来自竞争者对物资的竞争赢在路上

1、采购与供应管理 第一章 绪论1. 采购 ：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平 的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。2. 采购 ：是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用 权或所有权。3. 供应 是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。4. 采购管理 ：为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当 的时间，以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动5. 采购管理 ：对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。6. 采购管理 一般

2、由高级管理人员承担7. 采购 只是指具体的采购业务活动是作业活动8. 供应管理 ：即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品对采购、 储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。9. 采购管理 是以交易为导向的“战术职能”而供应管理是以流程为导向的“战略职能”10. 对采购职能总体目标的标准描述： 它获得的物料应该是货真价实的数量是符合要求的并 以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商11. 采购与供应管理的具体目标表述： 1 提供不间断的物料、供应和服务以便使整个组织正 常地运转 2 使库存投资和损失保持最低限度 3 保持并提

3、高质量 4 发现或发展有竞争力的供 应商 5 当条件允许的时候将所购物资标准化 6 以最低的总成本获得所需的物资和服务 7 在 企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作8 以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标 9 提高公司的竞争能力12. 采购与供应管理的作用： 1 利润杠杆作用 2 资产收益率作用 3 信息源作用 4 营运效率作 用 5 对企业竞争优势的作用13. 利润杠杆效益： 采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象14. 资产收益率： 指总利润与总资产的比率， 它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示15. 提高资产收益率的目标 可以通过采购成本的减少来

4、实现16. 采购分类： 1 采购范围分（ | 国内采购、国外采购） 2 采购时间分（长期合同采购、短期 合同采购） 3 采购主体分（个人采购、企业采购、政府采购） 4 采购制度分（集中采购、分 散采购、混合采购） 5 采购输出结果（有形采购、无形采购）（个分类的优缺点）17. 采购部门不同层级的职责 （20）18. JIT 采购的基本思想： 在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰 当物品第二章 采购与供应管理1. 企业战略的层次： 公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次2. 多元化公司企业战略的层次： 1 公司战略（责任在公司层次的管理者） 2 业务战略（责任 在业务层次

5、的总经理） 3 职能战略（责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导）4 经营运作战略 （责任在生产工厂的管理者， 地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主 管）3. 企业总体公司战略的特点： 1 从形成的形势看，企业总体战略的制定与推行的人员主要 是企业的高层次管理人员 2 从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员 主要是企业的高层次管理人员 3 从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的 影响具有全局性、长远性 4 从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的 构成要素4. 业务战略的特点： 1 从形成的形势看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和

6、管 理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务 2 从参与战略形成的人员看，主要是 具体的各事业部或子公司的经理 3 从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有 关事业部或子公司的局部性战略问题， 影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场， 只能在一定程度上影响总体战略的实现 4 从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业 务战略中重要的组成部分5. 职能战略的特点： 1 从形成的形势看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着 支持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势 2 从参与 战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各

7、个职能部门的 领导和业务活动经理来承担 3 从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整 体上协调一致才能更好地促进企业的发展 4 从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职 能战略的关键要素而对经营范围的影响作用较小6. 企业战略类型： 1 成本领先战略 2 差异化战略 3 集中化战略 4 最优成本供应商战略（定 义、特点、实施途径 38 41）7. 有效的采购与供应战略的目标之一 就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来， 因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成 部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。8. 采购

8、与供应战略在企业战略上的作用 主要体现在与供应商建立伙伴关系。9. 采购与供应战略的构成要素： 采购什么、何时采购、何地采购、什么价格采购、谁负责 采购、如何采购、采购多少、质量10.A 类物品：年度使用量的价值约占采购总成本的 70%-80%，物品数量所占百分比约为15%-20%11.B 类物品：年度使用量的价值约占采购总成本的 15%-20%，物品数量所占百分比约为30%-40%12.C 类物品：年度使用量的价值约占采购总成本的 5%-10%，物品数量所占百分比约为60%-70%13. ABC分析方法的四项基本原则： 1控制程度 2采购记录 3优先级 4定货过程（ 48 表）14. ABC

9、 分析法的局限性： 虽有助于将公司管理的重心集中于十分重要的方法，及采购成本 但这种方法只根据一种标准把项目划分为 A、B、 C类，明显地忽视了其他重要的标准，同 时，根据“ ABC”分析法我们只能了解某些产品或服务对财务状况的相对重要性而面对市场 环境和激烈竞争的供应商时，“ ABC”分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术。15. 供应细分分析方法示意图 （51* ）16.SWOT分析： 是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时应把所有的内 部因素都集中在一起然后用外部的力量来对这些因素进行评估。17.SWOT分析方法示意： 强势 S（1采购的权利 2规律性需求 3 采购的公正和

