33819-00生产与运作管理第三版应可福习题答案

1、生产与运作管理第三版第一章生产与运营管理导论复习思考题1简述生产与运营管理的概念。答：生产与运营管理是指对产品（包括有形和无形）的变换过程 实施计划、组织和控制而构成的一系列管理工作的总称。2. 简述生产与运作管理的指导原则。答：书中未见。3. 简述如何划分企业的生产类型。答：（一）按生产性质可分为物质生产型和劳动服务型两大类。（二）按工艺特性可分为加工装配式生产和流程式生产两大类。（三）按企业在一定时期内生产产品品种的多少、 同种产品的数量 及其出产的重复程度进行划分，可分为单件生产、成批生产、大量生 产三类。（四）按照企业组织生产的特点，可以把加工装配型生产分为备货 型生产（make-to

2、-stock , MTS 与订货型生产（make-to-order,MTO ） 两种。i4. 如何衡量生产系统 答：（一）衡量生产系统绩效的指标衡量生产系统绩效的指标主要有产品的质量、生产成本、生产率、有 效性和适应性等。（二）生产系统绩效评价生产系统的绩效评价有两种体系：一个是财务评价体系；另一个是运 作评价体系。财务评价体系通常使用3个指标：净利润，是公司盈利的绝对数量； 投资收益率，是对投资效果的相对评价；现金流量，是对企业生 存状况的评价。运作评价体系通常使用以下指标： 产销率，是企业通过销售获取资 金的效率；库存，是企业以销售为目的采购各种物资所占用的资金； 运作费用，是企业将库存产

3、品销售出去实现一定产销率的一切费 用。5. （略）答：根据实际情况作答第二章生产与运作战略复习思考题1. 说明战略、战略管理及生产与运作战略的涵义。答：战略是对全局发展的筹划和谋略，它实际上反映的是对重 大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案。战略管理是一个包括战略的分析、战略的形成、战略的实施及 战略的评价与反馈的动态系统过程。生产与运作战略是企业战略的重要组成部分， 是企业为了实现 总体战略而对生产与运作系统的建立、运行以及如何通过生产与 运作系统来实现组织整体目标而规定的行动纲领。2. 简要解释企业战略的组成部分。答：企业战略一般可分为三个层次，即企业总体战略、经营层 战略、职能

4、层战略。企业总体战略是企业战略总纲，它要根据企业生产经营的环境，决定企业的使命，选择企业的经营方向，配置企业的资源，使企业各项经营业务相互支持、相互协调。经营层战略又称事业部战略，它是企业总体战略指导下的某一 经营单位的战略计划，它是企业总体战略在经营单位中的具体化， 是局部性战略计划。职能层战略是在企业总体战略和经营层战略指导下，由各职能部门制定的具体实施战略，包括营销战略、人力资源战略、财务战略、生产运作战略、研发战略等。3. 请调查一个企业，了解该企业的各项战略，并分析生产与运作 战略与企业其它战略的关系。答:（略）4. 制定生产与运作战略时应分析哪些内外环境？答：（一）企业宏观环境企业

5、的宏观环境包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术 环境和自然环境。（二）行业环境行业是指由生产类似产品、满足同类用户需求的一组企业组成的 企业群体。（三）市场环境市场的需求状况，将直接影响到企业的产品开发、能力的配置。（四）企业总体战略、经营层战略和其它职能层战略（五）生产能力5. 说明制定生产与运作战略的程序 3答：（1）编制制定战略任务说明书。（2）进行环境分析。（3）制定战略目标。（4）评价战略目标。（5）提出备选战略方案。（6）选择战略方案。（7）实施战略方案。&实施生产与运作战略时应注意哪些事项？ 战略：企业为取得竞争优势而确立的长远发展筹划。 结构：组织结构图及其内容。 制

6、度：规定的制度和例行程序，如会议方式、业务流程、资金 预算系统等。 作风：主要领导人为实现组织目标所采用的方法、技巧以及企业的传统作风。 人员：企业内部重要人事分类的详细内容。 技能：主要人员或整个企业的独特能力。 共同价值观：企业长期形成的宗旨、经营哲学等。7.简述生产与运作战略框架。答：参见P31-32。图2-6第三章运营系统设计1. 什么是流程，组织流程有哪些基本要求？答：流程是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。组织流程的要求有两条：一是尽量减少以致消除不为顾客创造 价值的活动。应该消除的时间有等待时间、搬运时间和空闲时间。 需要压缩的时间包括加工时间和调整准备时间；二是同步性，

