利用多种方法报告进度信息的进度报告方法就是利用多种方法报告进度信息的方法，最常用的是横道图、里程碑表、关键路线方法，最常用的是横道图、里程碑表、关键路线图和图和“香蕉香蕉”曲线图。曲线图。 2 2）费用报告方法）费用报告方法 最常用的费

20、用报告方法是费用报告表和最常用的费用报告方法是费用报告表和S S曲线。曲线。 3 3）综合报告方法）综合报告方法 综合报告就是将费用和进度两方面都在同一综合报告就是将费用和进度两方面都在同一个报告内反映，以便能够完整地描述项目状况。个报告内反映，以便能够完整地描述项目状况。最常见的综合报告方法是挣值法。最常见的综合报告方法是挣值法。44 横道图横道图 45 里程碑图里程碑图 46关键路线图关键路线图47“香蕉香蕉”曲线图曲线图时间时间100%LS曲线曲线ES曲线曲线实际进度实际进度优化曲线优化曲线 项目名称 项目所有者 项目执行者 信息号 报告日期 工作编号 工作名称 工作情况 计划 实际 估

21、计 Tfi-j Di-j/月 ESi-j月、日EFi-j月、日 工时/月 开始月、日 结束月、日 工时/月 结束月、日 原有/天剩余/天 123456789101112131320涵洞基础施工提前完成52000.5.12000.9.3052000.4.202000.9.105/填表人:杨爱华以某铁道工程项目为例某铁道工程项目为例表1项目进度计划执行情况报告表项目进度计划执行情况报告表 填表时间:2003-07-21表表2 2 项目关键点检查报告项目关键点检查报告 关键点名称 站场土石方路基防护检查组名称 宝中铁路7标段进度管理领导小组检查组负责人 王大帅报告人 杨爱华报告日期 2001.9.1

22、0报告份数 6对关键点的目标描述 实际进度与计划工期比较，提前关键点实际时间与计划时间相比 提前2个月交付物是否能满足项目要求 满足要求预计项目发展趋势 总工期可望提前2个月检查组负责人的审核意见：实际进度教计划工期提前 签名：杨爱华 日期： 2001.9.10表表3 3 项目执行状态报告项目执行状态报告 任务名称（项目或工作） 托盘式挡墙墙身任务编码 1540报告日期 2000.12.31状态报告份数 6实际进度与计划进度比较 滞后已用时间、尚需时间与计划总时间比较 已用时间推迟，尚需时间与计划时间仅剩下 月提交物能否满足项目要求 不能满足要求任务能否按期完成 能按期完成目前人员配备情况 不

23、能满足要求目前技术状况 满足施工组织设计要求任务完成预测 能保证托盘式挡墙子项总工期潜在风险分析及建议 风险：投入大。建议：（1）增加人力设备资源；（2）墙身施工（1530）提早开工。任务负责人审核意见 情况属实，同意以上建议。签名：杨爱华 日期： 2000.12.31表表4 4 任务完成报告任务完成报告 任务名称及编码 滑坡体加固1420任务完成日期 2000.9.20已完成任务基本情况 交付物的性能特点 交付物性能满足设计要点，是宝中铁路第七标段风险最大的项目实际工时与计划工时比较 提前10天实际成本与计划成本比较 ACWP-BCWS=20万元0，成本节约遇到的重大问题及解决办法 滑坡体加

24、固方案在开工前进行了专家论证紧后工作情况 紧后工作名称及编码 站场土石方1600紧后工作计划及措施 可以提前10天开工评审意见：进度超前，下道工序可以提前开工 评审人：杨爱华 评审日期：2000.9.30 项目负责人审核意见：站场土石方提前 签名：王大帅 日期：2000.9.30 表表5 5 重大突发事件报告重大突发事件报告 事件发生时间 2000.12.31事件发生部位 挡墙托盘施工事件描述 因测量放线偏差，造成托盘位置偏差事件对项目影响程度说明 造成50m托盘砼施工报废，损失10万元事件发生原因分析 控制点产生了位移建议采取的措施 加强控制点的复测及保护项目负责人审核意见：明确责任，增强测

25、量技术人员数量 签名：王大帅 日期：2001.元.5日 表表6 6 项目变更报告项目变更报告 项目名称 A涵洞基础开挖项目负责人 王大帅项目变更原因 实际地形与施工图描述的地形内容不一致项目变更替代方案描述 A涵洞位置前移50m，变更后的中心里程为DK136700估计项目变更对进度的影响 推迟半个月变更所涉及到的相关单位 宝中复线指挥部、铁二院、城铁监理、工管中心项目负责人审查意见：建议移动位置 签名：王大帅 日期：2000.3.20 项目主管部门审查意见：同意设计院意见 签名：杨爱华 日期：2000.3.30 费用累计曲线01000200030004000500060007000123456

26、78910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24系列1费用报告与挣值分析曲线0500100015002000250030003500400045005000123456789101112时间万元BCWSACWPBCWP项目名称 采空处理报告日期 2000.3.31关键问题 任务范围变化情况 工作量增加了1000m2进度状况 与计划进度吻合费用状况 BCWP400万元，ACWP399.6万元，BCWP-ACWP0，略有盈利质量状况 满足铁路验收要求技术状况 采用了国内先进技术进行采空处理对跟踪项目的解释：工作量增加了1000m2，工期没有延误未来设想

