度企业大学白皮书——企业大学的最佳模式和建设实践

1、2007年度企业大学白皮书企业大学的最佳模式和建设实践2007年11月10日 来源：益策(中国)学习管理机构官方网站 当我们在一家企业里，在一个封闭的环境下，呆着太久的时候，哪怕是非常领先的企业，是一个非常标杆的企业，我们对自己所取得的工作成就其实都会产生困惑，我们做的足够好吗？我们还能往哪里去进步？我们学习的标杆又在哪里呢？ 主持人：当我们在一家企业里，在一个封闭的环境下，呆着太久的时候，哪怕是非常领先的企业，是一个非常标杆的企业，我们对自己所取得的工作成就其实都会产生困惑，我们做的足够好吗？我们还能往哪里去进步？我们学习的标杆又在哪里呢？我们会发现现在越来越多的企业愿意走出来和更多的同行进

2、行分享和交流，这也是益策在中国很多走出去考察、交流项目，特别受企业来宾欢迎的一个原因，包括我们马上要组织的安利考察之行已经全队饱满，包括我们将要举办的去北京的企业大学考察，我们将走入惠普商学院，走入摩托罗拉大学，走入中国移动管理学院等等国内外的标杆企业，这样的一个考察团也受到企业的热烈欢迎。这些标杆企业大学正在怎么样的构建，他们拥有什么样的经验、什么样的成果、什么样的失败和思考，我相信这个丰富的内容也一定是大家非常关注的。接下来我们有请凯洛格管理咨询公司副总裁王玥先生和大家分享2007年度企业大学白皮书企业大学的最佳模式和建设实践。掌声有请王玥先生。王玥：我看了议程的介绍，说我是企业大学研究专

3、家，我更希望介绍成是企业大学的构建专家，因为确实我们在帮助很多国内外最优秀的企业在组建企业大学。在广州的那次论坛，我看到已经把我在那个论坛的全部讲话内容放在网上了，我不希望每次都讲重复的内容，而且确实在企业大学建设的过程中，我们也有很多新的突破，又有很多新的体悟。今天我讲话的话题，可能跟在广州讲的话题不一样，有一些话题会讲的更深入，所以我今天的主题破解企业大学建设的核心命题，一方面是基于我们过去第一版的企业大学的研究白皮书，同时我们也在做第二版的报告，按照我们现在的研究进度，大概在十月份会公布。第一版时我们对国内外一百多家企业大学进行了系统性的比较和研究，第二版中我们选出了20家，有12家是国

4、内的，8家是国外的，做了深入的调研和研究，希望能够破解企业大学建设的核心实战问题。我简单的介绍一下企业大学大学中心现在大概项目有40多个顾问，专门致力于帮助企业建立企业大学，包括体系规划、课程内容与开发、讲师团体的建设，包括领导力核心能力模型构建和评估，包括和国内外一些优秀的公司的合作，帮助企业大学组建这个平台。每年我们在哈佛商学院都会做两到三次论坛，带着我们的客户、高层团队，和世界上一些商学院的教授、管理专家，以及一些最佳企业实践专家进行分享。在这个基础上，我以下讲的话题，实际上基于企业大学建设的实践。我也里写着叫灯塔客户，现在在中国真正意义上建设企业大学，很多都是行业中的标杆行业、灯塔行业

5、，比如说我们在通讯行业帮助中移动建立中移动大学，包括广东移动，现在我们也在帮助他们实施，包括金融行业、汽车行业等。我后面会讲一个例子，一个五百强汽车企业把企业大学的总部放在中国，他们怎么解决全球范围内企业大学辐射的问题，包括我们现在在做能源行业的企业大学，所以我后面的分享会基于这些实践去说。大家可能会问一个问题，企业大学到底怎么定义？它和企业培训体系到底有什么不一样？我想我们没有必要在一刹那拿出一个科学的定义，我们在后面的分享中一起去体悟、一起去分享，到底什么是真正的企业大学。我们现在在研究20家国内外的企业大学，也希望在十月份有机会和今天所有来的朋友，和我们的客户，一起来分享这个研究成果。我