7、或 称“工序同期化”。同步性是指组成一个流程的各个环节完成每项 任务的时间相同。2. 分析一下你在某个快餐店就餐的流程。答：参考第二节内容，关键是任务定义和时序关系的表达。3. 企业选址要考虑哪些因素？答：参见51页表3-2。4. 车间设备布置有哪几种形式？。答：（1） 工艺专业化形式。也叫工艺原则，它是把同类型的机 器设备和同工种的工人集中在一起，建立一个生产单位（车间、 工段），对企业生产的各种产品进行相同工艺的加工。（2）对象专业化形式。也叫对象原则，它是把不同类型的机 器设备和不同工种的工人集中在一起， 建立一个生产单位（车间、 工段）,对相同的制品进行不同工艺的加工。（3）混合专业化

8、形式。它是综合了工艺原则和对象原则的优 点所构成的介于它们之间的一种专业化形式。这种形式在我国企 业中应用比较普遍。5. 设计良好的服务系统有哪些特点？答：服务系统的每个要素的设计都与企业运作的目标相一致。系统对于每个用户是友好。系统具有稳定性。系统就是一个有效的整体，以保证服务人员和服务系统提供 一致性的服务。系统能够为后台与前台之间提供有效的联系方式，以确保 前台服务人员能够提供优质的服务。系统能确保与顾客之间的交流。系统没有消耗无效成本，耗费的都是有效成本。41第四章生产计划 复习思考题1. 简述生产计划体系的内容答：在一定规模的企业中，生产计划工作由一系列不同类别的计 划所组成。这些计

9、划按计划期的长度分为长期、中期、短期计划三个 层次。他们之间相互紧密联系，协调配合，构成企业生产计划工作的 总体系。2. 生产计划指标有哪些？答：生产计划主要指标包括产品品种、产品质量、产品产量、产 品产值、产品出产期等。3. 简述年度生产计划的概念及编制方法？答：年度生产计划是生产制造活动的前期工作， 它属于企业管理 层的业务活动，主要内容包括计划期的总产量计划与进度计划。生产计划的编制遵循四个步骤：1. 调查分析，收集资料2. 年度生产计划方案拟定3. 年度生产计划的优化(1) 产品品种指标的优化。(2) 产品产量指标的优化。4综合平衡，形成正式计划4. 简述生产能力的分类.答：依据核定生

10、产能力的用途不同，生产能力可分为设计能力、查定能力、现实能力三种。按结构分为单机能力、环节能力和综合能 力。按运行水平分为最佳生产能力、经济规模生产能力、柔性生产能 力。按核定对象不同分为设备能力、人员能力和管理能力。5. 简述综合服务计划的特殊性.答：（1）服务计划重点在于服务人员的配备；（2）服务需求难以预测；（3）服务能力与需求的匹配。第五章物料需求计划复习思考题1. 简述MRP系统的发展历程。答：（一）物料需求计划（MRP狭义 MRP（ Material Requirement Planning）即物料需求计划，于20世纪60年代起源于美国。此阶段的MRF建立在两个假设条件之上：一是采

11、用无限能力计 划，即假设有足够的生产设备和工时来保证生产计划的实施；二 是假设物料采购计划是可行的，即认为有足够的进货能力来保证 采购计划的实现。由此而产生的往往是生产计划与生产能力的不 匹配、不平衡。（二）闭环MRP所谓闭环MRP在这里有两层意义：第一层是指把生产能力需求 计划、车间作业计划、采购作业计划等几个环节纳入MRP形成了一个封闭的系统；第二层意思是指在执行计划的过程中，必须 有反馈信息，并利用反馈信息进行调整。（三）制造资源计划（MRPI）在闭环MRP的基础上，将生产、财务、销售、技术、采购等各 个子系统纳入，形成一个一体化的系统。至此企业整个生产活动 的主要环节被纳入了一个集成化

12、的系统之中，并且具有覆盖整个 企业的MIS功能。（四）企业资源计划（ERPERP系统极大地扩展了管理信息集成的范围，除原有的MRR系统的功能（制造、供销、财务）外，还集成了企业的其他管理 功能，如质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运 输管理、项目管理、市场信息管理、国际互联网和企业内部网、 电子邮件、金融投资管理、法规与标准管理以及过程控制接口、 数据采集接口等等，成为一种覆盖整个企业生产经营活动的管理 信息系统。除此以外，ERP还汇集了离散型生产和流程型生产的 特点，以满足多种生产类型企业的需要。2. 试述MRP系统的目标。答：最大限度地保证订货任务的按期完成；提高库存管理的 服