10、信誉） 劣势（高 度敏感的进口物资）机遇（ 1替代产品 2与某供应商纵向合并的可能 3外包 4合作伙伴 5 虚拟公司的形成）挑战（ 1 来自竞争者对物资的竞争 2 缺乏供应商 3 货币兑换率的变动） 第三章 采购与供应管理流程1. 采购的基本程序： 1 需求确定与采购计划的制定 2 供应源搜寻与分析 3 定价 4 拟定并发 出订单 5 定单跟踪和跟催 6 验货和收货 7开票和支付货款 8 记录维护2. 采购手册： 是企业、政府机构等部门为了指导采购使采购部门在采购时有规则所依以促 进采购活动的制度化与合理化而制定的书面表达的文本手册。3. 业务流程改善的方法： 1电子采购 2 信息技术的参与

11、3JIT 采购4. 电子采购： （由 CIPS 定义）信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采 购和供应的管理过程，无论这些采购和供应是外部还是内部的。5. 电子采购的运营模式： 1买方系统 2 卖方系统 3第三方系统（垂直门户、水平门户）6. JIT 采购的作用： 1 大幅度减少原材料和外购件的库存 2 提高采购物资的质量 3 降低原材 料和外购件的采购价格7. JIT 采购应用的要求： 1 距离越近越好 2 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系 3 注重基础设施的建设 4强调供应商的参与 5 建立实施 JIT 采购策略的组织 6制造商向供应 商提供综合的、稳定的生产计划和作

12、业数据 7 着重教育与培训 8 加强信息技术的应用 第四章 采购计划制定与采购预算制定确定1. 物料需求的分类： 相关需求、独立需求2. 相关需求： 指某种物料的需求量与其他物料有直接的匹配关系，当其他某种物料的需求 量确定以后就可以通过这种相关关系把该种物料的需求量推算出来。3. 独立需求： 指某种物料的需求量是由外部市场决定的，与其他物料不存在直接的对应关 系，表现出对这种库存需求的独立性。4. 在定量定货模型中， 是没有固定的定货周期和订货时间的5. 定量定货模型的定货批量（经济定货批量）： 是综合考虑了定货费用和库存费用等一系 列因素而计算出来的6. 定期定货方式： 是指按预先确定的定

13、货间隔期进行定货补充库存的一种库存管理方式7. 采用定期定货模型的情况： 1 在库存消耗无法连续监测 2当供应商走访顾客并与其签订 合同或者某些顾客为了节约运输费用而将他们的定单合在一起的情况8. 定量定货系统对库存进行连续盘点；定期定货模型仅在所定的盘点期进行库存盘点9. 相关需求物料的采购需求确定： 1 物料需求计划（ MRP）2 分销需求计划（ DRP）10. 采购计划： （广）指为了保证供应各项生产经营活动的物料需求量而编制的各种采购计 划的总称（狭）指每个年度的采购计划，即对企业计划年度内生产经营活动所需采购的物 料的数量和采购的时间等所做的安排和部署11. 采购计划的作用： 1可以

14、有效地规避风险，减少损失 2为企业组织采购提供了依据 3有 利于资源的合理配置12. 物料采购定单容量的确定： 1分析采购项目供应资料 2 计算总体定单容量 3计算承接定 单的容量 4 确定剩余定单容量13. 采购预算： 是一种数量来表示的计划， 是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有 关数据系统地反映出来，是经营决策具体化、数量化的表现。14. 采购预算的作用： 1 保障企业战略计划和作业和作业计划的执行，确保企业组织目标一 致 2 协调企业各部门之间的合作经营 3 在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源 分配的有效率 4 对企业物流成本进行控制、监督15. 采购预算编制方法： 1

