自营渠道成本风险的预警及防范风险

1、自营渠道成本风险的预警及防范风险就目前的自营渠道模式而言，不论选择建立分公司（办事处）进行目 标区域市场的运营，还是选择专卖店（连锁专卖店）、特许经营店直 接进行市场渗透，抑或是选择直复营销（又称直效营销）跨过中间环 节直面消费者进行营销沟通，都存在着基本成本及风险。具体来讲， 这些成本主要包括规模成本、人员成本、管理成本、时间成本、物流 成本、营销费用成本、商业欺诈损失成本。自营渠道给企业带来的成 本风险，主要就是由这些成本构成的。我们要想减少和规避这些成本 及风险，就必须建立一套行之有效的成本预警及防范系统。下面，我 们从分析成本风险的起因、每项渠道自营成本的预警特征开始， 来探 讨如何建

2、立自营渠道成本风险的预警及防范系统。规模成本预警及防范从企业内部设置来讲，规模成本主要来自两个方面：一是销售机构的 设置；二是行销人员及行销管理人员的配置。 从自营渠道的规模运营 上来说，规模成本的预警特征则体现在另两个方面： 一是投入产出比 不合理，也就是说规模成本投入高，而销售额却相对低；二是已经达 到了一定的市场份额，而市场容量及市场晋升空间已相对有限， 却仍 然维持庞大的销售分支机构及行销人员，不知进退，造成资源产能低。 预警系统：1 .人均销售产值比较。如果人均销售产值下降，或者比竞争企业的 人均产出小，这时渠道规模成本就存在问题。2 .结合市场容量的大小，自己目前所占有的市场份额的

3、多少，来具 体衡量自己该不该采用（或者继续采用）某种规模。防范办法：防范 和解决规模成本风险的原则是：在采用某具体自营渠道模式之初，就 应该遵循样板市场优先、重点区域市场优先及规模产出匹配原则， 来 避免自己在不经意间就拉长了战线，造成不必要的规模臃肿和成本风 险。在明确自己存在成本浪费及成本风险后，就应该懂得退出与收缩， 成本低了，风险也就相应低了下来。无论是维持现有规模还是收缩规 模，都应该以管理、激励、培训、营销支持等来提高销售机构及人员 的产出效能。人员成本预警及防范行销及行销管理人员主要负责的是渠道拓展、客情维护、关系公关、 货物配送、回收账款等任务。这些环节中的任何一环出现问题，都

4、可 能导致人员成本的危险爆发。预警系统：1 .内省。一定要留意审视自己内部是否出现：劳动负荷不饱满；一 边有事没人做，一边有许多人闲着；责任不清，互相推诿；员工不满 薪资，出现消极怠工；“事不关己高高挂起”，团队不协作；错位运 用了员工的强弱项现象；销售技能存在问题，始终难以“搞定”不难“对付”的客户等等。2 .外查。在这里重点要注意的是：是否出现商家或消费者的投诉与 不满；销售网点数量是否由于人为原因出现下降； 铺货率及市场占有 率是否出现下滑；售中、售后服务是否总不能满足客户的需求等等。防范办法：1）按“兵不在多在于精”的原则进行人员聘用。不过，要注意的是 防止进入20/80用人原则的误区

5、。确实存在20%的营销人员完 成8 0%的任务的情况，但是倘若我们真的将其他80%的员工全部 解雇，那10 0%及其80%的任务，将会因为人员能力的难以测量、 工作氛围的变化及其“没有绿叶难显红花”的实情而夭折。2）组织分工要合理，强调团队协作。其中的关键是认清每个员工的 强项，在责、权、利明确的前提下使他们始终都在做自己最擅长的事， 并让他们真正地感悟：没有其他同事的协助，做好是不可能的。3）要提高员工的技能，多给予集体及企业的支持。这实际上强调的 是要给员工学习、培训、提高、发展的机会，不要因为“任务已经明 确，完不成就是员工自己无能”的错误认识，而使得自己在市场投入 和管理上成为吝啬的“

6、周扒皮”。如果真的如此，必将使自己的人员 及团队出现效率、效益的恶化。4）强化绩效考核，健全激励、监管制度。也就是要在薪资、晋升、 发展空间及压力施予和对错误的及时处理上软硬兼施，双管齐下。管理成本预警及防范 管理成本主要出自于人员管理、客情管理、产品管理、价格管理、财 务管理等方面。管理成本风险的出现与规模及人员成本有着直接的、 必然的联系。如规模不合理了、人员成本出现风险了，管理就自然出 现了问题。预警系统：1. 员工是否心悦诚服地接受、遵循管理；2 .商家及市场是否出现窜货、价格混乱的问题；3 .商家是否拖欠应收账款，员工是否不能清收应收账款；4 .以前出现过的管理问题是否再次出现；5

