财务管理能力模型

1、资料来源：来自本人网络整理！祝您工作顺利！财务管理能力模型 财务管理力量是指协调、掌握企业财务管理循环过程，整合完好的财务管理工作体系的力量，包括财务预报力量、财务决策力量、财务方案力量、财务掌握力量和财务分析力量。下面我给大家姐介绍财务管理力量模型。 评价财务管理力量的新思路 如何评价一个组织的财务管理力量，不管是对审计人员，还是对被审计组织来说，都是特别重要的。本文所指的组织包括企业、事业单位，以及政府的机构或部门。在此，笔者介绍英国的一种财务管理力量模型，可作为一种全新的评价工具，供审计人员和被审计组织在评价组织的财务管理力量时用法。 一、财务管理活动框架 在实际工作中，详细的财务管理方

2、式因组织而异。因此，该模型的第一步就是正确定义财务管理的关键活动，以构成财务管理活动的框架。此框架分为三个局部：(1)财务信息，即需要组织去搜集和保存、确保它的公正性和准时供应性、可用来支持业务正常运行的财务信息。(2)财务掌握，即需要组织去适当关注或执行的财务事务。(3)财务分析，即需要组织用法系统的方法分析财务和经营信息，用以支持决策制订过程的力量。另外，该框架也包括一些对整个管理框架来说是不正规的掌握或惯例，但对特定组织的财务管理却有关键性影响的掌握或惯例。 由于财务管理是一个组织的财务管理者在传达组织程序时所做工作的一个重要组成局部。所以，财务管理应当扮演以下角色：(1)确认和管理财务

3、风险;(2)能准时猎取相关的、精确的和牢靠的信息，以便决策时理解它潜在的财务含意;(3)供应有关财务和经营报告;(4)防止舞弊、过失、违背财务规章制度及公款丧失等行为的发生;(5)关心组织管理好财务风险的同时，完成计量核算任务;(6)支持战略目的和经营决策的制订。 二、财务管理力量模型的详细内容 用法新的财务管理力量模型时，应表达四个原那么：(1)财务管理是与组织整个有效管理框架的其它组成部门一起工作的，它应当用来支持组织完成它的目的及完成目的所费本钱的计算;(2)管理当局应对财务管理力量的建立与保持负责;(3)并不是每一组织都要求同样的财务管理力量，某一组织的财务管理力量应当与组织的业务性质

4、、冗杂性及可能出现的风险相适应;(4)财务管理活动必需符合本钱效益原那么。 依据逐步加强财务管理力量的需要建立模型图，将整个财务管理过程划分为五个渐近力量阶段，每一个力量阶段由一系列相关行为组成，某一行为又由很多目的构成，只有这些行为被全部把握和执行时，才可以认为到达了该阶段的财务管理力量。此模型中每一阶段的力量标准，就是那些将要评估的打算一个组织是否要到达的力量程度。到达某一特定阶段的力量，组织必需符合每一阶段上的全部要求。即使我们认为一个组织可能或特别可能到达与某一阶段相联络的力量，也不能认定它到达这一力量，除非全部的标准都符合。该模型的五个力量阶段为：开头、掌握、整合、管理、优化。模型图

5、如下所示： (一)开头(阶段1)。在这一阶段，一个组织的财务管理特征表现为：还没有制定它的关键政策、实务或掌握框架。由于所需实务的削减，组织目的的完成，常常依靠特别个人的独立作用，打算了他所获得的成果具有不确定性。相应地，这个阶段具有不同于其它阶段的特点：一个组织或一种形式所盼望维持的环境是不稳定的。 (二)掌握(阶段2)。该阶段组织的重点在于：制定一个掌握框架，供应一个稳定的环境，确保掌握活动是重复的和持续的。掌握框架包括财务、经营和管理掌握。当这些根本内控如料想的那样运行时，他们将会降低风险，产生完好的、精确的财务和经营数据。 通过适当的会计和经营系统，组织能施行它的根本保管责任和完成它的

