传真机公司企业诊断报告

1、上海理光 机企业诊断报告筹划设计：专家组上海三元企业管理2001年12月20日目 录第一局部 企业的根本情况上海理光 机成立于 1993 年，距今有 8 年的历史，已成为中国国内最大的 机生产企业，投资资金 4400 万美元，设计生产能力 40 万台/年，现到达约 24 万台/年，产品面向世界市场。 2000年的销售收入，达 72,747 万元。公司的组织体系具有： 产品开发、品质保障、 市场销售、 生产运营、 企业综合管理五个方面的功能， 产品质量已取得 ISO、 美、英、法国及欧洲等多项国际认证，企业的技术开发中心已成为国内最大的 机开发中心，中心内技术人才素质较高， 研究生曾占 42.6

2、%，达 20 名。企业生产：B/C系列、H系列、L20系列、SMT系列、TX系列等多种 机产品及电子白板、墨粉等办公用品，其中 机产品在目前中国的市场占有率达12%左右。1998-2000 的三年间，已生产销售 机 56.7 万多台，创净利润达 6300 多万元，固定资产原值：1998年 13,140.96 万元， 1999 年 13,987.07 万元,2000 年 14,182.49 万元， 三年增值了 1,041.53 万元，可见其逐年有所增加，折旧从 1998年的 4.67%上升到 2000 年的 5.85%，也是逐年提高，企业经营实现了保值增值。企业的社会效益：获全国质量效益型先进企

3、业、全国电子百强企业、上海市出口额百强、全国外商投资企业上海市优秀 企业、上海市高新技术企业等多项荣誉称号。企业近三年来，经营情况见下列图:上海理光财务根本数据单位：万元年份1998 年1999 年2000 年产里104972236680225533销售收入其中：内销净利润R&D折旧固定资产原值固定资产净值年折旧费用R&D占内销比重4.07%2.55%4.14%年折旧占固定资产原值比4.67%5.55%5.85%注：R&D为公司幵发费用各年合计第二局部 企业存在的问题2001 年 10 月 22 日起，专家组听取了公司总经理原 和幸先生对公司情况的介绍，考察了生产现场，收集并分析了有关 资料，

4、并与公司副总经理中山和夫先生、生产本部长大贯裕一先生、开发中心所长和田义典先生等高级经营层人员进行了比 较广泛深入的交流，并在朱彦元 副总经理领导的专家组内进行了屡次研讨。归纳起来企业尚存在以下问题：一、企业开展战略不够清晰企业的中长期规划尚未形成，企业的开展定位，企业产品规模、经济效益目标也没有明确的设定。例如：产品的市场 占有率规划；企业产品结构的战略； 机及相关产品的开发规划；开展激光、多功能 机的具体方案；资金的投入、人 才的配置、市场的预测、研制的方法均没有明晰的筹划现在企业生产能力大于销售能力， 2000 年全年销售 22.06 万台，只占生产能力的 56%，而企业的保本点是 21

5、.7 万台，只 超过保本点 9000 台，今年 1-9 月销售收入只有 3.8 亿元，与去年同期 5.8 亿相比，下降了 34.5%分析其原因是：因为 新产品的投入 ，但总体来看，销售市场的潜力很大，需要对现有营销体制作结构性调整，并“有力度地开发适合市场需 要的新产品。二、企业组织结构有待继续完善企业组织层次多，造成资源分散、管理效率低，需要在满足企业功能的前提下深入研究组织扁平化的问题。部门与部门 之间各自为政的情况严重，需通过合并及剥离进行进一步的结构调整。提升企业管理功能，把生产管理重心下移，辅助人员 较多，需进一步精简剥离。PCB事业部、营销部门与幵发中心的定位问题需进一步研究。三、

6、企业财务管理比拟薄弱企业根本上没有全面预算管理，本钱分析不够，公司对财务信息缺乏系统的分析与对策研究，表现在：一财务部门根本就不做盈亏曲线，对企业的本钱控制缺乏动态调整的机制；二开发部门缺乏研究提高附加值的水平和目标；三销售部门缺乏对保本点与市场开发战略的分析；四生产部与技术部缺乏缩短生产周期与降低本钱的研究。当今企业以财务管理为中心，而公司的经营者却对财务信息缺乏系统的分析与对策研究。四、企业的技术开发力度不够目前上海理光的产品开发单一，绝大局部的产品是 机。而由于 Internet 应用的普及，与 机类似的电子替代品在 一定程度上已经威胁到 机目前的市场需求量。是否坚持单一产品策略是开发中

