券商业务关联与其核心竞争力

1、业务管理券商业务关联与其核心竞争力券商业务关联和其核心竞争力券商的核心竞争力强调的是公司内部的协调机制， 它不仅是业务部门之间的 协调和配合，更应该是各种业务于技能、资源、管理等多方面的融合，尤其是 提 供和实现这种融合的企业运行机制。 合理构造业务结构， 使多项业务形成关联， 且于制度及机构上作出相应安排，是目前券商构造其核心竞争力的当务之急。企业核心竞争力概念的提出源于 80 年代的日美经济竞争。 经过深入的观 察和 研究，经济学者发当下竞争中获胜的企业无壹例外地于某些方面具有自己的独 特 优势，且这种优势来源于企业于资源、技术、内部机制或价值观等方面的创 新能 力和垄断地位，于是企业核心

2、竞争力概念应运而生。随着证券市场的日益成熟、 监管的日益严谨及证券业竞争的日益剧烈， 我国 券商经过 10 年的粗放式开展后， 也愈来愈发现培育企业自身核心竞争力的重要 性，且开始对其进行探索及研究。笔者作过壹次较广泛的券商调研， 发现许多券商对于核心竞争力进行了思 考， 且得出了很有价值的结论。于此根底上，本文认为券商业务关联结构的构造和 其 核心竞争力的培育及其持久的竞争优势的获得有极大的关系。券商业务关联结构和其核心能力的关系 我国券商业务主要由自营业务、 承销业务及经纪代理业务三大块传统业务组成，于机构上也相应地设有经管总部、 投行总部及资产管理总部三大业务主体。 但由于券商开展的历史

3、特点，我国券商三大主要业务之间关联度很差，三大业 务 部门各自为战，缺乏信息沟通，更谈不上业务上的支持和联合，使许多能够 共享 的资源及根底活动得不到共享，极大地影响了券商的进壹步开展 国内某券商曾就阻碍其开展的因素作过壹次调查，其主要结论如下：1. 目前阻碍券商进壹步高速成长的最重要因素仍来自于公司内部， 而外部 因 素如监管过严等那么处于比拟次要的地位；2. 公司制度性因素成为目前阻碍券商进壹步高速成长的最重要因素， 具体说 就是鼓励机制缺乏和各部门之间配合不够。这充分说明券商内部各部门配合 协调 问题已经成为影响其事业开展的重要制度性障碍；3. 从业时间越长的员工越是将各部门的配合问题放

4、于第壹位。 这说明各部 门 配合不力是券商积恶难去的壹个老问题；4. 管理部门将各部门的配合问题作为第壹位的因素。 其实各部门之间的配合 实际上就是壹个管理问题，管理部门将这个问题提出来，壹方面说明这个问 题管 理部门体会得最深刻，另壹方面说明券商现有的制度仍不能使管理部门很 好地解 决部门间的协调和配合；5. 不仅员工于需要其他部门配合时感到配合不力， 经理层包括总经理于需 要 其他部门配合时也感到不尽如人意。笔者调研的结果说明，上述结论对我国券商来说具有普遍的意义，各业务部门间缺乏协调和合作、各业务单元间缺乏关联，已成为制约我国券商开展的壹大主要问题。随着证券业竞争态势的日益严峻，越来越多

5、的券商已意识到构造自身竞争优 势的迫切性，于运营管理上大下功夫。但由于我国券商的开展时间很短，且业 务开展的粗放式进程使其核心能力大均未能形成。随着我国证券市场的开展和 完善，随着证券业竞争的市场化以及券商自身能力的积累，今后将是我国券商 形成 各自特殊核心能力及竞争优势的时期。本文认为，券商竞争优势的获得主要于于券商必须培育出可持久的企业核心 能力，券商的核心能力是其持续性竞争优势的主要源泉。根据企业核心竞争力 理论，核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是企业不同 业务单元、不同技术系统、管理系统及技能的有机结合。其不仅仅表现为关键 业务、关键技术、关键资源或企业的运行机制，

6、更为重要的是它们之间的有机 融合，是各种能力的提升。对于核心竞争力有个很形象的解释。如券商这样的多样化公司就像壹棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单兀，树叶、花朵和果实是最终广品， 提供 养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。它是公司内部如何协 调纷繁复杂的生产技能和过程的知识及信息的汇总，是凝聚公司现有多种业务 的“胶水 O综上所述，券商的核心竞争力强调的是公司内部的协调机制。它不仅仅是业务部门之间的协调和配合，更应该是各种业务于技能、资源、管理等多方面的融 合，尤其是提供和实现这种融合的企业运行机制。因此目前对于券商来说， 合理 构造自己的业务结构，使多项业务形成关联，且于制