6、今天讲的第一个话题，到底企业大学对企业的重要意义是什么，也承接刚才罗老师的思想，虽然他叫山外高人，但是他对企业大学的定位和理解还是比较深入和透彻的。在这之前，我先拿出这半张照片，这半张照片是我每年在纽约的第五大道拍的，这不是为了取景旅游，而是因为这块广告牌是全世界最贵的广告牌，06年时最上面那个广告牌，依稀还可以看到是索尼公司，这是一家日本企业。在07年，大家可以看到上面有一家韩国公司三星，我特别希望明年我再去时画里面有中国移动，当然不是他们自己干的，是我给他们画上去的。这背后，当然我并不是鼓励中国移动一定要在世界上最贵的户外广告牌购买一块广告，而是说背后是一种趋势，随着中国企业意识到真正的瓶

7、颈，这个瓶颈不是品牌瓶颈，而是一种真正的人才瓶颈。我们可以回想一下，管理理论一开始是营销理论，后面是组织理论，后面的企业文化理论，到现在越来越多企业大学的概念，它不是一个简单的流程，它折射出很多中国企业最大的瓶颈。比如今天下午万科的杨总也会过来分享，我们过去也有过很多交流，4月份的时候在哈佛商学院我遇到王石王总，包括我带着的客户国航的李家祥李总，包括通用汽车的一些客户，大家谈的一个话题，说我们来哈佛不是简单的作秀，能不能包含一两场人才招聘会。为什么这样？当时我也很奇怪，国航作为航空业的老大，万科在国内地产业誉为黄埔军校，也会遇到同样的人才瓶颈，你会发现这背后折射出中国企业必然经历的一个变化，为

8、什么企业大学，我相信它不是一个简单的时髦名词，而是企业大学需要实实在在的解决企业一些实际问题。最近国内有三大汽车厂商，有两个汽车厂商现在都是我们企业大学客户，我们都在帮助他们在探讨企业大学，我们在见证企业大学。这里大家都谈到一个最佳标杆，也就是丰田，丰田在二三十年前美国汽车还是占据整个美国汽车市场份额时，丰田开始提出冲击美国市场，谁也没有想到，十几年以后丰田真的能够在美国市场立足，能够攻进这个整个汽车工业的大本营。我记得最有意思的一个分享，我们去芝加哥调研，做一些研究的时候，当地一个消费者跟我们开玩笑，说二十年前整个市场调查机构来调研美国汽车和日本汽车的区别，大家都谈到目前汽车的质量很差，美国

9、汽车很舒适、实用，二十年后这个评价完全倒过来，美国人对福特的评价修理、大修、大修小修天天修，这个评价完全倒过来。丰田到底靠什么样的秘诀追上福特，甚至超过了福特呢？这背后有一个很强的机制和学习能力，它自己改造生产线的能力，它自己建设学习型组织的能力。那这个过程中，甚至有很多中国企业去学习，丰田把门敞开，让美国企业去学，让中国企业去学，比如说东风在和日产合作，东风也派人去丰田学习，这个过程中大家会发现，如何去识别那些企业学习的机制，找到他们的本质，才是我们企业大学建设的一些探讨深入的话题，而不是在看表面的话题，比如说企业大学到底归谁管，人力资源部下面还是和人力资源部平级，到底企业大学的决策机制是什

10、么，到底企业大学预算的模型是什么，虽然我们都帮助企业做了这些分析，但是我们认为这些东西还不是企业大学的本质，本质还在后面。很重要的趋势，大家可以看到，我用这张图做了一个演示（见图）。过去hr是很多企业从人事部转为人力资源部提的概念，人力资源管理，这里有很多工作是基于岗位职责、基于工作分析来完成整个企业人力资源管理模式的构架，慢慢的越来越多企业意识到简单的这样做还是第一步，下一步就是hrd，越来越多的企业关注人才发展，人才发展的背后它不是基于一个简单的岗位职责，而是基于能力模型，大家会发现在整个人力资源的趋势里人力模型也是一个日趋流行，或者是一个流行的概念。这个过程中，很多企业意识到如何基于能力