13、务水平，最大限度地降低库存量，包括中间库存和在制品库存, 以减少在库存上的资金积压；提高计划的可靠性，实现均衡生 产；集成管理职能，提高管理效率。3. 简述MRP系统输入信息的基本内容。答：主生产计划；物料清单；库存文件；订货（余额）文件；在制品 文件。4. 简述MRP系统计算的特点。答：（1）根据产品计划，可以自动连锁地推算出制造这些产品所需的各部件、零件的生产任务。（2）可以进行动态模拟。不仅可以计算出零部件需要数量，而 且可以同时计算出它们生产的期限要求； 不仅可以算出下一周期的计 划要求，而且可推算出今后多个周期的要求。（3）运算速度快，便于计划的调整与修正。5. 简述闭环MRP的生产

14、数据库包括哪些内容。答：（一）产品定义数据；（二）产品结构数据；（三）加工工艺数据;（四）工作中心（能力资源）数据；（五）工具数据；（六）工厂日历&试述产品定义数据的内容。答：数据内容为：项目号、项目名称、类型（产品、部件、零件、标准件等），计量单位、批量、安全库存、提前期（安全 提前期）、制造或采购代码、存放位置、低层代码、工艺路线号、 所用材料标准及价格等。7. 简述MRPH的特点、功能体系。答：MRPH主要有以下特点（一）数据的共享性；（二）计划的准确性和可行性；（三）物 流和资金的统一性；（四）动态应变性；（五）模拟预见性；（六） 管理系统性现代MRP H系统，一般按生产控制（计划、制

15、造），物流管理 （分销、采购、库存管理），财务管理（帐务、成本、资金）分为 三大子系统。8. 试述MRPH实施的前提条件和实施环境答：为了成功地实施 MRPH系统，下面4个前提条件是必不 可少的：计算机的支持；及时、准确的数据输入；管理人员的支 持；一般员工的理解与有关知识的培训和掌握。MRP H的计划和库存管理模式，主要适用于具有下列特点的企 业：产品的BOM层次较多；有较大的批量规模；需求量、生产 工艺、生产能力以及供应商有一定的稳定性和可靠性；多品种、 中小批量的生产组织方式。9. 计算题答:周期-4-3-2-112345678B净需求量01515015151515订购量04040040

16、404040C净需求量03003030303030订购量03003030303030第六章作业计划与排序复习思考题1. 车间作业管理的主要内容有哪些？答：（一）核实MRP产生的计划清单；（二）下达生产订单；（三） 监控在制品生产；（四）与车间生产相关的其他工作。2. 常用的人员调度规则有什么？答：把人员优先安排到已排队等待时间最长的工作地；把人员优先分配到等待工作数量最多的工作地； 把人员优先分配到有最 大标准工作量的工作地；把人员优先分配到有最早需要完工的工作 地。3. 排序的优先规则有很多，是否有最有效的？答：没有。4. 若干工件经过二、三台设备加工时可以使用约翰逊法排序， 当设备更多时，

17、怎么办？答：穷举法，即CDS法。5. 服务作业排序与制造业作业排序的主要区别是什么？ 答：在制造业中，生产作业排序是主要的，因为要加工的工件是排序 的关键 而在服务业中，劳动力作业排序却是主要的，因为服务人员的多少、 提供服务及时与否，都将直接影响到公司的市场竞争力。6将顾客需求分配到服务能力的方法有哪些？答：（一）细分需求；（二）实行差别价格；（三）促进非高峰期的 需求；（四）开发互补性服务；（五）使用预订系统。7. 设置火警119、急救112、匪警110的作业排序原理是什么答：最具动态响应性的排队规则是最高优先权原则。根据这一规则，服务首先提供给刚刚到达、但具有优先权的顾客，正在进行的服

18、务可以被中断。8. 使用预订系统能够解决什么问题？答：预订等于预先提供了产品和服务。预订发生以后，再出现的 服务需求，就会被转移到企业内部相同的其他设施上，由于事先买卖双方都有了约定，顾客来了就可以得到服务。这既减少了等候时间， 又可使管理者更有效的组织生产。9. 为什么银行、车站、电影院、超市和游乐场等很多场所都大量使 用自助设备？答：通过自助服务改变客户感知和排队管理。第七章生产控制复习思考题1什么叫生产控制？为什么要进行生产控制？答：生产控制系统是生产系统中的子系统， 由施控主体与受控客 体所构成，能对生产作业的工作状态进行遥控或自控的系统。2. 试述生产控制的内容、程序和要求？答：生产

