绩效管理制度

1、 文件名称：绩效管理制度文件编号：tb-人力资源部22版本：1.0生效日期：2009-07-14页次：21/21批准：s审核：编制：第一章 总 则第一条 绩效管理目的为了全面客观地评价思远it学院各部门和员工的工作业绩，帮助员工提高绩效和素质能力，在全学院范围内规范化推行员工绩效管理工作，保证和促进学院各部门绩效管理工作的顺利进行，特制定本制度。绩效管理的目的：通过各主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和学院绩效目标的实现。绩效管理与学院战略规划、年度经营计划、学院年度预算之间密切相关、相互影响

2、。第二条 绩效管理作用绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩和业务能力，并对其工作效率和效果进行评估的过程。1. 了解员工对组织的绩效贡献；2. 为员工的薪酬决策提供依据；3. 了解员工的素质状况以及培训发展需求；4. 为员工的晋升、降职、调岗和离职等工作提供依据；5. 为学院的人力资源规划提供基础信息。第三条 绩效管理原则绩效管理遵循以下原则：1. 公开性原则：考核标准的制定通过各级人员协商和讨论完成，考核过程公开化、制度化；2. 客观性原则：考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌

3、带入个人主观因素或武断猜想；考核所依据的事实必须与部门或岗位所承担的工作有关，工作者的非职务行为，不能作为考核的依据；3. 反馈原则：考核人在对被考核人进行考核的过程中，需要及时把考核结果反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正，或做出合理解释；4. 时效性原则：考核是对考核期内工作成果的评价，不应将非考核期的业绩表现反映在当期考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果和事件代替整个考核期的考核结果。5. 责任自律原则：考核人必须在责任基础上自律，考核责任人对考核结果承担责任。被考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或学院人力资源决策委

4、员会申辩与投诉。第二章 绩效管理的组织第四条 绩效管理分类1 思远it学院的绩效管理分为组织绩效管理和员工绩效管理两大类别。2 本方案中所指“组织”的内涵主要包括以下主体：学院职能部门：院长办公室、财务部、人力资源部、审计法务部、资产管理部、学生投诉部、信息管理部研究部门：it教育研究院招生部门：招生宣传部、区域招生部、招生运营管理部、渠道开发部、网络开发中心教学部门：教学管理部、校区就 业：职业发展部其 它：继续教育部第五条 绩效管理机构1. 学院人力资源决策委员会，全面负责薪酬绩效管理工作的指导和决策。1.1 主任：学院院长1.2 成员：各副院长、学院院长助理、人力资源部部长及其他核心管理

5、人员1.3 人力资源决策委员会的职责： 1.3.1 负责提出年度绩效考核总体要求；1.3.2 全面指导和监督绩效管理办公室实施绩效管理工作；1.3.3 组织召开人力资源决策委员会会议,就绩效管理体系运行中的重大或突发问题进行讨论、确认；1.3.4 根据学院发展需要组织修订与完善绩效管理体系；1.3.5 对绩效考核结果应用方案及相关管理制度进行审批确认；1.3.6 对员工绩效考核申诉进行最终处理。2. 人力资源部作为学院绩效管理办公室，协助各部门开展绩效管理工作，并对各部门的绩效考核工作进行指导和监督.2.1 绩效管理办公室的职责：2.1.1 根据学院管理的实际情况，组织编制和修订学院绩效管理制

6、度；2.1.2 根据学院战略规划、学院年度经营计划、部门职责和岗位说明书，组织各部门编制和修订各岗位的绩效考核指标和考核标准；2.1.3 对考核人进行绩效考核培训，培训内容包括：绩效考核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信息的方法等；2.1.4 组织、指导和监督各部门开展绩效考核实施工作，分发考核表单，汇总和分析考核结果，对考核结果进行初审，并协助考核人一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施；2.1.5 协助学院院长对学院高层进行绩效考核；2.1.6 受理并组织处理考核投诉；2.1.7 拟订绩效考核结果运用方案；2.1.8 员工考核结果归档和保管。3. 各岗位员工考核的执行人