11、搭建企业人力资源体系很重要。再往后，一些企业，包括一些世界五百强企业，现在已经提到是人力资本管理，很多企业人力资源部已经迫不及待把名字换上来了，也资本就要有回报，这个背后是基于人才的竞争优势，要测算人力的投入和产出，这对人力管理的要求更高，对企业培训的要求会更高。在这个背景下，你会发现我们做企业培训的同事反而会越来越苦恼，我们在企业大学服务咨询的过程中，有很多企业的人力资源总监，或者企业大学的校长说，能不能先帮我们做一件事，先给我们做一个评估，告诉我们老板，我们现在的培训在行业范围内、在全世界范围内是一个什么样的水平，这反映出培训经理的第一个苦恼，就是当老板说我一年给你投入一个亿、二个亿，你给

12、我的回报是什么。确实很多企业谈到人力资本管理时，对很多培训体系，包括培训经理的压力会越来越大，于是在很多企业大学咨询我们项目时，培训总监或者人力资源总监都希望我们对培训体系，或者企业大学建设做一个评估，在讲这个评估之前，我跟大家分享一下，或者我个人对培训建设几重境界的一个初步理解。我们很多企业目前在做培训体系建设时，还停留在第一个阶段，是作为一个杂货品，就是说我把市面上有的一些课程，所谓的名家和各种各样的项目先堆进来，让我的客户，可能是我的内部客户，也可能是外部客户，就象是超市一样，什么都有，薯片什么牌子的都有，口香糖也有好几种。再往下企业培训的境界，应该是药店，就是要根据企业发展的实际问题，

13、包括遇到的实际困难和必须要解决的一些问题，有针对性的提出解决方案，这对培训建设的要求会更高。但是实际上培训体系的最高境界应该是粮店，我们知道当刘翔说他发烧了，再给他治病，那么他可能跑奥运会的状态全没了，我们要保证他平常的训练状态有一个营养调配师，能够保证他一直维持很好的竞技状态，对于培训体系建设也同样是一个道理，当你有很好的建设时，应该基于一种对粮店的建设，就是这么一个理解。在这个基础上，我们实际上会用一个培训指标体系去评估，我们设计了这么一个大概接近二十多个指标去评估培训体系，去看企业遇到哪些核心的问题。这里我们也对企业做了实际的操作和总结，但是我想有一些问题肯定是通用的，比如说这些问题，从

14、这些纬度给企业进行评估。但是有一些问题，肯定是通用的，比如你们发现在企业的价值层面上，我们很多课程和企业的员工职业生涯是没有任何结合点的，那么怎么解决呢？我后面给大家提一个概念，就是用学习地图的方式解决，我后面会给大家讲一个操作办法。第二个层面，你会发现对很多我们课程设置，我们在企业培训体系的设置过程中，对企业文化和战略的结合程度非常的不深，我们讲了很多管理技巧的课程，我们很多企业可能一年上投诉处理、压力管理、时间管理，一年可以上好几轮，但是对很多企业的核心文化价值观、战略的结合度怎么落地，落实到员工的行为中，这些方面做的结合度很差。那么在运营层面上还有很多通用的问题，比如说课程我们自己开发的

15、能力，我们对讲师激励的手段比较单一，尤其高层授课参与的程度也比较低，包括对培训的评估，对知识管理体系的运用，这个过程中都形成了企业培训体系的一些通病。那在这个过程中，我们来看企业大学怎么去解决这些问题，和这些问题怎么结合。首先我们看一个背景，就象主持人介绍的一样，自从ge公司在1956年创建学院以来，一大批的企业大学在五百强，国外有一个企业大学研究公司，我们一起在合作，他们在美国每年都做企业大学排名，我们这次也是跟他们合作，可以看到确实五百强中，号称80%的企业已经建立了自己的企业大学，当然谁是第一家还有争论，我们去汉堡大学，麦当劳说我们是第一家，我们去克劳顿学院，ge说我们是第一家，这些你也

