第三讲,全面预算

1、财务预算：全面预算管理的转变陆正华专题三：主要内容主要内容： 理论定位 如何认识预算及预算模式 预算在实际编制中存在的问题和看法一、理论定位行业运用预算方法的公司所占的百分比商业银行98各种金融、财务机构93各种服务机构100医疗机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100中型生产制造公司98批发商与零售商97交通预算企业94公共事业公司96其他83n 80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法，见下表。某一研究课题对58家国有大中型企业内部管理状况的调查表明，其中有1/3左右的企业开始实行全面预算，只是企业全面预算管理的范围有较大的

2、差异，见下表（单位：%）。全面预算管理内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业 总体比例利润预算1001001001007193生产成本预算1008967-5759管理费用预算100100100898696财务费用预算8289100742979销售量预算558967741467资本性支出预算647833474359存货预算7367-47-50应收账款预算55676747048现金预算553933212936应付账款预算4528032028 宝钢集团通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅一年银行日平均存款额减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元。 由此，我国理论界也给予全面预算管理较高的评价

3、，认为建立在权、责、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系，通过其兼具的监督、激励及分配功能，能够解决企业的内部管理问题，还认为全面预算管理是企业综合的、全面的管理，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现，应从经营机制的角度和企业战略的角度来理解全面预算管理的内涵。 全面预算管理：企业组织结构的组成部分 （1）企业：一种对市场制度的替代。企业通过建立游戏规则来解决市场规则不发生作用的问题，其规则主要包括：一种把决策权分配给企业中代理人的机制；一个控制系统，能提供绩效度量和评价体制、奖惩体制。这三项职能（分权、评价、奖惩）体系在市场上是自发自行的，而在企业里必须以有代价的管理工

4、具来推行。（2）预算：企业组织所必需的约束激励机制。 企业战略与日常经营的链接。战略是长期性的、较抽象的。预算可以实现企业与环境的沟通、日常经营与战略的沟通。企业制定预算目标就是以战略为出发点。 科学的预算方案蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力机关对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体“作战”方案。企业方针外部环境分析企业优劣势分析企业战略长、中期预算（含项目预算）预算考评预算实施短期预算基础分析预算制定预算实施与评价 一种普遍的观点：预算指标就是利润指标，但我们认为决定或选择预算指标至少有两个指标，一是效益指标（利润），二是规

5、模指标。在企业成熟期时效益指标最重要或唯一，在成长期时则是规模和效益并重。对于成本中心来说，就是成本和费用本身；对于利润中心来说，就是利润和投资收益。 总预算构成产品和劳务销售产品和劳务的生产预算经营预算期末存货预算：直接材料直接材料预算直接人工预算间接费用预算销售和管理费用预算预算财务报表现金预算预算损益表预算资产负债表预算现金流量表销售预算期末在产品和产成品财务总部监控问题责任中心及预算项目预算数实际数对比情况A.经营部门可控利润1.部门净收入额2.部门可控变动成本3.部门可控费用4.部门可控利润EBIT=1-2-3B.职能管理部门费用5.财务部门6.人事部门7.市场推广部门8.总经办等C

6、.企业整体经营利润AB未分配利润（注）预算管理的组织体系 谁对预算管理负责 目前的普遍看法是专门设置预算委员会，但必须清楚的问题是：预算委员会由谁来牵头？有三种可供选择的方法：一是预算委员会设在财务部门；二是设在总经理办公室；三是设在董事会。 如果设在财务部，必须考虑两个问题： 能否对总经理、副总经理在预算管理中的权利、责任、利益进行调配和监督？ 对于其他平级部门，财务的考核监督是否有约束力，缺乏权威性？ 如果设在总经理办公室，由总经理负责具有一定的权威性，但可能存在更偏重于自己任期内企业的规划，而与企业的长远发展那战略存在着差距。这就引发了企业短期行为与长期利益的矛盾，不符合预算管理战略性特

7、征的要求。 如果设在董事会，由董事长负责具有最高权威性，有权调动和整合企业的全部资源，包括对总经理的有效控制，能将预算与企业发展战略结合起来。谁对预算管理进行实施 董事会应该对预算方案的审批、对预算决定的下达、预算矛盾的协调以及对预算结果的考核。具体执行由经理层作为企业执行主体，企业中的每个部门甚至每个人都提出目标要求和考核措施。谁对预算管理进行监控 对预算整体进行监控：由监事会参与监控，一般通过董事会下的审计委员会来实行。 另一个层面的监控采取一级管一级的办法，层层铺开，即总经理副总经理部门员工。这种模式将监控渗透到各个环节，贯穿到预算的整个执行过程。 财务部在预算管理中应该做些什么 财务部

