宝钢后备人才培养规律和实践

1、后备人才培养规律和实践一、制订人才规划一、制订人才规划 每年储备每年储备XXXX名名公司级公司级后备人才后备人才（XXXX名管理类后备、名管理类后备、XXXX名首席师后备、名首席师后备、XXXX名技能专家后备）名技能专家后备） 每年储备每年储备XXXX名名厂部级厂部级后备人才后备人才（XXXX名管理类后备、名管理类后备、XXXX名首席师后备、名首席师后备、XXXX名技能专家后备）名技能专家后备）二、构建岗位胜任素质模型二、构建岗位胜任素质模型 -必须要求的素质必须要求的素质 O - 侯选素质侯选素质战略族群 采购族群 营销族群 研发族群 财务族群 人力资源族群政工文化族群专业管理族群专业技术族

2、群操作维护族群敬敬业业认认真真团团队队合合作作成成就就导导向向学学习习精精神神搜集信息OOO沟通能力OOOOOO诚实正直OO创新精神O灵活应变OO分析能力O服务精神OO人际影响OO掌控能力结交能力O岗位族群素质模型的构成二、构建岗位胜任素质模型二、构建岗位胜任素质模型类别类别1级级2级级3级级4级级5级级战略思维战略思维了解战略了解战略计划行事计划行事着眼大局着眼大局创立战略创立战略授权他人授权他人信任下属信任下属有限放权有限放权主动授权主动授权放手去干放手去干掌控能力掌控能力自我要求自我要求提出要求提出要求关注绩效关注绩效把握全局把握全局激励团队激励团队告知团队告知团队鼓励团队鼓励团队维护团

3、队维护团队鼓舞士气鼓舞士气发展他人发展他人正面评价正面评价指导反馈指导反馈培养锻炼培养锻炼设计职业生涯设计职业生涯团队合作团队合作乐于合作乐于合作表达期望表达期望征求意见征求意见鼓励他人鼓励他人树立精神树立精神 沟通能力沟通能力倾听他人倾听他人有效聆听有效聆听有效沟通有效沟通用心沟通用心沟通创新精神创新精神创新思考创新思考挑战现状挑战现状推陈出新推陈出新创新突破创新突破领导力素质模型领导力素质模型图二、构建岗位胜任素质模型二、构建岗位胜任素质模型后备干部培后备干部培养计划养计划绩效管理绩效管理培训与发展培训与发展薪酬体系薪酬体系招聘和选拔招聘和选拔职业发展职业发展规划规划素质模型素质模型三、签

4、订业绩合同三、签订业绩合同受约人姓名： 职 位： 所属部门： 第一评价人姓名： 职位： 第二评价人姓名： 职位： 合同期限：由 年 月 日 至 年 月 日 签署日期： 年 月 日 目标等级目标等级 关键结关键结果领域果领域 成功标志成功标志 （目标说明）（目标说明） 关键绩效指标关键绩效指标（KPIKPI） 计量计量单位单位 权重权重 考核考核频度频度 T1 T2 T3 T4 T5 需要资源需要资源/ 潜在障碍潜在障碍 实际实际 完成完成值值 考考核核 得得分分 小计 - - 100% - - - - - - - - 季度绩效评价结果： 第一季度（分数） 第二季度（分数） 第三季度（分数） 第

5、四季度（分数） 年度绩效评价结果： （分数） 员工业绩合同四、后备人才实施评价中心技术四、后备人才实施评价中心技术无无领领导导小小组组讨讨论论构建公司人才评价中心构建公司人才评价中心确定测评方法确定测评方法结结构构化化行行为为面面谈谈管管理理游游戏戏文文件件筐筐测测试试五、打通职业生涯通道五、打通职业生涯通道操作维护系列操作维护系列管理系列管理系列技术业务系列技术业务系列首席工程师首席工程师 厂部领导厂部领导分厂领导分厂领导技术协理技术协理区域工程师区域工程师主任工程师主任工程师首席操作维护首席操作维护高级操作维护高级操作维护主要操作维护主要操作维护一般操作维护一般操作维护六、分层次、全方位培

6、养人才六、分层次、全方位培养人才七、最优成长模式和七、最优成长模式和T-ACT模型模型新进员工新进员工技术协理、业务协理技术协理、业务协理首席工程师（管理师）首席工程师（管理师）国内国内国外国外学术学术研修研修C C层级岗位见习层级岗位见习协理层协理层2 2年年赴集团内部赴集团内部公司技术支持公司技术支持负责重要技术项目负责重要技术项目专业专业相关相关学历学历（学位）（学位）进修进修区域工程师区域工程师（管理师）（管理师）作业长作业长现场现场A A分厂（车间、站）分厂（车间、站）主任工程师主任工程师上下工序、上下工序、跨部门实习锻炼跨部门实习锻炼设备管理室、设备管理室、生产技术室生产技术室职能