15、 弹性预算 2 概率预算 3 零基预算 4 滚动预算（区分）第五章 供应商选择与供应商管理1. 供应商调查分类： 1资源市场分析 2 供应商初步调查 3 供应商深入调查2. 供应商初步调查的特点： 1 调查内容浅，只要了解一些简单的基本的情况 2调查面广最 好能够对资源市场中所有供应商都有所调查、有所了解，从而能够掌握资源市场的基本情 况3. 供应商深入调查： 1 准备发展成紧密关系的供应商 2 寻找关键零部件产品的供应商4. 供应商选择指标确定原则： 1 价格 2 质量 3服务 4 位置 5供应商存货政策 6柔性5. 供应商的产品质量： 1 认证过程中的质量控制 26. 认证过程中的质量控制

16、： 1 初选供应商的质量控制 2 样件试制认证的质量控制 3 中试认 证的质量控制 4 批量认证的质量控制7. 质量与成本之间的关系最常用的是使用“性价比”来平衡8. 供应商质量管理： 在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户期望或需求的能力1 一贯符合或超出标准绩效的能力 2现在或未来的客户期望或标准 3供应商质量部仅仅是指 产品的实体特性9. 供应商质量管理的意义： 1 供应商对产品质量的影响 2 供应商质量高低会影响到供应商 现在及将来的绩效水平 3 供应商的质量管理还是供应商持续改善的必要途径 4 许多公司从 供应商那里采购完全配件甚至最终产品10. 供应商激励的目的： 充分发挥供

17、应商的积极性和主动性， 促使其努力搞好自己所承担的 物资供应工作以保证本企业的生产生活正常进行并和供应商逐渐建立起一种稳定可靠的关 系。11. 供应商激励的方式： 1 企业可以和供应商签订一个较长时间的业务合同关系2 有意识地在供应商之间引入竞争机制 3 当供应商经考核转为正式供应商之后将优质供应商的货物由 验货收货逐渐转为免检收货 4 企业领导的碰头会12. 供应商分类的矩阵法： 是依据供应商对本单位的重要性和供应商的重要性进行矩阵分析 并据此对供应商进行分类的一种方法（看137）13. 传统模式和供应商合作伙伴关系的模式区别（理解139）14. 合作伙伴关系发展过程（图 145）15. 合

18、作伙伴关系评价： 1 具有正式的沟通程序 2 致力于供应商的成功 3 共同获利 4 关系稳 定，不依赖个别人 5 始终仔细审视供应商绩效 6 双方对对方具有合理的预期 / 期望 7 员工有 责任遵循职业道德 8 共享有益信息 9 指导供应商改进 10基于采购的总成本进行非敌意切磋， 共同决策16. 避免合作伙伴关系失败的要点： 1 高层管理的承诺 2 严格的供应商选择过程 3 持续努力 地改进 4 目标一致 5 合作伙伴关系支持体系和文件 6 不断关注双赢机会 7 广泛沟通和分享 信息 8 建立信任 9 资源让步 10 关于联盟与合作伙伴关系目标和期望利益的内部教育11 人员发生变动时，保持联

19、盟与合作伙伴关系的能力 第六章 采购定价与合同1. 采购价格： 企业进行采购作业时通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服 务的价格。2. 采购价格的种类： 1 送达价 2 出厂价 3 现金价 4 期票价 5 进价 6 毛价 7 现货价 8 合约价 9 实价（区分）3. 采购价格的影响因素： 1 供应商成本的高低 2 规格与品质 3 采购物品的供需关系 4 生产 季节与采购时机 5 采购数量 6 交货条件 7 付款条件4. 生命周期成本： 就是那些涉及购置、调查、开发、设计、生产、维护、更新和报废等成 本以及在资产拥有期间相关的支持、培训和运作等成本。5. CIMA 对目标成本的定义：

20、 源于市场竞争价格推导出的产品成本估算，它被用来不断改进 和更新技术及生产程序以降低成本。6. 谈判方法的分类： 1 价值型谈判法 2 强硬型谈判法 3 温和型谈判法7. 采购谈判的内容： 1 商品的品质条件 2 商品的价格条件 3 商品的数量条件 4 商品的包装 条件 5 交货条件 6 货款的支付条件 7 货物保险条件 8 商品的检验与索赔条件 9 不可抗力条 件 10 仲裁8. 采购谈判的影响因素： 1 谈判参与者 2 谈判形势 3 谈判时间9. 采购合同： 是经济合同的一种是供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务而签订 的具有法律效益的书面协议。随着商品流通的发展，采购合同正成为维护