16、很难去探讨。但是从我们的标准看，我个人认为ge还是第一家，麦当劳说自己是第一家企业大学，是在他第一家店的地下室，当时有一个培训怎么做汉堡的一个小厨房，如果这样的话，那中国还也一个企业大学，可以追溯到几千年以前，我们一些传统的手工业。我们不去纠缠这些争论，可以看到企业大学对于一些领先企业，成为企业培训的一个主流，而且确实这些跨国公司把这些很好的理念迅速带给中国的企业，于是中国企业在各行各业，比如通讯行业、金融行业、汽车行业涌起了建设企业大学的热情和浪潮，但是我们不希望他们变成像流行歌曲一样，可能唱十个月、唱一年，希望他们真的能够推动企业建设的实际发展。在这里，我们可以看到一些最佳的实践，比如惠普

17、商学院，惠普商学院是一个比较特殊的企业大学，不知道大家知道不知道，在全世界才有惠普商学院。惠普商学院已经变成了他在中国市场手段的一部分，而且本身他就象刚才罗老师说的，已经变成了一个利润中心，每年都要对市场做营销和销售，相信在座的朋友跟他们也有接触和合作。我想跟大家分享的，首先第一点，惠普商学院能够把客户变成学生，同时还能够做成利润中心，这种模式确实是我们很多中国企业大学的标杆。但是第二点，我们很多中国企业大学学不完，这是很重要的，我们没有这么长时间的企业积淀，惠普商学院这么长时间的企业历史和积淀，才能够最后凝聚成几个课程和几个最突出的项目，给客户和社会服务，同时为企业创造利润。当然惠普也并不指

18、望它成为主要的利润来源，但是很多中国企业在一开始定位时，就说我们要几年成为利润中心，这是一个严重的方向错误。当你把自己定位成利润中心的时候，我们讲人，第一个你要想好往那里走很重要，当你走出第一步方向，就往那个方向走的时候，你会发现越走会越力不从心。我们可以坦率讲，几年前中国联想被评为世界最佳小企业，那么在国内它已经在国内做的很大了，但是在世界舞台上，大多数中国企业，甚至说几乎所有的中国企业，虽然有的企业身形已经像恐龙了，但是可悲的是智商也像恐龙，成熟度来说，还不足以将企业大学作为营收利润平台。我经常参加企业大学建设的高层研讨会，所有企业大学在一开始立项时，在董事会都会探讨这个话题，一谈到这个话

19、题，大家就会把惠普商学院拿出来作为很好的例子，但是我们真的要静下心去看一看我们能做到惠普商学院这样的盈利筹码吗？如果你盈利的话，要想自己的产品有没有像刚才罗老师说的一样，传递的客户他认可你的价值、他愿意付费，这时你要仔细想清楚。还有一点，我们选了一家国内的学院，平安大学。平安大学可以看到，它给很多中国企业大学也做了启示，它拥有大规模的投入，我了解国内企业大学建设的过程中，平安的投入绝对是位居前列的，他们介绍自己投入了几个亿，七个亿，甚至更多，建设了漂亮的校园，这背后也折射出一个话题，很多企业没有这么多钱，是不是就不建企业大学，或者说建企业大学就一定要建成很漂亮的校园和硬件，这也是不一定的，有最

20、好，但是如果没有能力，或者没有必要做成平安现在这样的规模。这是我们常见的误区，和大家分享。接下来讲企业大学建设的本质问题，定位与否，企业大学建设的战略定位决定了你整个企业大学未来的建设分享，甚至是寿命。我们举一个例子，今天我通过一些最佳实践跟大家进行分享，可以看到这是ge中国培训发展中心的照片，ge是世界上最成功的多元化集团，底下有二三十种业务，每个业务里他们都能够做到第一或者是第二。这个背后有一个核心能力是非常重要的，在多元化最成功的时候，ge本身的黄埔军校、它的企业大学，过去叫克劳顿领导力中心，今天改名叫杰克韦尔奇领导力中心，背后突出了非常清楚的定位，领导人的培养、领导力的培养是非常重要的