7、（直接上级）在绩效管理过程中的职责：3.1 依据绩效计划制定的周期提取被考核人的考核指标，并及时修订考核标准；3.2 根据部门工作计划，在与被考核人沟通的基础上，提出被考核人的绩效考核目标；3.3 执行绩效考核，对被考核人进行各个指标的评分；3.4 针对被考核人的考核结果，与被考核人一起分析考核结果，并寻找相应的改善措施；3.5 在考核前、考核期间、考核后都要与被考核人进行全方位的绩效沟通；3.6 对考核结果应用提出初步建议。第六条 绩效考核时间学院绩效考核以自然年度为考核周期，组织绩效考核和个人绩效考核均采用以月度、季度和年度为周期，季度和年度考核相结合的方式：1. 月度考核建议时间：下个月

8、的第一周对本月进行绩效考核；2. 季度考核建议时间：下季度第一月的第一周对本季度进行绩效考核；3. 年度绩效考核一年开展一次，建议考核时间为：本年度12月第2周至第二年1月第3周。注：上述考核时间为建议日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为，实际工作开展可根据学院具体安排和节假日情况予以灵活调整。第七条 绩效考核关系1. 被考核人范围1.1 组织绩效适用于思远it学院及各部门1.2 员工绩效适用于除以下人员外的所有正式员工：1.2.1 试用期员工、临时工、兼职人员、特约人员；1.2.2 未能在任何一个确定的工作岗位上工作满一个月度的新进员工；1.2.3 季度考核期内累计不到岗超过30个工作日

9、或年度考核期内累计不到岗超过2个月（包括请假、借调外单位、脱产学习培训与其它各种原因缺岗）的员工不参与季度和年度考核，按照实际工作时间和部门内平均绩效工资领取绩效工资。2. 学院绩效考核关系2.1 遵循逐级考核的原则，以强化学院管理中的执行力。2.2 对学院院长的考核由学院董事会作为考核人，绩效管理办公室协助董事会对学院院长的定量指标进行考核，董事会对定性指标进行考核，并对考核结果进行最终审批。2.3 对学院副院长、院长助理的考核，由学院院长作为考核人，绩效管理办公室协助学院院长对以上人员的定量指标进行考核，学院院长对定性指标进行考核，并对考核结果进行最终审批。2.4 对于在考核期内换岗的员工

10、，换岗前其所在岗位的考核人要及时完成其前期的绩效评价，转送换岗后所在岗位的考核人，由其负责结合前期考核结果完成当期考核，换岗后所在岗位的考核人在考核时需要与换岗前其所在岗位的考核人进行相关沟通，以尽量客观地进行考核。第八条 绩效考核周期及考核方式1. 公司的考核周期及方式：年度+kpi考核法2. 部门的考核周期及方式部门类型考核周期考核方式职能管理季度+年度kpi研究年度kpi+项目考核教学季度+年度kpi招生季度+年度kpi+提成法就业季度+年度kpi+提成法继续教育季度+年度kpi+提成法3. 员工的考核周期及方式员工类别考核周期考核方式高层年度考核kpi中层季度+年度kpi职能部门员工季

11、度+年度kpi研究部门员工研究项目周期+年度kpi+项目考核教学辅助及后勤服务类员工季度+年度kpi校区教师月度+年度kpi招生体系普通员工月度+年度kpi职业发展部普通员工月度+年度kpi继续教育部普通员工月度+年度kpi第三章 考核指标体系第九条 考核指标体系建立基本原则考核指标体系是由一组独立又相互关联，并能比较完整表达评价要求的指标组成的评价系统，考核指标体系反映了学院对各部门和员工各项考核的主要工作内容。考核指标体系由关键业绩指标（kpi）和能力态度指标构成，以关键业绩指标（以下简称kpi）考核为主，同时综合考虑员工的工作能力态度，定期衡量各部门和各岗位工作指标的完成情况。1. kp