7、组主任工程师职能组主任工程师现场单元现场单元主任工程师主任工程师区域师层区域师层3 3年年主任师层主任师层4 4年年跨部门实习锻炼跨部门实习锻炼现场现场B B分厂（车间、站）分厂（车间、站）主任工程师主任工程师职能部门职能部门2 2个以上职能组个以上职能组主任管理师主任管理师最优成长路径最优成长路径9 9年年七、最优成长模式和七、最优成长模式和T-ACT模型模型新进员工新进员工一般操作、专项点检一般操作、专项点检首席操作维护岗位首席操作维护岗位一般操作层一般操作层5 5年年赴集团内部赴集团内部公司技术支持公司技术支持参与重要项目参与重要项目作业长岗位经历作业长岗位经历主要操作层主要操作层4 4

8、年年高级操作层高级操作层3 3年年同质机组岗位交流同质机组岗位交流主操、综合点检主操、综合点检高级主操、高级点检高级主操、高级点检最优成长路径最优成长路径1212年年专专业业相相关关技技能能等等级级进进修修钢铁生产、设备相关专业教育背景钢铁生产、设备相关专业教育背景基层生产、设备技术岗位经历基层生产、设备技术岗位经历C C层级管理层级管理（一般具备（一般具备1-21-2个分厂级管理岗位经历）个分厂级管理岗位经历）D D层级管理岗位经验层级管理岗位经验（一般具备（一般具备1-21-2个厂部副职岗位经历）个厂部副职岗位经历）B B层级管理层级管理（ 分厂副厂长、作业长等岗位经历）分厂副厂长、作业长

9、等岗位经历）8-98-9年左右年左右3 3年左右年左右5 5年左右年左右合计合计16-1716-17年左右年左右E E层级层级后备人选典型成长路径形成七、最优成长模式和七、最优成长模式和T-ACT模型模型E E层级层级管理岗位最优成长路径方案钢铁生产、设备相关专业教育背景钢铁生产、设备相关专业教育背景基层生产、设备技术岗位经历基层生产、设备技术岗位经历C C层级管理层级管理（一般具备（一般具备1-21-2个分厂级管理岗位经历）个分厂级管理岗位经历）D D层级管理岗位经验层级管理岗位经验（一般具备（一般具备1-21-2个厂部副职岗位经历）个厂部副职岗位经历）B B层级管理层级管理（ 分厂副厂长、

10、作业长等岗位经历）分厂副厂长、作业长等岗位经历）5 56 6年左右年左右3 3年左右年左右3 3年左右年左右合计合计11111212年年B管理层级，是由技术向管理转换的过渡阶段，可与技术岗位经历合并，系统设计，例如兼职作业长、见习副厂长、负责项目等举措，进一步优化培养路径。D管理层级，可通过系统策划岗位交流，丰富实践经历，加快提升领导力，优化培养时间。可减少可减少5 5年年! !七、最优成长模式和七、最优成长模式和T-ACT模型模型 提炼领导人员典型成长经历，结合实际，优化成最优成长路径，并以成长路径为指导的后备人选培养体系。 特质 人才成长规律的外在显性体现 以培训（Training）、短期

11、活动（short Activity）、导师辅导（Coaching）、任务分配（Task assignment）为核心环节的后备人选培养流程体系。 特质人才素质提升的内在隐性规律，有效支撑外职业生涯发展典型（最优）成长路径（外职业生涯培养维度）典型（最优）成长路径（外职业生涯培养维度）“T-ACT”培养模式（内职业生涯培养维度）培养模式（内职业生涯培养维度）1234TACT培培 训训1 1、学历（学位）培训、学历（学位）培训2 2、外语能力培训、外语能力培训3 3、工作方法（工具）培训、工作方法（工具）培训4 4、政治理论培训、政治理论培训5 5、任职资格培训、任职资格培训6 6、领导力素质培训

12、、领导力素质培训7 7、专业知识培训、专业知识培训8 8、法律法规相关培训、法律法规相关培训短期活动短期活动1 1、岗位见习、岗位见习(150(150余人余人) )2 2、挂职锻炼、挂职锻炼(61(61人人) )3 3、海内外研修、海内外研修4 4、学术讲坛、学术讲坛(14(14人人) )5 5、兼职翻译（、兼职翻译（4949人）人）导师辅导导师辅导1 1、配备导师、配备导师( (每一位后备人每一位后备人选配备导师选配备导师) )2 2、与公司高层管理者接触、与公司高层管理者接触( (绩效辅导、职业谈话等绩效辅导、职业谈话等) )任务分配任务分配1 1、分工轮换、分工轮换2 2、主持重要项目、