21、，怎么辐射下面多元化的集团。在座如果有客户、有朋友，你们集团是多元化的，ge就有很多方式是值得学习的，你要想清楚我企业大学到底做什么，但是我们也很遗憾看到很多中国的企业培训中心，或者叫企业大学，一年培训了几万人天，甚至更多的人天，但是我们培训中心的核心人员积累下来的能力，说的好听一些是项目管理能力，说的直白一点是我们积累了十几个非常优秀的助教，甚至比助教操心的事情还多，他要管吃、管住、管定订票。这个过程中，是不是这个企业大学，或者培训中心的核心能力，ge给我们一个很好的佐证。它首先全球几十万员工，怎么能够辐射覆盖率，有企业说我全国八千员工就辐射不了，对于一个多元化集团，在二三十个领域里都做到世

22、界第一或者第二，怎么做到辐射力和覆盖率，就是定位清晰。这是它在海外唯一的分支机构，建在上海浦东，是在去年建成的，今年在扩建第二期。往里面去看一看，这里面还有那些启示给我们。首先会发现ge的课程体系，我做一个简单的罗列，它的课程体系不像我们看到的摩托罗拉大学，甚至迪斯尼大学可能课程都比它多，货架都比它丰富，但是ge在自己的课程中，就是图片中浅蓝色模块，领导力课程，是它的重心，它很多课程都可以分包出去，或者分包到各个地区的培训中心，或者是分包给它很多培训机构和咨询公司，但是它核心手里攥着的那个东西非常重要，领导力培养，这个东西，别人帮不了，只有ge自己也自己的积淀，这很重要。还有什么呢？ge可以做

23、到内部市场，是经费结算的市场化，最起码内部之间结算。我给大家介绍一个数字，我们去克劳顿学院看，包括去浦东的亚太分院去看，上面贴着一个条，说明天我们在这里讲一个课程，照明业务在中国市场的突破，一看下面的定价，吓我一跳，两天课程，一个人六百美元，机票、住宿自理，由你自己部门从你培训经费中划给培训中心。你会发现二天六百美元，这个价格上基本上赶上，甚至超过国内顶尖的一些商学院，凭什么他自己内部的培训中心、内部的企业大学敢定这个价呢？我们要再往后看课程的内容，介绍课程的时候，这个讲师是在ge中国工作了15年的一个副总裁，他就负责照明业务，他用了四个月的时间在克劳顿中心的中国分院，专门开发了一门这样的课程

24、，把他过去的15年经验沉淀为一个课程，赋予这个课程真的值这个钱，你会发现即使去东欧找、去清华找，甚至去哈佛找，都找不到一个教授、一个老师比他更适合上这门课程，价格背后折射的是课程和这个讲师的价值，这是最重要的。还有一点，我采访了这个讲师，问他第一句话他就乐了，他说这四个月，再加上你讲课，可能半年的时间就过去了，是全职在这里做，你损失了多少奖金。他做营销副总裁，他会有很多业绩收入了，做讲师，标准点再高，可能一天几千块钱到头了，他跟我说，你问的这个问题，直中痛处，我损失很多钱，但是我觉得很有价值，我觉得在这里讲，我能够给全世界的我的同事讲，因为这个业务不仅简简单单对中国地区，即使他说ge照明在中国

25、如何取得成功，印度市场的人也可以去听，甚至亚太区、欧洲区的人都可以听，这些课程对他们都有启发，这是公司对他个人价值更高层面的认可。背后还有一层意思，他还没有说，他能够在这里讲，他的职业生涯还能够往前突破，所有人心里都是有这个共识的，这个方面来说，他不会用简单的半年奖金损失，或者看讲师费高不高，来衡量他的收入和损失的比较。这几点，大家可以想一想企业大学的定位、课程价值的实现、老师的选拔，包括背后还有一个东西，我没有说，就是你有一套内部的营销机制，能够把它运转下来很重要。企业大学即使你不对外进行营销，内部营销也是很重要的，怎么能够把课程定位和营销做好，这套机制非常重要。这几点，相信对我们都会有一些