12、i考核指标的确定1.1 kpi（key performance index）即关键业绩指标，代表岗位的核心责任和当期重点工作。1.2 思远it学院kpi体系是基于学院战略及年度经营目标层层分解，是兼顾学院的长期目标和短期利益、学院内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。1.3 运用平衡记分卡方法，首先对学院的经营目标进行分解，提取关键成功因素，形成学院层面的kpi，进而结合部门职责分解形成部门kpi，由部门kpi结合岗位说明书分解形成岗位kpi。在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的能反映出被考核人当期业绩的评价指标作为kpi指标。1.4 根据学院发展和组织变

13、化的实际需要，由绩效管理办公室牵头组织定期（约1年或根据实际情况）对学院kpi指标体系进行修订，将结果提交学院人力资源决策委员会审批通过后，即作为下一年度的绩效指标来源依据。2. 选择kpi的原则2.1 少而精原则：kpi指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使管理信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；kpi指标总和应能解释被考核人80%以上的工作量；2.2 结果为主兼顾过程原则：kpi指标主要侧重于对被考核人工作成果的考核，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，同时对工作过程也要适当考虑；2.3 可衡量性原则：kpi指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以

14、下四个纬度之一衡量：时间、数量、质量、成本；2.4 一致性原则：kpi指标与学院战略目标、学院经营重点保持一致，其实现有助于学院年度经营计划目标的实现。3. kpi指标的数量和权重设置3.1 每个岗位在考核周期内的kpi指标的数量一般控制在8-10个之内；3.2 每个kpi的权重一般不高于40，不低于5；3.3 权重一般取5的整数倍。第十条 考核指标体系描述1. kpi指标分类：1.1 定量指标和定性指标1.1.1 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标；1.1.2 定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观

15、的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价；1.1.3 此次制定岗位kpi指标时，采取定量指标和定性指标相结合的方式，对被考核人进行全面考核，有助于衡量被考核人的全面绩效。1.2 通用性指标和非通用性指标：1.2.1 通用性指标主要指学院各部门都具备的，需要考核的指标体系；1.2.2 非通用性指标主要根据各部门的业务职能拟定。2. 考核指标权重分配：2.1 关键绩效指标权重总和为100%（总分为100分），所有指标分值的增幅不超过基本分值的20%（总分最高不得超过120分）。2.2 单项指标的权重分配应根据考核期工作重点进

16、行设定，原则上应由被考核人提出，主考核人经过与其充分沟通后进行确定。第四章 绩效管理实施第十一条 考核人培训1. 考核人培训目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。2. 考核体系对考核人要求2.1 要求考核人对被考核人的业务有充分的了解；2.2 要求考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；2.3 要求考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流；3. 考核人培训内容人力资源部根据学院中高级管理人员及一般管理人员对绩效管理制度的掌握情况，在每年年初组织绩效管理相关内容的统一培训，培训内容包括：

17、3.1 绩效管理内容；3.2 考核指标计算公式及评分标准；3.3 绩效考核流程；3.4 绩效考核方法以及考核实施过程中应注意的问题。第十二条 考核实施过程学院领导、部门/经理、员工的月度、季度和年度绩效考核流程参见人力资源部流程手册中的绩效管理类流程。1. 基本考核程序：1.1 月度考核建议时间：下个月的第一周对本月进行绩效考核；季度考核建议时间：下季度第一月的第一周对本季度进行绩效考核；年度绩效考核一年开展一次，建议考核时间为：本年度12月第2周至第二年1月第3周。人力资源部发放各类考核表单；1.2 考核数据收集：人力资源部组织各部门在3个工作日内提供定量指标考核所需信息；1.3 绩效指标考

