万科物业培训招聘面试技巧

1、招聘面试技巧孟凡向2006-8-17我的面试与被面试经历 面试过的人：超过五千人 被面试次数：五次 考官最多的被面试记录：8人 同时面试人数最多记录：60人 时间最长的被面试记录：4个小时 时间最短的被面试记录：10分钟前言 武林中人只需有一两手绝招，便可驰骋江湖，你把“十八般武艺”练到“炉火纯青”，哪里还有人近得你的身旁。 招聘是有套路的，把重要的几招学到手，招聘能力就可以上一个台阶。课程目的 完成这门课程后，学员应能够：1、了解招聘及面试的各个程序2、掌握有效的面试技巧3、采用有效的方法去评价应聘者4、妥善计划并灵活地进行面试招聘目的 1、适应企业规模及业务发展需要 2、填补空缺 3、人才

2、储备 4、公司形象宣传 5、公司转型 6、出现空缺的原因 1、内部晋升 2、离职 3、退休 4、.招聘工作的成本 可避免的：1、错误的面试决定2、损失工资及福利3、给公司其他员工留下不良 的印象4、可能损害公司的形象 不可避免的：1、产生招聘渠道费用2、支援人员的时间3、人事工作4、面试人员的时间甄选应聘者的方法介绍常规方法： 人才测评 面试（含电话、视频） 笔试 行为观测 背景调查非常规方法： 占星术 笔迹学 看相.面试方法的特点 费用相对便宜 节约时间 可以直接与应聘者沟通 具成功经验面试的目的1、判断应聘者是否胜任有关工作2、评估应聘者能否适应公司文化3、评估应聘者能否与同事合作愉快面试

3、的三个阶段 第一章：面试的准备工作 第二章：面试的过程 第三章：评估应聘者第一章：面试的准备工作 拟定人选要求 审核应聘者的履历及申请表 准备面试的有关问题一、拟定选人要求才能：语言、计算机等一般能力资历：工作经历及所需具备相关的经验教育背景：学历个人状况：婚姻及生育状况性格：个人特性、例如是否适合团体工作智力：解决问题的能力兴趣：业余活动动机：自发性体格：例如身高、健康状况应分为下列两类：理想条件（有则较佳）必要条件（必要）不可忽视的工具：职务说明书 职位 岗位类型 在机构中的级别 主要任务或决策范围 工作范围 权限 衡量工作表现的标准 在机构内外的联系层面第一部分：职务基本信息职务名称：绩

4、效主管部门：人力资源部直接上级职务名称：部门经理直接下级职务名称：无制定时间：2006年1月1日审核：第二部分：职责综述为了满足公司的运作及发展对人力资源的需求，在公司的经营战略指导下，拟订绩效管理方针及规划，并组织实施，对公司人力资源的开采、配置、培养、使用及发展进行引导、监督、及控制。第三部分：主要工作联系对内本部各职能部门、各关联及附属机构人力资源部以及各职能部门对外咨询、培训公司、行业协会等第四部分：主要决策、权限1.在人力资源管理政策内，对公司内各关联及附属机构及其它部门员工的录用、配置及工作安排有建议权；2.对公司内关联及附属机构的绩效考评计划及实施方案有建议权，对的绩效考评计划及

5、实施方案有决策权；第五部分：任职资格要求教育程度：人力资源管理或相关专业本科以上学历。相关工作经验：3年及以上大型同业类型人力资源管理工作经验。熟悉企业业务经营运作。具备咨询公司或外资企业管理经验者优先。知识、技能：优秀的中英文口头及书面表达、了解财务知识、熟练操作电脑、网络。能力：1、适应能力2、人际敏感3、团队意识4、宏观思考5、冲突管理6、员工归属感7、沟通能力（口头、书面）8、领导能力9、解决问题能力10、压力承受能力第六部分：主要职责职责范围职责范围主要工作内容主要工作内容衡量标准衡量标准绩效管理体系规划、建立与调整深入了解公司战略及经营，提出绩效管理体系规划及设计方案，经部门负责人

6、与总经理审核批准后组织实施；根据公司战略及经营需要，确定绩效管理战略及职能规划，确定绩效管理目标，并组织实施；制作并审核公司绩效管理状况报告，作出分析，提出项目实施建议，报部门负责人及总经理审批后组织实施；制作并审核项目实施计划书，报部门负责人及总经理审批后，组织实施对公司绩效管理管理体系的规划及方案的实施效果进行引导、监督，并根据情况及时作出调整意见建议，确保实施达到规划目标；制作并审核项目总结报告，提出意见，报部门负责人及总经理审批；规划及方案的可行性；实施效果的时效性；实施效果的有效性；人员评价（工作表现评价）管理体系规划、建立与调整深入了解公司战略及经营，提出工作表现评价体系规划及设计

7、方案，报部门负责人及总经理审批后组织实施；根据公司战略及经营需要，确定工作表现评价战略及职能规划，确定工作表现评价管理目标，并组织实施；制作并审批公司工作表现评价状况报告，作出分析，提出项目实施建议，报部门负责人及总经理审批后，组织实施；制作并审核项目实施计划书，报部门负责人及总经理审批后，组织实施；对公司工作表现评价管理体系的规划及方案的实施效果进行引导、监督，并根据情况及时作出调整意见建议，确保实施达到规划目标；制作并审核项目总结报告，提出意见，报部门负责人及总经理审批；规划及方案的可行性；实施效果的时效性；实施效果的有效性；任职者签收：直接上级批准：日期：日期：部门经理批准：人力资源部批