7、心迫切需要研究的问题之一。另外企业的开发中心人才流失比拟严重， 2001年 110 月已流失 22名，其中研究生 9名，本科生 12 名，根本上都是骨 干人才。公司成立以来已培养了一批技术开发人才，形成了一支根本上能独立研制中、低档产品的队伍， 1998 年开发部在 册人数 47 人，其中研究生 20 人，占 42.6%，开发费用投入占国内销售额的 4.07%。现开发部在册人数只有 35 人，下降了 47.7%， 20 名研究生只剩下了 6 名，占开发部人数的 17.1%。三年多时间， 20 名研究生流失了 14 名，其中还有一名博士，1999年幵发费用投入只占国内销售额的2.55%。目前技术

8、幵发处于人才紧缺、任务缺乏的状态，企业的竞争是技术竞争、人才竞争，公司除了依靠日本理光本部的幵发力量以外，应培养造就一批上海理光自己的人才，以实现市场的拓宽、产品的创 新，经营战略目标的完成等。幵发中心人才流失状况请参见下列图:1998 年1999 年2000 年2001 年在册人数47 人，100%47 人，100%45 人，95.7 %35 人，74.7 %研究生20 人，42.6 %20 人，42.6 %15 人，33.3 %6 人，17.1 %本科生17人20人25人22人流失人数4人8人9人22人研究生4人5人5人9人本科生0人3人4人12人企业共培养了 20名研究生，其中1名博士，

9、现只剩下了 6位，流失了 70%五、企业的销售体系仍需进一步完善现有产品返销国外市场的体系，已经比拟稳定；中国市场的内销是：通过两家分公司、六家合资公司及三十多家经销商 组成的分销渠道而形成的。由于中国市场不标准，企业对经销商的资信评估不够；经销商的销售方式也难以控制；中间商或零售商到用户，缺乏有 效的信息反应；造成销售网络失控，影响理光品牌形象甚至造成市场份额流失。在中国市场上，松散的经销商是“谁给钱多为谁效劳，如不建立稳定的战略联盟体系，销售是有一定风险的。六、企业的信息化建设需实现集中管理企业的信息技术根底框架，已经是比拟先进和完整的，生产根底数据，已经形成体系。但总体来说，首先：公司缺

10、乏对 企业的信息管理人员、信息设备、各系统的信息实施的统一管理，而是部门与部门之间的信息分散，成为无法实现数据共享 的“信息孤岛，造成管理分散、信息失灵，更不用说提供经营取决策者需要的、实时的、有用的综合信息。其次：企业的总经理决策支持系统、失误报警系统及全面预算管理系统、企业的目标管理系统及企业的人事、资金、成 本、应收、应付、库存、销售等系统的各种信息，均未到达整合加工、提供应经营者查阅，为高层决策者经营决策效劳的目 的七、企业人事制度缺乏鼓励力度人才的流失说明需加强鼓励与凝聚力。企业现行的工资制度不够合理，缺乏核心人员与辅助人员在薪酬上的不同政策， 员工的职业开展空间过窄，与市场工资的结

11、合还存在一定的问题。同时，还应加强其他方式的鼓励，如住房、交通工具、股 权、资格制等。职务的设计要以精干、高效率为原那么，取消副职，通过竞聘的方式竞争上岗。八、企业生产运营也需进一步改善失败本钱过高，非正常的停线与损失比拟严重，而且对停线原因的分析不充分。企业的资材管理、物流管理比拟分散， 物流、信息流与资金流之间缺少互相制约的机制。如何进一步缩短生产周期研究得不够，产品的重复故障率相对较高，为10%左右，缺少对质量本钱的分析，现场改善活动需进一步标准，应向重复故障率为零的目标努力第三局部对策建议根据初期诊断，并已根本上取得了共识，建议：一、企业战略规划企业应编制中长期战略规划，设定利润目标、

12、市场占有率目标、产量目标、品种目标及人才战略目标。将战略规划落实到各部门，实现：高层领导决策、人人关心规划，及为实现规划形成全员目标意识。以企业中长期规划的前景鼓励员工，调动核心层人才的积极性，做到年年有新变化，年年有新奉献。二、加强财务管理与本钱分析建立全面预算管理体系，提高科技基金提成比例和固定资产的折旧比例；建立以技术、生产、销售三个核算系统，幵展本钱分析，设定目标管理体系，加强生产周期本钱、资金周转、库存资金、 产品本钱、劳务本钱等本钱效益分析加强财务会计、管理会计、税务会计功能 三、尽快加强技术开发能力引进产品筹划人员与工程经理人才，设定产品开发目标，提高科技资金投入，通过引进日本理光的激光或多功能产品技 术，通过 3 5