13、主持重要项目(35(35人人) )3 3、轮岗交流、轮岗交流(188(188人人) )4 4、管理者派出、管理者派出(74(74名名) )七、最优成长模式和七、最优成长模式和T-ACT模型模型P1P2P3P4 P5 COur aims NET-5M NET-5M 模型 PA1-21-2周周2 2周周1 1月月4 4月月1212月月-18-18月月1.5-21.5-2年年了解公司，转换角色了解公司，转换角色 熟悉环境，认知岗位熟悉环境，认知岗位 导入文化，交叉培养导入文化，交叉培养 胜任岗位，独当一面胜任岗位，独当一面 认同文化，融入团队认同文化，融入团队A1A2A3A4A5 M5 M4 M3

14、M2 M1 注：注：NE-New EmployeesNE-New EmployeesT-two yearsT-two years（二年期）（二年期） P-phase(P-phase(时间阶段）时间阶段） A-aimA-aim（培养目标）（培养目标）C-capacity(C-capacity(素质能力）素质能力）M-moduleM-module（模块）（模块）CM2 M2 岗位认知培养模块岗位认知培养模块M3 M3 岗位技能培养模块岗位技能培养模块M4 M4 工作文化培训模块工作文化培训模块M5 M5 项目引导培养模块项目引导培养模块八、新进大学生培养发展计划八、新进大学生培养发展计划M1 M1

15、 入司培训模块入司培训模块目目 的的培养内容培养内容M1 入司培训模块入司培训模块培养方式培养方式 快速熟悉公司基本情况，基本知晓公司对一名合格员工的素质要求。快速熟悉公司基本情况，基本知晓公司对一名合格员工的素质要求。 调整心态，规范行为，完成从学生到员工的身份转换。调整心态，规范行为，完成从学生到员工的身份转换。 初步树立与公司价值观相一致的价值取向。初步树立与公司价值观相一致的价值取向。 形成组织观念，增强团队协作能力和执行力，培养吃苦耐劳的作风。形成组织观念，增强团队协作能力和执行力，培养吃苦耐劳的作风。 公司新进员工大欢迎会培训课程军事训练拓展训练公司新进员工大欢迎会培训课程军事训练

16、拓展训练 封闭式集中培训、军事训练、拓展训练封闭式集中培训、军事训练、拓展训练 入司培训考核入司培训考核 撰写培训小结（本科及以上中英文各一份，专科一份中文）撰写培训小结（本科及以上中英文各一份，专科一份中文） 公司统一调配资源公司统一调配资源 教培中心组织实施教培中心组织实施 员工个人全程参与培训并通过考核员工个人全程参与培训并通过考核联合考试，审核培训小结联合考试，审核培训小结考核方式考核方式职责分工职责分工八、新进大学生培养发展计划八、新进大学生培养发展计划 集中培训课程设置* *注：累计注：累计4040学时，学时，5 5天天序号序号培训内容培训内容课程要点课程要点课时课时备注备注1公司

17、历史、现状与发展公司历史、现状与发展 公司发展历史、现状与未来发展战略与愿景公司发展历史、现状与未来发展战略与愿景32公司企业文化公司企业文化着重从理念、行为层面让员工了解企业文化内涵着重从理念、行为层面让员工了解企业文化内涵23公司产品结构公司产品结构着重贴近生活的产品介绍，增强员工企业认同感着重贴近生活的产品介绍，增强员工企业认同感24生产工艺概况生产工艺概况从原料到成品的全流程生产工艺和设备介绍从原料到成品的全流程生产工艺和设备介绍35组织架构组织架构公司主要组织架构体系及各部门的主要职责公司主要组织架构体系及各部门的主要职责26公司安全生产管理公司安全生产管理事故案例，与安全相关的制度

18、、奖惩及举措事故案例，与安全相关的制度、奖惩及举措37公司规章管理制度公司规章管理制度公司主要规章制度解读公司主要规章制度解读28员工手册解读员工手册解读人力资源管理相关政策，基本工作流程人力资源管理相关政策，基本工作流程39现场参观现场参观增强钢铁生产的感性认识，增强企业认同感增强钢铁生产的感性认识，增强企业认同感410公司精英面对面公司精英面对面优秀青年的成长历程，成功关键因素，正确的价值观优秀青年的成长历程，成功关键因素，正确的价值观811行为规范与礼仪行为规范与礼仪世界一流企业员工的行为规范要求；公司员工行为要求世界一流企业员工的行为规范要求；公司员工行为要求212职业生涯规划职业生涯