19、控制的内容很广泛，涉及生产过程中的人、机、物、财（资金）等各个方面，有生产作业控制、质量控制、库存控制、成本控制、资金控制等。其中生产控制的基本方面是生产作业控 制。生产作业控制是指在执行生产作业计划过程中所进行的控制， 它包括投产前控制和生产过程控制两个方面，并通过生产调度工 作和在制品管理工作进行有效的控制。生产控制过程具体程序如下：1确定生产控制标准2. 下达和落实生产控制标准3. 检查和测定实际执行结果4检测结果与标准进行比较5.报告&采取纠正偏差的措施生产控制的要求(1 )必须建立和健全基础资料。(2) 必须加强信息的收集和传递。(3 )必须严格规定生产控制的经济责任制(4) 必须提

20、高生产控制人员的素质(5) 必须建立生产控制系统3. 试述不同条件下下达投产指令的方式。答：下达投产指令应根据不同生产类型、不同车间、不同班组 的组织形式和计划的粗细程度，采取不同的下达方式。1大量大批生产类型对大量或定期成批生产、流水线生产的班组、工作地，通常下 达生产进度日(轮班)计划任务或标准计划。2. 多品种成批和单件小批生产类型(1) 采用加工路线单形式，按零、部件下达投产指令。(2) 采用单工序工票形式，按加工工序下达投产指令。(3) 按生产者(机台)下达投产指令。4. 简述生产进度动态控制和静态控制的概念及主要内容？答：生产进度的动态控制，是指从生产的时间进度方面或从时 间序列纵

21、向去进行观察核算和分析比较，用以控制生产进度变化 的一种方法，一般包括投入进度控制、出产进度控制和工序进度控制等。生产进度的静态控制是指从某一“时点”（日）各生产环节所 结存在制品、半成品的品种和数量大小的变化来掌握和控制生产 进度。这是从数量方面（横向）的一种控制进度方法。生产进度静态控制的主要内容是管好、控制好在制品、半成品。5. 简述在制品管理的内容和在制品管理措施？答：在制品管理工作的内容归纳起来不外乎分为对在制品的实物管理和对在制品的帐务管理 两大类。企业通过原始凭证、作业统计等信息，对车间在制品和库存 毛坯、半成品进行有效的控制和管理。1. 车间在制品的管理和统计2. 库存毛坯、半

22、成品的管理和统计为了有效地进行在制品管理，企业应该认真做好以下几方面的工作：1. 建立健全在制品的收发领用制度2. 正确及时地对在制品进行记帐核对3. 必须对在制品进行合理存放、妥善保管4. 合理确定在制品管理工作的各级分工第八章库存管理与控制复习思考题1. 什么是库存？库存的作用有哪些？答：库存(inventory)，是具有经济价值的任何物品的暂时闲置或储藏。也可以表述为：库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。对库存的存在应从作用和弊端两方面来进行分析。1) 库存的作用(1) 改善服务质量，预防不确定性的需求变动。(2) 节省订货费用。(3) 节省作业交换费用，提高人员和设备的利用率。2)

23、 库存的弊端(1) 占用资金(2) 增加产品成本与管理成本(3) 掩盖企业众多管理问题2. 如何理解库存掩盖管理问题？答：高库存掩盖管理问题就如同小溪中的水掩盖河底的石头一样。许多管理问题就隐藏在库存中，有时很难发现。例如，计划不合 理、工作绩效差、送货不及时、在制品丢失、供应商的供货质量不一 致等，这些问题都有可能被高库存所掩盖。降低库存水平，就像降低 小溪中的水位露出石头一样，诸多的管理问题就随之暴露出来。 解决 这些问题，再降低库存暴露新问题，再解决直至解决全部问题， 这将大大提升企业的管理水平。3. 实时监视系统和定期监视系统的区别有哪些？两种系统应用 的场合是什么？答：区别见166页

24、表8-3。两种系统的特点决定了其应用场合的 不同，根据前述的ABC分类法，实时监视系统更适于对 A类和B类物 资的管理，定期监视系统则适于对 C类物资的管理。4. 经济订货批量模型有哪些假设条件？如何在实际生产中应用？答：经济订货批量模型有如下假设条件：(1) 物料需求均衡，且一定时期的需求量已知，即单位时间的 物料需求量(物料需求率)为已知常数；(2) 物料补充瞬时完成；(3) 物料单价已知，不考虑批量价格折扣；(4) 订货提前期确定，即不会发生缺货情况，不用考虑保险库 存，缺货成本为零；(5) 物料存储成本正比于物料平均库存量；(6) 物料订货成本不因订货量大小而变动，即每次订货成本为已知