18、核：考核人在取得考核数据后，根据定量指标计算公式或定性指标评分标准确定被考核人各项指标考核得分；1.4 考核沟通：考核人就考核结果和被考核人进行讨论，在讨论过程中就本次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本考核期工作进步与不足；并就下一考核期内容调整事宜与被考核人进行充分沟通；1.5 考核评分汇总提交：各部门负责人将考核评分汇总后提交人力资源部；1.6 完成考核汇总表：人力资源部统一汇总完成考核汇总表，提交人力资源决策委员会；1.7 制定岗位绩效工资/奖金发放方案：人力资源决策委员会根据考核结果制定岗位绩效工资发放方案。 1.8 绩效工资/奖金发放：人力资源部根据岗位绩效工资/奖金发放方案

19、，核算各岗位绩效工资/奖金，提交计划至财务部审核，作为本考核期内岗位绩效工资/奖金发放的标准。2. 考核注意事项：2.1 考核流程应适当简化，只有在考核过程中发生特殊情况，如被考核人提起申诉或被考核人持续表现突出或特差，人力资源决策委员会才会召开评估会议，对考核结果进行讨论；2.2 绩效管理办公室监督各岗位考核人按规定日期完成考核工作；对于未能按时完成考核工作的考核人，将视情况给予处罚。第十三条 考核指标调整在绩效实施期间，如遇特殊情况，确实有必要调整kpi指标及目标值，可以通过考核双方的沟通和协商进行调整。1. kpi指标调整的必要条件：1.1 在绩效实施期间，如遇特殊情况，确实有必要进行k

20、pi指标的调整；1.2 考核双方协商一致。2. kpi指标的调整需要履行以下程序：2.1 被考核者或考核者提出绩效计划调整的申请；2.2 被考核者和考核者进行面谈，首先确认绩效计划调整的必要性，在此基础上，双方重新制定kpi指标和标准，并重新填写绩效计划变更表；2.3 被考核者的隔级上级对kpi指标的变动进行审批；2.4 考核双方在重新填写的绩效计划变更表上签字确认，各自留存一份，并报人力资源部备案。第十四条 考核面谈1. 在考核结束后，考核人应与被考核人应进行绩效面谈。2. 考核人所管理的被考核人数6人的，其所有被考核人均应为绩效面谈对象；考核人所管理的被考核人数6人的，其考核等级被评为“优

21、秀”和“不称职”的被考核人均应成为考核人绩效面谈对象，其余等级的被考核人，考核人可根据需要选择对其进行绩效面谈。3. 当被考核人提出与考核人进行面谈的需求时，考核人无特殊事由，均应安排与其展开绩效面谈。4. 绩效面谈时考核人和被考核人就本次考核结果与下年度绩效考核内容进行充分交流与沟通。5. 进行绩效面谈前，考核人应准备的材料：5.1 岗位说明书及考核量表；5.2 检查每项的完成情况和打分情况；5.3 从员工的同事、下属、客户收集关于员工工作表现的情况；5.4 对高分和低分的方面要收集翔实的资料；5.5 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信；5.6 为下一阶段的工作设定目标；5.7 提前一星期通

22、知员工作好准备；5.8 考核人认为必要的其他材料。6. 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料：6.1 阅读前面设定的各类考核量表；6.2 检查每项目标完成的情况和完成的程度；6.3 哪些方面表现好，为什么；6.4 哪些方面需要改进，行动计划是什么；6.5 为下一阶段设定工作目标；6.6 需要的支持和资源是什么。7. 绩效面谈流程及要点：表4-1：绩效面谈流程及要点绩效面谈流程绩效面谈要点步骤1：陈述面谈目的步骤2：下属自我评估步骤3：告知考核结果步骤4：商讨不同意的方面步骤5：商讨绩效改进计划l 按照各考核量表中考核要素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或优点，指出缺点和不足；l 面谈不是评估“人”