19、规划职业生涯规划的基本理念、方法和工具职业生涯规划的基本理念、方法和工具213沟通技巧与团队协作沟通技巧与团队协作沟通、协调的重要性，实用技巧沟通、协调的重要性，实用技巧2充分体充分体现简约现简约、浅、浅显，但显，但必须掌必须掌握握注重心注重心态调态调八、新进大学生培养发展计划八、新进大学生培养发展计划M2岗位认知培养模块岗位认知培养模块 知晓本单位基本情况，熟悉同事，知晓即将从事工作任务、职责、岗位素质要求。知晓本单位基本情况，熟悉同事，知晓即将从事工作任务、职责、岗位素质要求。了解部门及岗位的基本工艺流程或设备概况等。了解部门及岗位的基本工艺流程或设备概况等。 三级安全教育三级安全教育 所

20、在部门基本情况及主要职责所在部门基本情况及主要职责 相关管理文件、工艺流程或设备基本情况相关管理文件、工艺流程或设备基本情况 岗位应知应会岗位应知应会 岗位培训师带徒职业发展谈话岗位交流培养岗位培训师带徒职业发展谈话岗位交流培养 部门测试部门测试 阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文）阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文）组织三级安全教育组织三级安全教育 配备带教老师，签订带教合同，制定培养计划配备带教老师，签订带教合同，制定培养计划新员工培养计划的落实跟踪新员工培养计划的落实跟踪组织该模块的部门测试组织该模块的部门测试记录考核结果记录考核结果 目目 的的培养内容培养内容培养方

21、式培养方式考核方式考核方式职责分工职责分工新员工新员工部门部门适应工作环境适应工作环境 转变工作角色，实现学生向职业人的转变转变工作角色，实现学生向职业人的转变遵守公司劳动纪律与其他规章制度遵守公司劳动纪律与其他规章制度努力掌握岗位所需的知识和技能努力掌握岗位所需的知识和技能八、新进大学生培养发展计划八、新进大学生培养发展计划掌握岗位所必须的知识和技能；能够解决常规问题与故障掌握岗位所必须的知识和技能；能够解决常规问题与故障养成良好的工作习惯；熟悉工作模式；养成良好的工作习惯；熟悉工作模式； 岗位培养岗位交流培养师带徒倒班职业发展谈话岗位培养岗位交流培养师带徒倒班职业发展谈话 部门考核评价部门

22、考核评价 阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文）阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文） 公司统一组织的培训课程考核公司统一组织的培训课程考核 公司外语三级考试公司外语三级考试 本科生完成累计本科生完成累计5050学时的培训课程；硕士及以上完成学时的培训课程；硕士及以上完成3030学时的培训课程学时的培训课程新员工培养计划的落实跟进机；新员工培养计划的落实跟进机；岗位应知应会；岗位应知应会； 目目 的的培养内容培养内容培养方式培养方式考核方式考核方式职责分工职责分工直接直接领导领导部门部门M3岗位技能培养岗位技能培养模块模块三大规程三大规程应知应会应知应会岗位操作技能或设备管理模

23、式岗位操作技能或设备管理模式分派工作任务；职业发展谈话；分派工作任务；职业发展谈话；督促检查新员工培养计划的执行；督促检查新员工培养计划的执行；新员新员工工积极掌握岗位知识和技能；积极掌握岗位知识和技能；养成良好的职业习惯；养成良好的职业习惯；积极融入环境，建立良好的工作关系。积极融入环境，建立良好的工作关系。八、新进大学生培养发展计划八、新进大学生培养发展计划 集中脱产培训集中脱产培训 培训测试培训测试 目目 的的培养内容培养内容培养方式培养方式考核方式考核方式职责分工职责分工公司公司联合教培中心设计培训方案；联合教培中心设计培训方案；培训效果的评估培训效果的评估M4工作文化培养模块工作文化培养模块深入体验公司正在推行的管理文化；深入体验公司正在推行的管理文化；掌握工作必备的工具和方法；掌握工作必备的工具和方法；提升综合能力素质。提升综合能力素质。66绿带培训、绿带培训、管理管理体系体系标准标准培训培训、公司现代化管理制度、公司现代化管理制度等等工作文化培训课程工作文化培训课程八、新进大学生培养发展计划八、新进大学生培养发展计划 岗位培养师带徒项目担当岗位岗位培养师带徒项目担当岗位ABAB角锻炼岗位交流培训