25、常数;(7) 企业现金流充足，不会因资金短缺影响进货。一定时期的库存总成本由取得成本和储存成本两部分构成，基本经济订货批量模型就是利用数学方法求得订货批量多少时总库存成 本最低。基本经济订货批量模型是在前述各假设条件下建立的，但现实生 活中能满足这些假设条件的情况十分罕见。为使模型更接近实际情 况，具有较高的实用性，须逐一放宽假设，对基本经济订货批量模型 进行扩展。5. 哪些费用随库存量增加而上升，哪些费用随库存量增加而减少？答：1 .随库存量增加而增加的费用这类费用包括：(1) 资金的成本：如利息；(2) 仓储成本：如仓库租金或库房折旧等；(3) 材料处理成本：车辆和器具的折旧、仓库人员的工

26、资、能源 等;(4) 物品变质、陈旧、丢失的损失；(5) 税收和保险。2. 随库存量的增加而减少的费用这类费用最典型的是订货费用和作业交换费用,6. 企业都试图降低库存，如何降低库存？降低库存对企业、供应商和顾客分别有哪些影响？答：见162页表8-1。7. 标准的EOQ和经济生产批量模型的差异在哪里？答：基本的EOQ假设订货批量一次性到达，而在生产过程中的相邻 环节的供需关系不满足这样的条件。另外，基本的EOQ假定价格与订购批量无关，也不符合现实情况。&ABC分类法的原理是什么？答：ABC分类法就是基于2-8原则，对物资进行分类，以找出占用大量资金的少数物资，并加强对它们的控制与管理。这将达到

27、重点管 理、事半功倍的效果。9. 某工厂拟采用ABC法进行库存控制，以改善库存控制效果。下表 给出了各类物料的月使用量和单价，请给各库存物料进行分类。答：A类：3012, 3033, 3054, 8350,占比量 1.5%价 50% B类：7500, 8760，占比量 4.7%价 4.2%; C类：4020, 3201, 7620,占比量 93.8% 价 45.8%;10. 某工厂每年平均消耗的钢管为 5 000吨，钢管的进价为28000 元/吨，订货费用为每次600元，库存费用每年每吨为进价的 20%, 目前该公司是每月订一次货，该厂的采购策略是否合理。答：EOQ=32.7吨/次，现为416

28、.6吨/次。不合理。11. 某汽车专卖店销售汽车导航仪。近几年的需求很稳定，年需求 为700台。每年每台导航仪的库存费用是 25元，每次订货费用是 120元。现在该专卖店每月订货一次，每次 50台。每年按250个 工作日计算，交货时间为10天。(1) 按现有的订货策略计算，每年的订货和库存费用之和是多少？答：2065元。(2) 如果专卖店采用EOQ策略，每年的订货和库存费用之和又是 多少？答：2049 元。EOQ=8(台)(3) 订货点是多少？答：28台。12. 某工程机械公司的发动机由该集团的发动机厂生产并供应给装配车间。发动机的供需情况是：装配车间每年需要发动机30 000台，发动机厂的生

29、产率为每天200台，每台发动机的生产成本是15 000元，每台发动机的年库存费用为生产成本的 5%,生产准备费用(换产费用)为1500元，每年按250个工作日计算。试确定其经济 生产批量和年生产次数。答：经济生产批量=547.7台/次，年生产54.77次。13. 某工具店经营的商品之一是冲击电钻，每年的需求量是 6 000 把，该电钻的进货价格是70元。该商店每次进货的订货费用是200 元，库存费用是进价的15%。有一家新的供应商价格便宜，为 66.5 元，但要求进货量不低于3 000条。该商店应不应该和新供应商合 作？答：单价70元时，订购批量478把/次，总费用422545.8元。单价66

30、.5元时，订购批量490.5把/次，3000条进货量高于经济订 购批量，但总费用为399625元，低于单价70元时的费用，故可行。第九章 生产现场管理复习思考题1生产现场及生产现场管理的概念。答：生产现场是指从事产品生产、制造或提供生产服务的场所。 它既包括生产前方各基本生产车间的作业场所，也包括生产后方 各辅助部门的作业场所，生产现场管理就是运用科学的管理原理、管理方法和管理手段，对生产现场的各种生产要素进行合理的配置与优化组合，以 保证生产系统目标的顺利实现。现场管理的任务主要是合理组织 各种要素，包括人（操作者、管理者）、机（机器设备、工艺装备）、 料（原材料、辅助材料、零部件）、能（水