6、出具报告义务;有公正的财务和经营数据支持方案的监视活动，确保有足够的款项来满足预等和现金流量的要求;满足法定报告和内部经营报告的要求。 在这个阶段，组织的财务部门的首要任务是确保财务系统有足够的掌握，能供应精确的、完好的和准时的财务数据，且对非财务部门供应有效的指导。所以，经营管理者要扮演这样一个角色：到达根本财务管理力量。要做到这一点，需要考虑两个方面，一是在预期结果的根底上制定有现实意义的财务方案;二是估量与经营要求相联络时到达这个结果所花费的本钱。 因此，这一阶段的力量标准具有以下特征：组织应当围绕财务系统管理掌握;预备经营财务方案;监视或掌握经营财务方案;预备预算报告;筹集款项;依据法

7、定要求出具报告;保证活动如预期那样运行。 (三)整合(阶段3)。该阶段的重点在于财务的角色转换。财务的角色从传统的记分员转化为支持经营管理者，并与经营管理者一起的财务工作任务是进展一种既能供应数据又能供应本钱-效益掌握，以满足对经营管理者有用需求的财务构造，如产品本钱信息。在这一阶段，经营管理者必需对他们的财务管理责任有一个深入的认识，即该阶段的财务管理应是由组织全部成员共同分担的一种责任。 在此阶段能关心组织的关键财务管理活动是：制订活动和行为的组织标准，在同类组织或单位之间进展评价和比拟，且能在财务和非财务数据之间建立联络;连接和整合财务、经营。人力资源和信息系统等;对财务人员和非财务人员

8、供应培训;在消费的不同阶段搜集评价数据;协调各职能部门的活动，以支持经营的需要。而在此阶段组织应做的工作有：整合财务。经营系统和数据;分担和管理风险;供应关于本钱、进度及传达的牢靠执行报告;评价产品或效劳质量。 (四)管理(阶段4)。该阶段的力量程度由组织管理财务行为的力量打算，这种力量能使组织依据拥有和用法的数量化信息去确定财务和经营因素之间的联络，从而影响既定目的的实现。猎取这些信息的所需学问来自于评价和管理组织行为的方法，这些方法有：定义影响本钱、质量和传达行为等因素之间的关系;具体评价组织执行状况;评价方案与实际结果之间的差异(如本钱、进度和质量等)，并利用这些数量化信息管理有关活动和

9、产品;管理组织的信息资源，利用所需要猎取的信息制订正式决策。 在此阶段，能关心组织的关键财务管理活动有：确定投入与产出质量之间的关系和运用数量化方法表达组织行为的平均程度;运用数量化信息管理和掌握经营过程;管理信息资源支持决策制定者;供应技术分析支持;监视与预期的决策和行为相反的结果;供应足够信息支持决策，以便预先理解潜在的财务含意。 (五)优化(阶段5)。该阶段组织的重点在于不断地改良。管理的作用集中表达在对历史阅历的学习上，且对将来要改良进步的领域有一个明确的认识，这里涉及的活动有：利用技术更新和程序改良，找到使本钱最小化、产出或收入最大化的方法;查找最好的实务，向别的组织学习;放眼外界，

10、确定改良的时机;针对其他同类组织评价组织执行状况并制定战略性的目的;利用技术创新和程序改良进步效率并稳固产出质量;进展可以影响组织行为的内外部参加性改变的预期信息，且为管理这些因素制订战略性的对策。在此阶段，关心组织的财务管理活动有：制订战略性的改良目的;供应战略性的预期信息;分析和预防质量问题;通过程序改良和技术创新优化财务管理。 三、模型的运用 一般状况下，对该模型的运用可分以下三步进展：首先，制定组织所震要的财务管理力量;然后，评估它的适当力量程度;最终，为解决要求的财务管理力量与实际的财务管理力量之间的差异供应指导。 为了与管理者应对财务管理负责这一原那么保持全都，对该模型的运用可进一步进展丰富，详细分为以下三大步：第一步，组织应分析如何制定财务管理要求，这些要求应与组织的中层管理者相联络，因为中层管理者对确定组织的目的和方向，以及评估组织的财务及非财务风险起着关键性的作用。分析的目的在于解决以下3个问题：(1)组织面临的哪些财务风险，哪一种必需被掌握?(2)组织需要的哪些财务信息满足内控核算要求?(3)所需要的哪些财务信息支持它的经营政策?其次步，为组织制定一个完好的管理掌握框架，其中包括打算组织所需要的且与财务部门的责任相称的财务管理力量。一旦已制定的财务管理要求在整个管理掌握框架内，组织的管理将明确可能存在的剩余风险且评估这些风险的