27、 任务计划 ：问题和办法 ：新技术的应用增加了成本完成人： B 日期：2000.3.31 评审人：王大帅 日期：2000.4.5 表表7 7 项目进度报告项目进度报告 表表8 8 项目管理报告项目管理报告 项目名称 宝中铁路第七标段项目号 1300报告日期 2000.12.31报告份数 6状态总结 已完任务或工作占用时间占总工期的比例 50%已完工程量或工作量占总工程量或工作量的比例 已完任务或工作实际时间、费用及质量状况 已完任务或工作计划时间、费用及质量要求情况 实际工期教计划工期提前，费用节约，质量评定：合格率100、优良率93提交物状况 目前状态对项目工期的影响程度预测 总工期可望提前

28、2个月目前状态对项目费用的影响程度预测 实际成本可节约200万元目前状态对项目质量的影响程度预测 有利于优良率提高人员配备情况 满足计划要求技术状况 满足设计要求项目完成情况评估 比计划工期提前，质量标准提高，成本节约其他需说明的事项 /审核意见：工期提前 审核人：杨爱华 审核时间：2001.元.1 项目经理意见：工期提前 项目经理：王大帅 日期：2001.元.3日期 天气情况 水文情况 备注 2000.3.1白天：晴 最高气温20。夜晚：多云 最低气温13。水位标高150.0天气、水文情况正常 记录人：杨爱华表表9 9 气象、水文资料日记录表气象、水文资料日记录表记录日期记录日期:2000.

29、3.1:2000.3.1 填表时间:白天14:00;晚上:21:00593 3、信息发布、信息发布（1 1）什么是信息发布）什么是信息发布 信息发布就是以有用的格式及时地向信息发布就是以有用的格式及时地向项目利益相关者提供其所需要的信息。项目利益相关者提供其所需要的信息。信息发布一方面需要满足沟通管理计划信息发布一方面需要满足沟通管理计划的要求，另一方面也需要对未列入沟通的要求，另一方面也需要对未列入沟通管理计划的临时信息需求做出应对。管理计划的临时信息需求做出应对。 60（2）信息发布的依据 1）沟通管理计划 2）项目计划 3）项目计划的工作结果（3 3）信息发布的工具和技术）信息发布的工具

30、和技术 1 1）沟通技能）沟通技能 2 2）信息查询系统）信息查询系统 3 3）信息发布系统）信息发布系统 4 4）信息发布的结果）信息发布的结果61第三章 项目的风险管理n风险的概念n风险的类型n风险管理过程n风险应对策略62一、风险的概念风险是损失发生的可能性1、主体2、损失3、可能性风险=损失可能性风险=危险+保险63风险大小损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区64降低风险的思路损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区65风险大小之人的风险态度W（财富）U（效用值）风险喜好风险中庸风险厌恶66二、风险的类型n纯粹风险、投机风险n自然风险、人为风险n可管

31、理风险、不可管理风险n总体风险、局部风险n不同承担者的风险67三、风险管理过程明确目标风险识别风险评价设计、评价、抉择风险应对方案实施方案评估与审核68项目系统风险管理管理目管理目标标系统方法系统方法管理组织管理组织风 险 信风 险 信息息项目文化项目文化69四、项目风险产生的原因项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。财富公布超过80%的负责人对企业业务流程在造（BPR）的工作感到失望。1、项目的未来性2、项目的复杂性3、项目环境的变化4、项目中人的因素70现代项目风险产生的原因1、生产极度复杂的产品2、

32、依赖多种数据来源3、采用功能交叉的方法4、项目管理与企业战略的紧密结合5、产品从概念到市场的时间缩短6、满足顾客需求7、市场的国际化8、鼓励参与者取得更大的合伙权和所有权9、分散经营10、应用更多专业技术11、依赖更复杂的工具71五、风险管理策略n风险回避n风险减轻n风险自担n风险转移n风险共担风险控制风险融资72项目风险应对选择策略损失小 损失大 概率大 概率小 ABCD73第四章第四章 项目的集成管理项目的集成管理 1 1、项目集成管理概述、项目集成管理概述2 2、综合平衡的原则、综合平衡的原则3 3、项目集成管理的主要内容、项目集成管理的主要内容4 4、综合平衡的方法、综合平衡的方法5

33、5、项目变更管理、项目变更管理74一、项目集成管理的概念一、项目集成管理的概念项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。项目集成管理的主要工作包括如下几个方面： 1项目集成计划的制定 2项目集成计划的实施 3项目变动的总更控制75二、综合平衡原则二、综合平衡原则 （1 1）系统性原则）系统性原则 综合平衡是从计划全局出发，对综合平衡是从计划全局出发，对计划的各个构成部分计划的各个构成部分, ,各个主要因素各个主要因素, ,整个计划指标体系进行的全面平衡。整个计划指标体系进行的全面平衡。综合平衡是把整个计划都看作是一个综合平衡是把整个计划都

34、看作是一个系统系统, ,不是追求局部的、单指标的最优不是追求局部的、单指标的最优化，而是寻求系统整体的最优化。化，而是寻求系统整体的最优化。 76综合平衡原则综合平衡原则 （2 2）合理性原则）合理性原则 综合平衡是根据客观规律的要求综合平衡是根据客观规律的要求, ,为为实现计划目标实现计划目标, ,合理地确定各种比例关系合理地确定各种比例关系, ,从系统论的角度来说从系统论的角度来说, ,也就是保持系统内也就是保持系统内部结构的有序和合理。不平衡的计划必部结构的有序和合理。不平衡的计划必然使系统的无序性与内耗增加。制定计然使系统的无序性与内耗增加。制定计划时划时, ,必须对计划的各个组成部分必须对计划的各个组成部分, ,计划计划对象与相关系统的关系进行统筹安排。对象与相关系统的关系进行统筹安排。 77综合平衡原则综合平衡原则 （3 3）重点性原则）重点性原则