31、、电、煤、汽）、法（操 作方法、工艺制度、规章）、环（环境）、信（信息），使之有效地 实现最优化的组合，并经常保持良好的运行状态。2简述生产现场管理的基本内容和基本要求。答：基本内容主要包括3个方面，即工序管理、物流管理和环 境管理。生产现场管理的基本要求：1.物流有序；2.生产均衡；3.设备 完好；4信息准确；5.纪律严明；&环境整洁3. 定置管理的概念是什么？定置管理中人与物、 物与场所及信息 媒介与定置的关系如何？答：定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学的分析研究，使之达到最佳结合状态的一种科学管理方 法。（一）人与物的结合状态在生产现场，人与物的结合状态有 A、B

32、、C三种：1. A状态：这是人与物能马上结合并发挥效能的状态。2. B状态：这是人与物不能马上结合并发挥效能的状态，即 人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。3. C状态：这是指生产现场的人与物失去联系的状态。（二）物与场所的关系1. A状态：这是一个良好的状态。2 B状态：这是需要改善的状态。3 C状态：这是需要彻底改造的状态。定置管理的任务是努力使物与场所保持 A状态，而对B状态和C状态，坚决采取措施和对策，使其转换为 A状态。（三）信息媒介与定置的关系1. 位置台帐；2.定置图；3.场所标志；4.物品标识4. 定置管理的原则及实施程序是什么?答：定置管理的原则有如下六项：（1）定

33、置必有图；（2）有图必有物；（3）有物必有区；（4） 有区必挂牌；（5）有牌必分类；（6）账（图）物必一致。定置管理的实施主要经过4个阶段：准备阶段、设计阶段、实施 阶段、巩固提高阶段。5. 简述5S活动。答：5S活动是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素） 所处的状态不断地进行整理、整顿、清扫、清洁、提高素养的活 动。（一）整理整理是5S活动中的第一步，日语中的“整理”不仅仅是指我 们平常所说的把东西整理好，而更多的意思是指将不要的东西处 理掉。（二）整顿整顿是将整理后需要的物品进行科学、合理的布置和摆放。（三）清扫清扫就是指把生产现场打扫干净，包括机器、工具、地面、墙 壁天花板及其他工作

34、场所。（四）清洁清洁是对经过整理、整顿、清扫以后的生产现场状态进行保持，这是第4项S活动，清洁所追求的是对良好状态持之以恒的保持。（五）素养素养是一种作业习惯和行为规范， 也是5S的最终目标&目视管理的概念是什么？作用表现在哪里？答：目视管理是指通过视觉导致人的意识变化的一种管理方 法。通俗地讲，目视管理就是针对眼睛观察的情况，及时调整行 动、方式、方法来进行现场管理，有的书上也称为可视管理。（一）目视管理可以让问题和异常暴露出来（二）目视管理可使管理人员快速获得生产现场信息7.简述目视管理的具体应用。答： （一）物品的目视管理（二）作业的目视管理（三）设备的目视管理（四）品质的目视管理（五）

35、安全的目视管理第十章生产成本管理1. 如何理解成本的涵义？答：成本是指在企业进行某项活动时所发生的各种相关耗费。 传统的成本概念仅限于生产领域，是指企业在产品生产过程中所 发生的各种耗费，即制造成本。随着企业管理要求的日益提高， 成本的含义也得到迅速的发展，并将成本的研究领域扩展到企业 经营活动中的各个方面。人们将扩展后的成本概念称为广义的成 本。相对而言，传统的成本概念称为狭义的成本。2. 成本管理的程序是什么？答：1.确定成本管理目标；2.制定成本管理计划；3.进行 成本预算；4.实施成本控制；5.进行成本计算；6.实行成本考 核3. 如何制定标准成本？答：见207页图10-10。4. 价

36、值工程的一般工作程序是什么？答：见211页表10-3。5. 简述产品的质量成本。答：质量成本可以分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外 部故障成本四种类型。&作业成本法的基本原理是什么？答：作业成本法，是指将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。它通过对生产过程中发生的所有作业活动追踪地进行动态反映，计量作业与成本对象的成本，进而评价作业业绩与资源的利用情况。作业成本法的建立依赖于两个基本前提，即作业消耗资源，产品消耗作业。根据这两个前提，作业成本法的基本原理可概括如下：(1) 按不同的成本动因(cost driver),设置成本库(cost

37、pool);(2) 按各成本对象所耗用的作业量分摊其在各成本库中的作业成本，汇总各成本对象从成本库中所摊得的作业成本，计算其总成本与单位成本。作业是作业成本计算的对象，也是成本分配的媒介。作业消耗资源， 即根据资源动因将资源成本分配至作业；产品消耗作业，即再根据作业动因将作业成本分配至产品。7.简述作业成本法的具体步骤。答：1.第一步骤(1) 确认作业与作业中心。(2) 归集成本或资源并分配至各个作业中心的成本库。2. 第二步骤作业成本计算的第二个步骤，是将归集于各个作业中心的成本分配到 成本对象，即最终产品或产出或顾客。将成本库所归集的作业成本按 成本动因分配到作业，再按成本计算对象（产品、