26、启发。还有就是最后一点，高层的投入。我们在很多企业大学的建设过程中都会遇到同样的话题，中海油在讨论中海油大学建设话题，我参加研讨会时他们的董事长问我，王玥你觉得我应该做什么，我说你应该讲课，这是最应该做的，这是高层最应该做的，你只有带头讲，才能推动所有高层参与，这是非常重要的。这个过程中所有的企业都遇到这样的问题，尤其是国营企业，领导爱讲话不爱讲课，他的稿子可能是助理、秘书写惯了的，然后站在那里不停的念，这个不一样，我观察了一个国有企业老总讲了五次企业文化，讲的内容都不一样，每次他都是即兴发挥，但如果你传递的价值观都不一样的话，你怎么保证下面的几万员工和你都一样呢？所以杰克。韦尔奇给我们做了最

27、好的表率，杰克。韦尔奇1981年上任时，他做的第一件事就是要扩建、重新定位培训中心，同时承诺每年无论多忙，他会在这个场合给大家讲八堂课，2001年他退休时，培训中心给他打了一张单子，20年职业生涯在ge里，他一共上了159堂课，只有一堂课他没有上，因为那天他做心脏病手术。这20年的坚持，形成了ge很好的文化氛围，这些支持是无论批多高的预算、无论投资建多大的场地、无论我们上多少先进的信息系统，都无法解决的实际问题。企业大学的建设，最好把校长、校董都挂成企业的一把手，我们在企业里叫一哥，你让一哥一定要当企业大学的校长，而且一定要让他成为企业讲师的一员，这很重要，只有他的投入和参与，才能够保证企业大

28、学顺利的推动和进行。大家可以稍微细看一下ge的组织结构，很多企业大学都在关注企业大学和人力分布是什么关系，这在企业内部是很敏感的事情。在ge做了也么多年，慢慢跟人力资源部分开，有一个职位叫首席教育官，和人力资源部人力资源总监是并列的，他们两个是直接对杰克。韦尔奇汇报的，他是从人才发展的角度和人力资源结合起来，两个人一起形成一个汇报，向董事长进行陈述。这就给我们一个参考，由于时间的关系，我不一一跟大家说了。有一个很重要的背景，企业发展到什么样的生命周期，才会进化到企业大学，或者采用企业大学这样的一种模式。在企业大学大学的研究报告中，都已经列的很清楚了，大家可以去看去索取，我在这里不一一跟大家说了

29、，我们用一些实践给大家一些启发，和大家分享。这张图是我们对企业大学定位的一个总结，横向上可以看到我横轴画了一个内部和外部，大家可以看，在内部就是说我们跟企业大学定位服务对象，是以内部员工为主，向外进行延展，就象很多企业大学把客户变成学生，把供应商变成学生，思路是一样的。还有一个轴是纵向的，是基层和高层，我企业大学服务的对象，所培训的对象是辐射全员工，还是说辐射中层，还是只针对高层？从ge的领导力定位来看，大家可以看到定位很清楚，在总部的企业大学以培养中高层为主。过去麦当劳大学、汉堡大学，一开始还说它应该在左下角，但是在图中我们发现，我们把位置调了，到左上角了，甚至到ge那个位置上去了，那是因为

30、企业大学定位，随着企业发展周期的不同、战略的不同，在不停的进行转型。我们举麦当劳为例，一开始定位是左下角，现在大家很清楚，就是培养一线员工，我要保证一个高中生通过几天有效的培训，迅速成为一名合格的卖汉堡的服务员，这是最重要的。随着麦当劳高速连锁化的发展，很多这些产品非常的标准化，它可以沉淀给店里、沉淀给地区的学员，总部来做什么呢？总部来进行领导人的培养。领导人培养的概念，背后意味着什么？我给大家举一个例子，比如说选址能力，选地址的能力，这是麦当劳的核心能力。麦当劳的老板从来不承认自己是卖汉堡的，他都说我们是世界上最成功的商业地产公司，你仔细想一想，他说的没有错，所有世界上的黄金角，商业区上最好