8、准：日期日期：总经理批准：生效时间：日期：二、审核应聘者的履历及申请表 寻求正面的相应条件：学历技能工作经验 找出不详资料 寻求反面资料的指标正面相应条件 教育1、学历水平与要求一致2、可接受的语文、计算能力 履历表格式正确、表达思路清晰 工作经验与应聘职位相关的工作找出不详资料：遗漏了什么 对工作范围的描述不完整 工作变换期间的“空白”记录缺乏解释 没有说明要求薪酬范围反面的指标 缺乏工作经验 工作史上出现长时间的空白 工作转换频繁 职责水平下降，表现为：职位、下属数目、公司规模 对工作的期望有差异 薪酬要求过高三、准备面试的有关问题 发出面试邀请，里面包括：1、面谈地点、位置2、面谈日期3

9、、面谈开始及结束时间4、公司背景介绍5、工作说明摘要6、面谈人员的介绍7、列明应聘者须携带物品（证件/书、离职证明等） 确保应聘者收到邀请设施准备 确保已预订合适的面试室 把面试签到表交前台 安排预备茶点 确保面试室1、清净2、没有放置电话3、门外挂止“请勿打扰”字牌4、温度适中5、光线适合6、座位安排恰当面试官的准备 预留足够的时间作准备 细阅工作说明 细阅申请表 计划面试的每个步骤 在会见应聘者前用5分钟查看重要的资料及细节安排 若复试必须预约好业务部门面试领导时间第二章：面试的过程进行面试的步骤 建立默契 明确面试目标 收集有关应聘者资料 介绍公司的背景 描述该职位的职责和福利 让应聘者

10、提出问题 结束面试行为面试方式 通过收集有关应聘者的资料，来帮助你预测未来的工作表现的过程 过去的行为是预测将来行为的最佳依据发问的问题、方式不宜采用的问题暗示答案的问题，你只会得到你预期的答案！复式问题，令应聘者感到极度不知所措有启发性的问题，引导应聘者发言探索式问题，进一步探讨个别范畴是非式问题，获知一些具体资料回应式问题，回应先前的答案假设性问题，试探对方可能作出的反应关联式问题，顺利地从一个话题转入到另一个话题行为面试的实例 STAR的面试方式 S=情况 T=任务 A=行动 R=结果STAR面试原则(SITUATION背景)企业性质 企业规模 小区规模 上司 下属 合作方背景situa

11、tion所取得的工作成果与应聘者个人或小区情况有关STAR面试原则(TASK(TASK任务任务) ) 在了解SITUATION(背景）后，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。STAR面试原则(ACTION行动)b 了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。 工作方式、思维方式和行为方式STAR面试原

12、则(RESULT结果)好不好原因原因任务行动结果每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么，面试官得作出相应的客观的评判！非行为性问题 事实性问题 价值观问题 描写优点及缺点 假设性问题提问的准则 避免发问暗示答案的问题 小心使用“为什么” 每次只发问一个问题 小心选择问题 80%聆听；20%讲话回顾：面试基本技巧 发问启发性问题 追问具体细节 寻找不足之处 寻求相反的资料 积极聆听 避免带有评价性的回应追问具体细节 获得更多的资料 套取具体的例子，如：1、“请您说得更详细一些”2、“您可以在这方面分享一个具体例子吗？”3、“这件事情是如何发生的呢？”4

13、、“请您继续，我希望在这方面有更多了解”寻找不足之处 缺点 失望经历 困难 弱点寻找相反的资料 决定应聘者是否具备某种技能和性格以获取一个平衡点 追问有关过去行为的多个例子 追问有关相反的行为例子积极聆听 复述 澄清及反映感受 允许沉默 非语言的聆听行为避免带有评价性的回应 避免表现正面或反面的反应 避免流露出惊讶的表情、语气及皱眉等行为 可以通过反映表示理解面试官常犯的错误交流欠佳态度欠客观“光环”效应反应带有批评让面谈受到干扰没有做笔记准备不足没有给予应聘者足够准备未能建立默契滔滔不绝聆听不足控制不善“结构化面试法”介绍问题范围：工作经验、教育、技能方面、动机、对工作的兴趣、对自己长处和短处的评估、个人及家庭情况！第三章：评估面试者评估准则 评价要全面 不可忽略细节 以过去行为去判断整体的做事风格 留意应聘者回答时强调的重点 把你的问题视作工作上的问题和任务，分析应聘者对每一个问题的思路和处理方法 重才能更重人品面试中的薪酬沟通目的：有的放矢，以合理的成本吸引人才沟通时机：1、初试结束时简单了解候选人的需求2、复试进行深入的洽谈考虑因素：1、候选人是否符合公司职位要求2、市场水平和公司的定位3、候选人目前收入4、候选人求职动机5、公司知名度6、公司业务需求面试中