38、服务或顾客）对作 业的消耗情况将作业成本分配到产品上， 这是作业成本计算的基本原 理。第十一章设备管理复习思考题1试述设备管理的意义、内容及任务。答：设备管理具有重要的意义：1. 加强设备管理，有利于提高企业管理水平2. 加强设备管理，有利于提高企业的生产率，从而提高经济效益3. 加强设备管理，有利于提高企业生产的现代化水平设备管理的内容设备管理是对设备寿命周期内的运动全过程的综合管理工作。其内容涉及到设备的选购、安装调试、使用、维修保养、改造、更新，直至报废退出生产领域整个全过程。 主要有：(1) 根据企业生产经营的需要，正确决定企业所需的设备类型(2) 根据企业的类型及企业的实力，决定是自

39、制还是采购。(3) 若是自制，必须组织技术人员进行设计、制造及验收；若 是采购，则必须正确选择购置的渠道，合理采购。(4) 组织人员安装调试即将投入运行的设备。(5) 合理地使用设备。(6) 精心做好设备的维护保养和检修工作。(7) 根据生产的需要和企业的财务状况，适时地对设备进行改造和更新工作。（8）建立和建全设备的台帐、管理制度和责任制度。设备管理的任务设备管理的基本任务是通过设备管理人员的努力工作，对设 备整个寿命周期（包括设备的设计、制造、购买、安装调试、使 用、维护保养、更新改造直至报废）全过程进行科学管理，以延 长设备使用寿命，降低设备使用费用，提高设备综合效能，从而 保证企业的生

40、产经营效益。2. 如何选购设备，主要考虑哪些因素？有什么评价方法？答：设备的选购应从设备的生产性、可靠性、安全性、节能 性、耐用性、维修性、环保性、成套性、经济性等方面进行充分 的论证。论证应从系统的观点出发，既要考虑技术上的先进性， 也要考虑经济上的可行性；既要考虑设备的购置费，同样要考虑 设备的使用费。常用的评价方法（一）投资回收期法这是根据设备的回收年限来进行评价的一种方法。一般来说, 在其它条件相同的情况下，应选择投资回收期最短的设备。（二）费用比较法此法是根据设备年费用的大小对设备进行经济评价。 年费用是每年分摊的设备设置费（最初一次投资费，包括购置费、运输费、 安装调试费等）与每年

41、平均支出的经营费用（如能耗费、维修保 养费、操作劳务费、税金等）之和。按照对设备设置费计算方法 不同，费用比较法又可分为年费用法和现值法两种。3. 简述设备磨损的一般规律；答：设备在使用过程中，由于摩擦、应力和化学反应等作用，其 零部件会逐渐磨损和腐蚀，甚至断裂。这种磨损大致分为三个阶段， 第I阶段为初始磨损阶段。这一阶段的磨损主要是由于零部件表面粗 糙不平在受力情况下磨损而造成。 一般来说，这一阶段的磨损速度很 快，但时间较短。第H阶段为正常磨损阶段。这一阶段，磨损基本上 随时间均匀逐渐进行，磨损速度较为缓慢，延续时间较长。第皿阶段 为剧烈磨损阶段。这一阶段，由于零部件磨损量已超过一定限度，

42、正 常配合被破坏，配合面间的干摩擦代替了液体磨损， 以致磨损剧烈增 加，有的零部件甚至断裂，造成设备精度、工作性能快速下降，这时 就必须及时加以修理。4. 试述设备管理的产生和发展过程；答：设备管理在以泰勒为代表的科学管理取代传统的经验管理之 后，逐步发展为一门独立学科，至今已有近百年历史。设备管理的发 展大致经历了三个主要阶段。1）事后维修阶段所谓事后维修，是指设备在生产过程中发生故障或损坏之后才进 行修理。18世纪后期，机器生产在各行各业逐渐得到推广应用。随 着企业采用机器生产的规模不断扩大， 设备技术日益复杂，设备维修 难度与消耗费用也日渐增加，于是出现了专职设备维修人员。在这个 阶段，