7、.管理执行是否达标，是否真的控制和解决了相应问题；6 .顾客关系管理是否没有达成预期目标，造成了顾客流失。这些系统中的任何一条出现预警，就预示着自己的管理已经到了一个 不得不研究的地步。因为对管理成本风险的防范，关键就在于对管理 问题的疏通和及时解决。防范办法：1 .管理方法、管理计划必须尽量合理，否则就会遭到来自员工和商 家的对抗。2. 要为管理确定一个明确可行的目标， 进行管理办法细化与管理目 标分解。这样才能在管理上清晰自己的作为，少出现争议，使员工及 商家清楚地遵循“套套”，避免出现无效管理。3 .明确管理时效，就是处理问题一定要及时，以防止问题蔓延。4. 管理一定要执行有力、执行有方

8、。5. 疏通管理渠道，疏通管理问题。管理出现问题，我们如果采取捂、 压的方式，必然会遭到更大抗力，假如顺着问题的起源进行引导和疏通，将有利于渠道创造更大的业绩时间成本预警及防范“以快吃慢”其实说的是速度决定竞争。如果从这个角度上来说，对 时间成本的预警也就是对自营渠道运营效率的预警。 倘若自营渠道的 反应机制慢了，近在咫尺的“奶酪”就可能被别人抢去，最后连自己 也难免被竞争者吃掉。显然，在市场的攻守策略中，这是有效时间管 理与有效时间运营的问题。预警系统：1. 诊断自营渠道规模、人员和管理，看它们是否妨碍了信息的上传 下达，是否影响了决策执行的快慢。2 .检查自己是否建立健全了一套时间管理和时

9、间运营的办法。3. 从对手快慢上的表现，反过来看自己是否存在更大的时间成本问 题。防范办法：1 .优化自营渠道规模成本、人员成本、管理成本的构成，以减少损 耗时间的环节，这实际上要求企业建立扁平化管理平台， 以提高反应 机制。2. 建立级级指挥、越级检查、逐级申请、越级申诉的时间运用办法， 以减少对重大事件处理时间的延误，避免造成重大的时间成本风险。3 .优化自己的时间管理，对自己的时间进行合理化分配及运用。4. 必须提高从管理层到执行层的时间管理和运用技能， 使自营渠道 中能够自控的每一个环节都维持高效率的运营。物流成本预警及防范国内企业相对发达国家的对手，始终都处在物流风险的风口上。 在国

10、 内凭借ERP + CRM进行物流运作并做得“最好”的联想，其库存 周转率是2 2天， 而戴尔只要5天。物流是我们的第三利润源，但 这个古老而时髦的东西，仍然使我们的许多企业抓不着头绪。 预警系 统：1 .物流成本风险的大小，物流健康的程度，实际上主要反映在库存 周转率的高低上。因此，我们应季季、月月检查自己的库存周转率， 看看是否比自己的前期低，是否比对手低。2 .物流成本的主要构成环节集中在物流的配送上。因此，要随时注 意反省自己的配送路线、配送工具及配送人员的配置是否有利于提高 物流运转，是否有利于降低物流成本。3 .应注意统计、分析自己的物耗损失，从中发现损失过大的原因和 控制物耗的方

11、法。4.是否出现了货物积压在分销商处或者是物流不能满足市场消化程 度的情况。这其中任何一个问题的出现，都意味着物流及相关环节出 了风险。防范办法:1. 提高终端疏通技巧，加大终端疏通力度，使自己的产品能与目标 消费者形成最快化、最大化的货币兑换。这就要求必须做好传统市场 链的最后一环，促使消费者加快、加大消费决策。2 .通过上述预警办法，视自身实情进行自己的物流重组。如：是采 用自行配送还是采用第三方物流力量进行集中配送？如果是自行配送，又需要制定一个合理的配送线路。其原则当然是不重复、不浪费、 效率咼、成本低及物流效益咼。3 .清楚掌握各销售网点存销数量与销售速度等情况，寻求进、销、 存互相

12、匹配的办法。其中需要注意的是，避免出现转移库存的情况发 生。如果物流的这一环节出了问题，在终端就可能出现产品积压，既 得罪了商家又得罪了消费者。4.学会运用ERP （企业资源管理计划）、CRM （顾客关系管理） 等先进工具来运营物流。国内物流的先行者联想、海尔就为我们提供 了一个可供参照的极好范本。营销费用成本预警及防范营销费用成本主要由业务接待费、公关费、差旅费、办公费等基本运营费用和营销推广费等构成。由于国人对所谓感情营销的推崇以及市 场竞争的加剧，居高不下的营销费用一直令许多企业叫苦不迭。 预警 系统：1. 结合自身入市阶段、行市实情，将某区域市场自营渠道的营销成 本与其他区域市场进行对