23、的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏；l 必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望，千万不可模棱两可或含糊不清；l 先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；l 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认，并填写绩效面谈表。考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。绩效面谈表应在规定的时间内连同考核评分表交人力资源部审核存档。第十五条 绩效考核偏差的避免避免绩效考核偏差：1. 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核人个人感情等主观因素干扰；2. 绩效考核标准需得到员工的认可；3. 根

24、据需要，隔级主管可以对考核结果调控；4. 考核人应该经过绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧；5. 通过建立绩效考核申诉机制，学院人力资源决策委员会可以通过了解员工的反馈，对绩效考核进行全过程监督。第五章 绩效考核结果的应用第十六条 绩效考核结果分布1. 季度和年度绩效考核分数的计算参照第三章内容。2. 组织绩效考核系数与考核得分换算如下：2.1 学院绩效考核得分和绩效系数之间的换算方法参见下表：学院年度考核得分s10090s10080s906010090s10080s906010090s10080s906010090s10080s906010090s10080s

25、906010090s10080s906010090s10080s9060s80s60岗位年度考核系数（y3）1.21.110.80.63. 部门绩效考核的结果实行强制分布法进行等级分布，分为优秀、良好、一般、合格、需改进五个级别部门对应的考核等级分布如下：年度考核考核结果优秀良好一般合格需改进比例数10%15%25%35%35%45%25%35%10%15%注：其比例数量可根据部门数量的变化适用调整。4. 个人绩效考核的结果实行强制分布法进行等级分布，分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职五个级别4.1 部门负责人对应的考核形式如下：综合评定个人绩效考核结果高管综合评价其他优秀10%良好20%

26、基本称职30%不称职10%称职30%4.1.1 年底学院组织对各部门的综合考核，主要考察部门绩效考核结果及高管综合评价，其中个人绩效考核结果评分占总评分70%，高管综合评价或其他占总评分30%。4.1.2 部门负责人各考核等级占学院部门负责人总人数的强制分布比例为：评定结果为优秀10%、良好20%、称职30%、基本称职30%、不称职10%。4.2 部门内部中层以下员工的考核等级与部门考核结果密切相关，具体分布如下：部门员工考核结果分布标准岗位部门优秀良好称职基本称职不称职优秀15%30%35%20%良好10%25%35%25%5%一般5%20%30%35%10%合格20%25%40%15%需改

27、进15%25%40%20%（注：无特殊情况原则上按以上比例分布，在实际运用中根据实际情况变化会有适度调整）第十七条 绩效工资/奖金发放月度或季度绩效考核结束后，学院将根据员工的月度或季度绩效考核结果发放绩效工资/奖金；每年度绩效考核结束后，学院将根据员工的年度绩效考核结果发放年终奖。具体可参见思远it学院绩效工资及奖金发放细则。第十八条 工资级别调整1. 员工工资级别调整包括级别晋升、级别不变和级别降低三种情况。1.1 考核结果被评为优秀的当年工资晋升一档；1.2 考核结果连续两年被评为良好的工资晋升一档；1.3 考核结果连续三年被评为称职（或以上等级）的工资晋升一档；1.4 考核结果连续二年

28、被评为基本称职的工资降低一档；1.5 考核结果被评为不称职的当年工资降低一档；2. 员工工资级别调整的特殊情况：2.1 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档，且因考核结果工资需晋升1档，如岗位不调整，可继续晋升1档，最高不得超过本级别最高档3档；2.2 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档，且因考核结果工资需降低1档，如不调整岗位或解除劳动合同，可继续降低1档。3. 如出现员工兼岗情况，则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中级别标准最高的岗位套级。4. 学院各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工薪档调整方案，并报人力资源部审核，经院长办公会讨论通过后，由人力资源部自