31、的位置都有麦当劳，这背后有一个很重要的能力，就是拿店选址能力。这一点对移动公司也是一样的，营业厅的选址，对于汽车行业也是一样，4s店的选址也很重要，对于银行也是一样。这些是可以给我们启发的。麦当劳把这些核心能力进行提炼和积累，积累已经足够到能够把它变成专项培训，总部来做这件事，选拔地区的领导人，把标准化的课程下沉到地区分院。还有像右上角，像是惠普商学院，惠普商学院和内部员工的培训体系是分开的，惠普商学院几乎不给内部人去上课的，有些老师可能是公用的，因为惠普商学院的课程体系完全是针对外部的，是变成他们营销的一部分。这里面可以发现定位是完全不一样的。你会发现企业大学随着企业战略、随着企业生命周期的

32、演进定位也会改变，大家会发现摩托罗拉大学最近在市场上的声音越来越多，过去摩托罗拉大学很多课程和体系是以服务内部员工为主的，但是摩托罗拉大学发现惠普商学院这样的方式，摩托罗拉大学在借鉴和学习，于是外向化，把很多的课程、很多项目，大家可以发现摩托罗拉大学在市场越来越主动，会组织一些论坛、一些分享，希望也借鉴这样的模式，把客户变成学生。刚才我们说的汉堡大学，就是麦当劳那个大学，总部的定位在往上提，他会希望把一些很好的课程在总部进行领导力的培养。ge的一些课程也借鉴了惠普商学院的方式，在外化，这也跟他在中国市场的战略结合起来，比如ge克劳顿领导力发展中心和中国的一些领导机构合作，比如培养我们的官员，可

33、能跟政府合作，跟国资委合作，培养国企的领导人，培养地方官员，用领导力这个概念。但是不言而喻，背后是支撑它市场战略的，这对于他打入中国市场，是非常健康也是非常好的方式。你可以发现企业大学随着企业在不同地区、不同战略，甚至不同业务的变化，企业大学一定要有所调整，要为它的战略服务，也是企业大学一个很核心的定位。我跟大家再分享碧桂园。在广东讲起来，很多朋友都知道碧桂园，我过去在广东之外介绍碧桂园，很多人都不知道，甚至在两年前，我向一些投资机构推荐碧桂园，很多人说没有听说过，我们只知道万科、金碧、富力，去年大家都知道了碧桂园。在这个过程中，我们给碧桂园做一系列的服务，碧桂园发起了一场人才争夺仗，是我们帮

34、助碧桂园做人才发展体系的时候，中间一个层次，就是在清华、北大搞了一场人才吸引仗，用包机的方式，然后把所有的候选人拉到顺德、拉到碧桂园面试，这背后折射出来，当一个区域性的家族企业，有足够的积累，试图扩张时，会有一种瓶颈，一种人才的瓶颈。这个过程中，很多企业要用方式解决，他发现做企业培训体系设计、人才发展体系设计，完全依托于碧桂园的扩张战略，这很重要，从资本市场圈了这么多钱，资金成本很高，怎么样把资金释放出去，他需要扩张，如果专业化扩张就要跨地域，怎么把碧桂园这种大盘别墅的模式进行复制，这背后需要人才进行支撑，这非常重要。再给大家看一个案例，提一个五百强的汽车企业，我们正在操作，在中国最成功的一个