8、门在预算管理中处于核心地位，但不能让它牵头对预算进行全权负责。财务部的作用： 编制作用预算编制中的财务职责，主动的预测、收集信息、整理资料、分析数据、提出 建议、提出一个较完整的预算草案。 执行作用先执行本部门的预算，衔接上下 级综合管理部门，了解各部门预算执行进度， 及时反馈信息。 考评作用合理指标的确认，提供确切的数据。预算管理的模式选择 预算管理一头连接着市场，一头连接着管理，不同的市场环境和不同的企业规模组织预算管理模式也不同。初创期初创期以资本预算为起点的预算管理模式。 初创期的经营风险：大量的资本支出与现金流出，净现金流量为绝对负数；新产品的开发成败和未来的现金流量大小具有很大的不

9、确定性，投资风险大。 所以以资本投入为中心的资本预算成为主要的预算管理模式.成长期成长期以销售为起点的预算管理模式。 成长期面临的风险：一方面来自产品能否为市场所接受，能在多高的价格上被接受，从而表现为经营风险；另一方面来自于现金流的负值及由此而产生的财务风险。 决定了成长期的战略重心不在财务而在营销，以销售为起点的预算管理模式，应该而且能够为企业营销战略实施，并持续提高其竞争力提供全方位的管理支持。该模式下预算管理的思想是： 以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算 以“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算 以各职能预算为基础，编制综合财务预算成熟期成熟期以成本控制为起点的预算管理模

10、式 此时企业的经营风险相对较低，但同时潜在的压力也非常大，这种压力体现在两个方面：一是成熟期长短变化导致的持续经营压力与风险；二是成本下降压力与风险。 成本控制成为这一阶段财务管理乃至企业管理的核心，因此以成本为起点的预算管理也就应运而生。 在预算总成本的基础上，还要将总成本分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各部门的分预算成本。同时不论是总预算成本还是分预算成本，都不是传统意义上的标准成本。衰退期衰退期以现金流量为起点的预算管理模式 这一时期的预算管理模式只能是过渡式的。 在经营上，该时期企业所拥有的市场份额稳定但市场总量下降，销售出现负增长； 在财务上，大量应收账款在本期收回，

11、而潜在的投资项目并未确定，因此，自由现金大量闲置，并可能被个人效用最大化日益膨胀的经营者滥用。 因此，做到监控现金有效收回并保证其有效利用等，就成为企业此时管理的重点，此时采用以现金流量为起点的预算管理模式可能是最合适的。 按产品（企业）生命周期理论来解释预算管理模式，只是一种理论上的抽象，它适用于单一产品的生产企业，但是这种抽象并不意味着对多产品生产企业乃至多企业的集团公司不具有指导意义。如下图所示: 预算对于战略实施非常重要，原因在于：1、它是配置资源的基础； 2、它是监测业务运行过程，使其向现实长期战略目标推进的工具； 3、它突出了公司、分公司和各功能部门的工作重点；4、它是评价经理人的

12、主要尺度。为此在强调战略管理的企业，一定要投入相当多的时间和精力，以保证年度目标恰当合理、与长期目标一致并支持企业战略的实施。批准、修改或否决年度预算决不只是橡皮图章的过程。有的公司在编制预算前首先明确公司发展战略，然后在战略创新前回顾预算实施的结果。如下图: 从内容上分析，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体作战方案。各个预算应该统一于总预算体系，所以称之为全面预算。它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制。n如图： 分析上图，我想起我国抗日战争时期民族企业家卢作孚十分重视、推崇财务与预算管理:无计划

13、勿行动，无预算勿开支。对于预算的定义，他的表达是:预算本为事业中财务问题之一，但实涉及事业的全部问题。事业所需的一切人力物力皆须以钱为计算的根据，钱的支出必须先有安排，钱的收入尤须先有准备。二、全面预算管理制度、组织和编制技巧全面预算管理制度、组织和编制技巧 一个公司全面预算管理的制度体系如框架图所示。 关于预算委员会的设立与运行 为保证公司全面预算管理的权威性、科学性、规范化和有效实施，一批公司设立了预算委员会，这是十分必要的。从性质上看，预算委员会在预算组织体系中居于核心地位，在董事会授权下处理和决定全面预算管理的重大事宜。从目前我国公司设立的预算委员会的功能与性质分析，根据我们所了解的案

14、例资料，预算委员会的定位大致有两种类型: 预算编制：预算目标的对接方式 弹性预算固定预算与实际结果间的桥梁 所谓弹性预算，是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。这种方法更有实用性。项目单位预算弹性预算销售数量700008000090000销售收入46.00322000036800004140000变动成本32.80229600026240002952000其中：变动制造费31.50220500025200002835000 变动销收费0.90630007200081000 变动管理费0.40280003200036000贡献毛益13.2092400010