13、比，将自身渠道自营成本与竞争对手进行比 较，如咼了就应该引起警惕。2 .讲究投入产出比。过高的营销费用和过低的销售产值、日益减少的销售利润显然是不成比例的，这同样预示着营销成本隐藏着风险。3 .营销成本超过了企业自己设定的警戒值。防范办法：1. 给渠道自营成本确定一个合理的营销费用比例，并将营销成本控制在这个比例下运行。与之对应的是必须制定出超过费用警戒线与否 的具体奖惩处理办法，且严格执行。2 .提高营销效率，将它与自营渠道部门及人员的薪酬、考核及下次 营销费用挂钩。3. 建立健全营销费用监审机制。如将票据报销冲抵和票据凭证背后 的依据相结合；如对营销推广费用的报销，必须要求提供第三方监控

14、证明及效果反馈资料。4. 企业的相关部门要懂得侧面了解及巡查； 对一些重大的营销推广 活动，要注意监管人员的派赴、督导。商业欺诈损失成本预警及防范商业欺诈损失成本主要涉及到应收账款变为呆坏账的风险问题。如果 进行细分的话，这种风险既有来自商家的“跳墙”，又有来自内部人 员尤其是营销人员的违规违法。预警系统：1. 对内部要建立一套严格的、完善的出货制度及应收账款回收制度。 只要这个制度稍有人冒犯，就说明出现了商业欺诈。四川百事可乐公 司的审计监察部门曾经有一段时间经常外出“拿人”，其问题起源就 在于：某些区域市场的营销人员乃至营销管理人员， 常常以大客户名 义要货，自己出货给中小客户赚取批发差价

15、； 或者私藏与挪用应收账 款，甚至携款外逃。2. 对外要建立健全客户资信评价档案及办法。 假如一个客户自不量 力地上一些大项目，就可能存在资金紧张的问题，进而影响到应收账 款的清理和结算；假如一个客户销售能力有限，却突然进一大批货，就可能存在不良的目的等等。防范办法：对商家的防范1. 对目标分销商的资信、销售业绩、财务状况、业主习性、有无拖欠前科等进行充分调研，在调研中可向熟悉的批发商及相关领域的 企业同行请教。2. 应明确并最先从重点目标卖场开始铺货， 以尽量达到销售指标, 且减少因大量盲目铺货带来的应收账款风险。3. 警惕“爽快”之人。在买方市场下，这些人很有可能就是引你 入局的“笑面虎”

16、。4. 不论是对批发商还是对零售商都应签订供货合约，明确约定付 款方式和期限。这至少算是个制约依据，可在一定程度上减少扯皮现 象的发生。5. 采用让利促销，利用业主贪小便宜的心理促成现金交易；少量 多次送货，便于清楚掌握商家动态，减少应收账款量上的损失。6. 协助分销商出货和收款，减少分销商拖延付款的借口，加快收账速度；对分销商多亲近，促使其在资金许可的情况下，相较其他供 货商优先付款给你；收款日到来前，就应打好招呼，以便争取主动， 避免商家因故拖延。7. 一旦商家发生拖延付款事实，就应和商家商量好具体付款时间， 并在约定期限到来前多打招呼，且按约定的具体时间提前到达商家处（如客户早上一上班就

17、上门，以防其当天营业款作他用）；或想办法 弄清楚商家对其他供货商的付款时间。8. 重新签订付款合约。9. 不要因为商家一次性付款量较少而拒收，以致造成更长时间的 拖延及更大的呆坏账风险。因为，客户一旦拖延付款，就出现了更多 的不确定因素。10 .经多番催讨，收款依旧困难时，应果断诉诸法律。因为，这样 的客户已不足以再与之打交道，这样还可避免应收账款遥遥无期。对销售人员的监管1. 与销售人员签定回款合约，作为考核指标，与他的薪酬、晋级挂钩。2. 执行有详细付款时间与数量等内容的客户付款反馈表制度。此表向公司领取，客户见表并填写后才能付款。此表连同所收账款一起上 缴单位财务部门。3 .设立只能存、不能取的储蓄卡账户。4. 实行协助商家收款双保险制度，凭商家委托书收款，凭商家签 收单交款。5. 业务主管与财务部门都应建立健全客户档案、已收账款及应收账款客户档案，以便于催促与催讨。6. 有冲劲的销售人员可能是打市场的首选， 但在守市场及保证销售 队伍的稳定之