43、设备管理与维修开始受到重视，成为生产管理中的一项内容， 但工作范围很窄，主要是事后维修设备，因此叫做“事后维修阶段”。 其缺点是由于事先不知道设备何时发生故障，缺乏维修前的准备，以致维修时间长，影响企业生产。在西方工业发达国家，这种制度一直 持续到20世纪30年代。2）预防维修阶段20世纪以来，企业管理进入了科学管理阶段。 由于机器设备发生故障或损坏而停机修理，使企业的生产活动不能正 常进行，带来很大经济损失，于是，设备管理进入了为防止意外故障 而预先安排修理，以减少停机损失的“预防维修阶段”。在这个阶段， 世界上形成了两大设备维修体系。一是前苏联在20世纪30年代末开 始推行的“计划预修制”

44、，并在东欧、中国得到广泛应用；另一个是 美国的“预防维修制”，这种制度在北美、西欧、日本得到推广。3）综合管理阶段60年代末70年代初，一些工业发达国家为适应现代设备发展要求，消除传统设备管理弊端，提出了对设备实行综 合管理的新思想，从而把设备管理推进到一个新阶段。如1971年英国提出的“设备综合工程学” （terotechnology ）和1971年日本人提出的“全员生产维修制” （TPM）。5. 简述设备维修制度的内容。答：1.计划预防维修制它是有计划地进行维护、检查和修理，以保证设备经常处于完 好状态的一种组织技术措施。基本内容包括：日常维护、定期清 洗换油、定期检查、计划修理等。2.

45、计划保养维修制其核心是三级保养和大修理。3. 预防维修制核心是对影响设备正常运行的故障采取“预防为主”的措施， 以降低停工损失费用和维修费用。主要做法是：定期检查、维护 设备，对非重点设备和事先无法预测的突发故障进行事后维修， 对重点设备以及一般设备的重点部位进行预防性维修，在故障处 于萌芽状态时米取预防措施，以避免突发事故的发生。6. 什么是设备的有形磨损和无形磨损？设备的磨损有哪些补偿 方式？答：设备在使用（或闲置）过程中，由于使用或自然力及其他原 因，都会发生磨损。有形磨损。又称物理磨损，是由于摩擦、腐蚀、 自然力等原因造成机器设备的实体发生磨损，是看得见的磨损。无形 磨损。又称精神磨损

46、、经济磨损，是指由于生产技术的进步，出现了 比原有设备生产费用低、性能和效率高的同类设备，使原有设备发生 贬值和经济上的劣化。设备发生磨损后，需要进行补偿，以恢复设备的生产能力。由于 机器设备遭受磨损的形式不同，补偿磨损的方式也不一样。补偿分为 局部补偿和完全补偿。设备有形磨损的局部补偿是修理，无形磨损的 局部补偿是现代化改造。有形磨损和无形磨损的完全补偿是更新。 设 备磨损的补偿方式由于设备总是同时遭受到有形磨损和无形磨损，因此，对其综合磨损后的补偿形式应进行深入研究， 要运用财务评价方 法来确定是采用大修、现代化改造，还是更新。设备磨损形式可消除性的有形磨损不可消除性的有形磨损第二种无形磨

47、损设备磨损的补偿方式第十二章生产运营系统的改进与完善复习思考题1简述方法研究的程序。答：1选择研究对象2. 观察、记录有关的全部事实3. 研究分析事实4开发经济有效的新方法5.实施新的标准工作方法2.请结合日常生活或你所接触的企业，观察并写出一个流程图答：参见表12-2和图12-7。3生产系统改进有哪些内容？答：（一）市场对生产系统的需求促发的改进（二）产品的改进（三）加工方法的改进（四）操作方法的改进（五）生产组织方式的改进4简述流程再造的定义。答：企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(C

48、ustomer)、竞争(Competition) 变化(Cha nge)为特征的现代企业经营环境。5.详述如何选择关键流程。答：一般再造成功的企业都是依据如下三项原则来挑选关键流程 进行再造。1绩效的低下性；2地位的重要性；3.落实的可行性通过这三项原则的运用，一般都能比较方便地挑选出要进行再 造的流程，并确定适宜的再造先后次序。不过，应该强调的是， 在挑选要再造的流程时，没有任何一种公式化的方法可供使用。 上述的三项原则也只是经验的总结，只能作为参考，而不是正式 的原则。关键流程的挑选更多的是一项艺术。&简述如何实施流程再造。答：新设计的流程是否可以直接大规模地投入运作 ？答案是否定 的。它必须经过一定时期的小范围试验后，才可全面实施。总之，设 想与现实之间的差异是不可避免的。 总的来说，将概念设计直接投入 实际的运行，是一种非常可怕的想法。可取之道是，通过一些中间步 骤的试验。“再造