15、560001188000固定成本735000735000735000735000其中：固定制造费388500388500388500388500 固定销售及 管理费346500346500346500346500 滚动预算持续经营的现实体现 滚动预算也成为连续预算或永续预算，是指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。其预算期通常以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动。2000年预算（一）第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月总数总数总数2000年预算（二）2001年第二季度第三季度第四季度第一季度4月5月6月总数总数总数差异分析第一

16、季度实际第二季度预测 滚动预算的理论依据是：生产经营活动是永续不断地进行的，作为其控制依据的预算也应该与此相符，保持其连续不断性；而且，生产经营活动是复杂多变的，而人们对它的认识又是有限的，往往需经历由粗到细、由模糊到具体的过程，若能做到长计划、短安排，就能最大限度地克服预算的盲目性。三、实施全面预算的控制要点三、实施全面预算的控制要点 全面预算作为一种制度和游戏规则，与其他制度一样，重在实施，贵在过程。为此有几个问题需要梳理和明确。建立与健全预算授权制度 授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。 从预算管理分析，授权可以分为预算内授权和特别授权。预算内授权是指企业内部较

17、低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围内对正常的经济行为进行的授权。 预算内授权在企业大量存在，授权给较低层次的管理人员就可以了。这样做既能提高工作效率，又保证了经济活动的灵活性和主动性。预算外授权在企业中较少出现，且无章可依。因此，较低层次的管理人员是无法负责、无权处理的，需要高层次的管理人员，直至最高领导人专门研究，做出决定。预算报告制度的建立与完善 预算调控职能的实现还有赖于定期报告制度的完善。全面预算管理的核心控制 全面预算紧紧围绕资金收支两条线、对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部

18、门再落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起应该承担的成本控制责任。根据一些成功企业的经验，预算执行和监控的关键是细化和落实现金流量预算。现金流量对企业业务各环节、各部门具有很强的约束力，为此：1、根据公司年度预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据以对其日常现金流量进行动态控制。2、只有坚持收支两条线，现金收支预算才能对各企业现金收支发挥控制作用。如果各单位可以截留和坐支现金，企业编制的现金收支预算基本上形同虚设。3、实行现金流量监控卡” 和费用监控卡制度。为了加大对现金流量和费用的日常控制，合理控制现金流向和流量，可以通过实行现金流量

19、监控卡和费用监控卡”制度，即按经营活动的采购环节、付款环节、收款环节、费用开支和财务投融资业务，确定现金流动中的主要控制环节和关键控制点，做到现金流到哪里就控制到哪里，决不走偏。在这个过程中坚持现金流入最决定和控制现金流出量，严把资金流出关。 另一个问题是预算指标的刚性原则。全面预算控制是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段。 这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4%5%以内。如遇突发事件超出预算控制比例，要通过申请按程序逐级申报

20、并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门应及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。例如，在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收账款结算卡，应收账款超出一定限额，则停止开票，避免坏账、呆账的发生。同时，财务部门根据每天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况。预算执行过程中的调整问题 预算调整必须立足于: 1、客观因素的重大变化； 2、预算调整的审批应该经过规定的审批程序，确保预算调整的严肃性； 3、先奏后斩； 4、预算调整的频率不宜

21、过快。 四、预算反馈：报告制度的安排四、预算反馈：报告制度的安排 日报制度 生产经营日报表 资金收支和银行存款日报表 产品销售发运日报表表1 成本预算执行反馈月报成本预算执行反馈月报部门 年 月 金额单位：； 项 目 本 季 预算 本 月 发 生额 本 季 累 计额 本 月 发 生 额 占 季度预算的百分比 本 季 累 计 额 占 季度预算的百分比 可控成本 直接材料 直接人工 变 动 制 造 费用 变动 成本 其 他 变 动 成本 固 定 制 造 费用 固定 成本 其 他 固 定 成本 不可控成本 成本合计 费用预算执行反馈月报费用预算执行反馈月报部门 年 月 金额单位： 费用项目 本季预算

22、 本月发生额 本季累计额 本月发生额 占季度预算 的百分比 本季累计额 占季度预算 的百分比 工资 福利费 办公费 水电费 差旅费 业务招待费 修理费 其他 合计 利润（贡献毛益）中心预算执行反馈月报利润（贡献毛益）中心预算执行反馈月报部门 年 月 金额单位： 项 目 本 季预算 本 月 发生额 本季累计额 本月发生额 占季度预算 的百分比 本季累计额 占季度预算 的百分比 销售净额 变动成本： 变动生产成本 变动销售成本 变动成本合计 贡献毛益 固定成本： 可控性固定成本 不可控固定成本 固定成本合计 营业利润 投资中心预算执行反馈月报投资中心预算执行反馈月报部门 年 月 金额单位： 项 目