35、汽车五百强企业。在过去的20年间他已经成为中国最成功的汽车企业，我们在给他组建企业大学，这个项目很大，我们需要20个人给他服务，他认为远远不够，希望40个人能为他服务。在这个过程中，如果我们一直讲一个企业大学的概念，我们这些人没有活干，这背后到底有什么样的东西，可以真的给我们深入看企业大学内部很多思考呢。首先这个汽车企业的企业大学有两大体系，左边是他的内部员工体系，左右是他的经销商体系，员工体系背后用了一个很重要的概念，就是学习地图，要把能力模型、课程体系、职业规划和测评结合起来，在企业大学实现，包括和绩效结合。这是一张完整的学习地图，右边是一套完整的经销商培训体系，经销商培训体系和经销商评价

36、体系一定要密切结合起来，这两大体系被他们整个董事会定为中国战略第一要务，未来五年在中国战略的第一件事是做这个事，只有这个打开了，才能真正击败其他一些跨国进来的汽车企业。我可以告诉大家，这个企业大学的投入，他们第一期是4个亿的人民币，明年是第一年，后面连续五年要这样的投入。这背后不是简单的建设校舍，不是简单的购买一些软件，而是要和他整个的人才体系密切结合起来。最后还有几分钟的时候，我再讲一个话题，就是关于讲师的。那么你有一个好的思路、好的框架、好的测评设置、好的结构，那我们经常讲的，就象宗教一样，一个好的理论，但是一定要有圣经，一定要有传教士，只有这支队伍的建设，你的宗教才能够延续下去。企业内部

37、的讲师培养和内部品牌课程开发，也对于很多企业大学的建设是核心问题，也是一个难题。我画了一张周期图，很多企业的培训阶段，我们把它分为六级，到第六级才是真正意义的企业大学，现在很的企业还是二级到三级的转化，一开始一级阶段、二级阶段，很多培训是应急式的采购，往往在机场看到一个光盘，这个老师讲的不错，看到飞机上一本书写的不错，回来跟培训总监说把张老师请来给我们讲一堂课，第一年讲的不错，第二年继续讲，培训规划是把很多培训公司提供的菜单拿起来，培训经理一拼，过去上什么课，就变成了培训计划。但是现在很多企业已经进化到第二阶段，以岗位为基础，再往后就会发现，要和企业的人才发展体系和战略结合起来，逐步的演进，企

38、业培训体系才会越来越完善。这个过程中，讲师队伍的建设太重要了，广东移动的同事也在这里，我们现在也在做这个事，内部讲师的培养，本来我想将珠海赛区的视频演示一下，但是现在电脑有一点问题。我们在广东移动意识到这个问题，广东移动在培训投入上是比较高的，钱花了很多，请了很多培训机构和讲师，可能培训的效果不是很好，只有内部讲师队伍的建设才是最重要的，这个过程中，广东移动在做一个金讲台计划，我们在过去的半年已经跑了21个地方，像超女海选一样，选出了几百名内部的讲师，分层、分类、分专业进行培养，培养什么？不是简单的ppt，而是发掘企业内部问题、解决问题的能力，这才是最重要的。成熟的企业大学，我们根据研究发现，

39、70%的师资是内部讲师，30%是外部讲师，但是很多中国企业内部讲师建设最典型的问题，就是几条，第一条内部讲师的多样性构成比较差，讲的好的都是来自于一线，来自于市场口，包括广东移动的同志在这里，我也可以直言不讳，我们选出来的讲师发现70%来自营业厅，来自于市场的，我觉得多样性比较差。那么网络部门、技术口、人力资源部，我们在哪里选呢，如果没有多样性我们的企业大学，当然做市场的肯定口才比较好，但是如果没有多样性，企业大学很多战略实现不了，我们的高层去哪儿了？讲师的水平和素质反而我觉得在中国的优秀企业来说，他基础比较好，而且他上的ppt足够，背后会发现他缺一个什么能力，是深入挖掘问题和解决问题的能力，由于时间的关系，我无法在后面深入展开，我希望大家关注一种模式，我们帮助很多客户在试这种模式，就是行动学习发掘一个问题，给讲师一个问题，咨询顾问只是给他方法和工具，逼着他自己开发出解决方案，这个问题就是现在市场上遇到最前沿的问题，这个过程中虽然很痛苦，但