21、商品流通秩序和 促进商品市场发展完善的法规。10. 采购合同的特征： 1采购合同是当事人之间的经济法律行为，而不是一般的行为2采购合同是当事人之间的合法行为 3采购合同具有明确的目的性 4 采购合同的当事人必须是具 有法人资格的社会组织 5 采购合同必须是等价有偿的，签订采购合同应当遵守等价交换的 原则11. 采购合同的签订原则： 1合法的原则 2 平等互利、协商一致、等价有偿的原则12. 采购合同的种类： 1按有效性的合同分类（ 1有效的采购合同 2效力待定的采购合同 3 无效的采购合同 4可撤销的采购合同） 2特殊的合同 （ 1分期付款的采购合同 2凭样品采购 的采购合同 3 试用的采购合

22、同 4招、投标的采购合同）13. 采购合同履行的基本原则： 1全面履行原则 2协作履行原则14. 采购合同纠纷解决的途径： 1和解或者调解 2 仲裁 3诉讼15. 采购合同纠纷的索赔（ 184）16. 采购合同纠纷的赔偿的损失 是合理预见到的损失而不是没有限度的第七章 采购质量管理1. 质量： 是反映实体满足明确或暗含的需要的能力的特征总和。2. 采购质量： 指一个组织通过建立采购质量管理保证体系， 对供应商提供的产品进行选择、 评价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求。3. 全面质量管理的核心内涵： 1 全面的质量包括产品质量、服务质量、成本质量 2全过程 的质量指质量贯穿于生产的全

23、过程，意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需求终于满 足顾客的需要” 3 全员参与的质量对员工进行质量教育， 强调全员把关组成质量管理小组 4 全企业的质量目的是建立企业质量保证体系5 是全社会推动的质量管理符合了现今生产与质量管理的要求4. PDCA（ P计划 D执行 C检查 A处理）循环： 1计划阶段； 看哪些问题需要改进， 逐项列出， 找出最需要改进的问题 2 执行阶段；实施改进并收集相应的数据 3检查阶段；对改进的效 果进行评价，用数据说话，看实际结果与原目标是否吻合4 处理阶段；如果改进效果好则加以推广；如果改进效果不好则进行下一个循环5. PDCA循环特点： 1 大环套小环 2 阶

24、梯式上升 3 循环往复，永不停止6. 采购部门的工作内容： 1 采购部门本身的质量管理 2 对供应商的评估、认证、监督以及 产品的验收 3 采购质量管理体系验证体系的建立和运转7. 产品验收的作用： 1严把进货质量关，确保最终产品质量 2 进行质量验证对供应商实施 事后质量监督 3 发现问题，分清责任 4 摸清进货质量状况有利于保管保养8. 缺陷位置调查表： 常用于产品的外伤、脏污等位置有关的质量问题的分析。9. 因果图的基本格式： 特性、原因、枝干10. 因果图的应用程序： 1确定需要解决的一个主要质量问题 2画出主干线并在右端方框内 填入质量问题 3 确定潜在原因的主要类别并作为大枝分别画

25、于主干线两端 4对结果有最大 影响的原因进行标记 5 记入必要的有关事项11. 因果图分析： 分析原因时要从大到小、从粗到细、寻根究底，直到可以采取措施为止。12. 抽样方法按产品质量特性分： 1 计数抽样方案 2 剂量抽样方案13. 直方图的画法： 1 收集数据 2 找出数据中最大值 L 最小值 S 和极差 R3确定数据的大致 分组数 k4 确定分组组距 h5 计算各组上下限 6 计算各组中心值 bi 频数 fi 频率 pi7 绘制直 方图14. 直方图的异常型 ：1双峰型 2 锯齿型 3 陡壁型 4 偏态型 5 平台型 6 孤岛型第八章 采购绩效评估1. 采购绩效评估的作用： 1 确保采购目标的实现 2 提供改进绩效的依据 3 作为个人或部门 奖罚的参考，提高个人和部门的积极性 4 促进部门关系2. 采购绩效评估的原则： 1要选择适当的衡量指标，绩效指标的目标值要科学合理2 评估工作的持续与长期化 3 评估工作要有全局意识3. 参与采购绩效评估的人员： 1 采购部门主管 2 会计部门或财务部门 3 生产与工程部门 4 供应商 5 外界专家或管理顾问4. 效率绩效指标： 1 采购金额 2采购金额占销售收入的百分比 3订单金额 4 采购部门的费 用 5 采购计划完成率 6 错误采购次数 7 订单处理时间5. 采购金额： 包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额、原材料采