23、 本 季 预 算 本 月 发 生额 本 季 累 计 额 本 月 发 生 额 占 季 度 预 算 的 百 分 比 本 季 累 计 额 占 季 度 预 算 的 百 分 比 销 售 净 额 变 动 成 本 ： 变 动 生 产 成 本 变 动 销 售 成 本 变 动 成 本 合 计 贡 献 毛 益 固 定 成 本 ： 可 控 性 固 定 成 本 不 可 控 固 定 成 本 固 定 成 本 合 计 营 业 利 润 资 产 平 均 占 用 率 资 产 周 转 率 销 售 利 润 率 投 资 报 酬 率 责任的认定：差异计算和分析责任的认定：差异计算和分析 总差异利润中心利润差异销 售 收入差异成 本 费用

24、差异售价差异固定制造费用差异变动制造费用差异直接人工差异销量差异效率差异直接材料差异销售及管理费用差异工资率差异效率差异支出差异售价差异数量差异差异分析从综合性的财务指标入手差异分析从综合性的财务指标入手分解到具体的生产技术指标分解到具体的生产技术指标差异的原因 内部的工作效率 责任归属：可控性原则 外部因素变化 若是长期趋势，则影响战略，需要调整下期预算 责任归属：风险收益对等原则五、预算考评与薪酬计划的对接 在全面预算管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在预算管理制度中发挥重要作用。与预算相关的业绩评价是对预算完成情况的考核评价，所以其内容必须与预算编制的内容相适应，以预算执行主体

25、为考评主体，以预算目标为核心，通过比较预算执行结果与预算目标，确定其差异，并分析差异形成的原因，据以评价各责任主体的工作业绩。业绩评价的分类与定位 从理论上说，业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对预算执行情况和预算指标之间的差异所作的即时确认和即时处理，它主要侧重于生产技术指标，属于事中控制，服务于预算调控;综合评价则是在期末对各预顸算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主。综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及利益分配。通常所说的业绩评价均是以综合评价为主。这里主要分析综合业绩

26、评价。关键业绩指标 (KPI)体系设计思路1、支持公司战略导向。单纯的财务指标和赢利要求，可能异化公司决策和引导经营短期化。公司业绩考评必须促进提升公司持续经营能力和核心竞争能力。KPI以公司业已存在的发展战略规划为基础，探求公司关键成功因素（CSF），再确立关键业绩指标（KPI），实现KPI的战略导向功能。2、确立统一指标体系。总部对各分（子）公司采取一致的KPI体系，计算公式与取数口径；3、着眼综合评价。既要克服单纯财务指标的种种缺陷，也要克服指标选取上强调全面性、完整性而忽视KPI指标的聚焦功能。运用管理会计中“平衡计分卡”原理，KPI的着眼点是综合评价，主要是四个方面：财务评价、战略评

27、价、非财务指标、市场评价。4、关注指标“质量标准”。KPI体系的质量标准可以从下面几个方面来衡量：定义明确、责任可控、过程公开、计算简明、定量设计、取数便利、结构恰当、指标明晰。我们认为能够考核的东西一定是能够量化的东西。5、奠定薪酬计划基础。KPI体系及其评价效率取决于公司薪酬计划与实施的紧密程度。预算考评和薪酬计划的对接 预算考评和薪酬计划是我国企业管理中两个并行而且同等重要的命题。它们虽相互区别，但却不能各行其是。如何实现两者的融合，是一个看似简单却极其现实、亟待解决的问题。我们认为:两者的接口只能在业绩评价指标和报酬方面，即从评价指标和奖惩两方面实现预算考评和薪酬计划的融合。营业部门业

28、绩考核表营业部门业绩考核表区分 考核 项目 考核基准权重考 核 等 级 评 分S(10) A(8)B(6)C(4) D(2)定量化考核项目部门贡献毛益实现率实际部门贡献毛益50110%以上100%90%80%80%以下目标部门贡献毛益 5 4 3 2 1销售额目标实现率实际销售额10110%以上100%90%80%80%以下目标销售额 1 0.8 0.6 0.4 0.2人均毛利额实现率实际人均毛利额10110%以上100%90%80%80%以下目标人均毛利额 1 0.8 0.6 0.4 0.2定性化考核项目XX地区的开拓XX地区的开拓计划的实施状况及其成果状况10%做了应做的事并获得很高成果做了应做的事并大致获得成果按计划做了应做的事应做的事未充分做应做的事完全没有做 1 0.8 0.6 0.40.2开拓代理店开拓代理店的活动结果及其成果10%做了应做的事并获得很高成果做了应做的事并大致获得成果按计划做了应做的事应做的事未充分做应做的事完全没有做 1 0.8 0.6 0.40.2 合 计100% 10 8 6 4 2区分 考核 项目 考核基准权重考 核 等 级 评 分S(10)A(8)B(6)C(4)D