29、次月起执行，并通知各部门。第十九条 员工岗位调整1. 员工晋升年度绩效考核结果是学院决定员工是否晋升的主要依据，对年终绩效考核成绩为“优秀”的员工，人力资源部根据当时学院的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升计划，并组织相关人员进行综合评议，根据评议结果做出晋升提案，供学院人力资源决策委员会决策。2. 岗位调动2.1 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请，根据岗位定编情况，经部门负责人批准并经人力资源部审核后，报人力资源决策委员会主任批准；或者由被考核人所在部门或人力资源部提出调动意见，与本人协商一致

30、后，报人力资源决策委员会主任批准。2.2 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。3. 员工辞退根据员工年度考核结果,对于年度考核等级为“不称职”的员工,学院可考虑调整岗位、或待岗36个月，仍无法胜任岗位者依法解除劳动合同。对于连续两年考核等级为“不称职”的员工,学院有权依法解除劳动合同。第二十条 员工培训1. 人力资源部需要将学院全体员工考核结果整理成册，在年度考核结束后20天内，根据全体员工业绩和能力状况制定全体员工年度培训计划，上报学院高层审批；2. 学院高层批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应当组织各部门在1个月内制定各部门员工年度培训方案；3. 人力资源部每月度需要对员工年

31、度培训计划实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发员工潜力、提升员工绩效的目的。第六章 绩效管理制度修订第二十一条 绩效管理内容修订在年度绩效考核过程中，学院人力资源决策委员会通过把握考核人与被考核人对绩效管理体系的意见和实际变化情况，在限定时间内，组织对现有绩效管理体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。修改的内容包括：1. 本年度kpi指标内容、考核标准、考核流程；2. 本年度员工kpi的权重分配等。第二十二条 绩效管理修订程序1. 绩效管理修订形式绩效管理修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由学院人力资源决策委员会决

32、定：1.1 目前绩效管理体系不能适应学院的发展，严重阻碍学院经营；1.2 学院发生重大变更，必须改变绩效管理体系；1.3 学院发展战略和组织机构发生重大调整；1.4 学院人力资源决策委员会中有2/3以上人员提议。2. 修订议案的提出任何对学院绩效管理制度有疑问的员工都有权向学院绩效管理办公室提出绩效管理制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告，交人力资源部并由其统一转交学院人力资源决策委员会讨论。3. 修订议案受理3.1 不定期绩效管理制度修订提议的受理：绩效管理办公室接到发起人所提交的制度修订提议后，需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果向人力资源决策委员

33、会提交修订提议调查报告，人力资源决策委员会根据调查结果决定是否召开绩效管理制度修订会议，会议上将最终决定是否对绩效管理制度进行修改；3.2 定期考核期间修订提议的受理：年度考核结束后二周内是绩效管理办公室广泛收集学院员工对绩效管理制度修订提议的时间，此期间的修订提议将由绩效管理办公室集中转交人力资源决策委员会，人力资源决策委员会针对修订提议收集基础资料；院长将在随后的一周内定期组织人力资源决策委员会成员讨论绩效管理制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定。4. 修订过程4.1 在年度绩效管理修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞

34、成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效管理制度，由学院人力资源决策委员会主任签发后生效；4.2 不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。第七章 绩效管理申诉第二十三条 申诉条件1. 在月度、季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在绩效面谈后3日内直接向隔级主管书面申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理；2. 隔级主管在10日内未予受理，或员工对处理结果仍不满意的，可以向人力资源部提起书面申诉。第二十四条 申诉形式员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告。人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将其中的中高级管理职位（部长级以上干部）、高级技术人员的申诉报告和申诉记录统一提交学院人力资源决策委员会处理。第二十五条 申诉处理1. 人力资源部与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，对其中高级管理职位以下的员工的申斥做出处理意见，并将意见反馈其本人及直接上级，其处理意见为员工最终考核结果；2. 对其中高级管理职业以上的人员的申斥提交人力资源决策委员会；3. 人力资源决策委员会根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、考核人、人力资源决策委员会成员组成的申诉评审会；4. 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按考核程序