7、度及机构上作出相应 安排， 确保这种融合的实施，是券商构造其核心竞争力的当务之急。券商业务关联结构三原那么 经过壹轮高速增长时期，我国券商正从强调增长 转向强调效益，这也是全球 经济的共同特点。笔者认为，为实现这壹目标，我 国券商应以业务组合规划策略 代替业务单元策略，寻求业务单元间的关联，发 挥业务单元间的协同效应，使各 业务单元可彼此共享根底性和辅助性活动，从 而降低本钱或促进差异性，以获得 持续的竞争优势。而实现这壹战略的关键是 合理构造券商业务结构，寻求最正确业 务单元组合，以形成券商的核心竞争力和 持久的竞争优势，为此必须遵循以下原 那么：壹、强项原那么构造券商业务关联结构首先要选择

8、相应的业务单元， 构成券商业务关联结构 的每项业务最好是券商的强项业务，是券商拥有最多资源的业务，因而也是券 商 最易成功、效益最好的业务。因此券商业务关联结构的第壹条原那么即强项原 那么。 壹般来说，券商强项来自以下几方面：1. 过去成功业务的经验。 如果券商于某项业务上获得较大成就， 说明券商 就 该项业务形成了较丰富的成功经验，积累了大量人力资源、客户资源、销售 网络 资源和关系资源，该项业务自然是券商的强项业务。2. 特殊的背景及关系。券商和企业、行业部门或地方政府的特殊关系，是券 商强项的另壹重要来源。 这种良好的关系资源， 将有助于券商选择细分市场， 实 施差异化战略。因此券商应于

9、业务开展的过程中，及时培育且长期保持这种 紧密 关系。3. 研究强项。券商对于某些问题特别的研究力量将有助于券商形成业务的创 新能力，从而构成其相对强项。 国内某券商于全公司范围内的壹次问卷调 查说明， 研究力量对券商各项业务具有强大的支持作用，尤其是对营业部及经 纪业务的强 有力的支持作用。4. 本钱强项。 券商于何处形成规模或多项业务分担本钱的情况， 将使券商 具 有壹定的本钱优势，这样的壹些业务相对成为券商强项业务。如申银万国于 经纪 业务上，由于形成了有效的资讯及管理等支持体系，从而具有了相对其他 券商经 纪业务的本钱优势。5. 财务强项。 如果券商能够对外界变化有快速的反响能力， 于

10、财务和其他 资 源方面能对业务单位的变化提供支持， 那么该券商于创新业务上也会具有强项。6. 资金强项。 如果券商有大量的现金流或畅通的融资渠道， 这无疑将给券 商 于许多业务方面带来优势。经过 10 年的开展，应该说我国券商已积累了多个强项， 各自于许多方面 形成 了相对优势。可是许多券商未能发现这种优势的重要性，从而未能有意识地积 累 和强化这种优势，更未能有意识地对其进行协调和组合，使得这种优势没有于券 商开展过程中发挥应有的作用。今后壹段时间里，我国券商的壹项紧迫的 工作就 是客观地、理性地分析和找寻自身的相对强项，且于自身开展过程中不断加强这种优势、利用这种优势二、低本钱原那么及歧异

11、性原那么券商业务关联结构构造的第二个中心问题是其于证券业中的相对地位，也即券商于证券业中的定位问题。于目前证券业结构且不理想、行业平均盈利能力 下降的情况下，定位合理的券商仍然可能获取较高的收益率，其根本根底是持 久性 竞争优势，特别是俩种根本的竞争优势：低本钱和歧异性。券商于证券业 所具有的优势或劣势的显著性最终取决于其于多大程度上能够对相对本钱和歧 异性有 所作为，因此券商的业务关联结构应于相对本钱及歧异性方面作出反响。券商低本钱战略的目标是成为证券业中运营本钱最低的券商，且将低本钱地 位转化为高收益，从而取得高于证券业平均水平的收益。券商本钱优势的来源 包括追求规模经济、特殊资源 如和地

12、方政府或行业主管部门的良好关系 、 特殊产 品或效劳及创新能力等因素。尽管券商可依赖低本钱战略来获得竞争优势，但仍必须于相对竞争对手标新 立异的根底上创造优先的竞争地位，它保证券商为获取满意的市场份额而进行 的必要的让利行为不会抵消低本钱优势，从而确保领先于证券业平均收益水平。于歧异战略的指导下，券商应力求就客户广泛重视的壹些方面于产业内独树壹帜。它可选择许多客户视为重要的壹种或多种产品或效劳如且购、工程融 资，或某壹特定区域如东部沿海、中西部等，以某种独特的方式来满 足客户的要求，它将依靠该种独特的地位而获得溢价的报酬。歧异战略的根底是产品本身或效劳、 客户种类及地区分布、销售效劳体系等因素

13、。因此，券商的歧异战略必须基于上述强项原那么， 分析自身的优势，合理选择 构成业务关联结构的业务单元，且于下述关联原那么的指导下，寻求各业务单元 间的有机关联，使之协同作战，发挥整体优势，实现低本钱战略和歧异性战略， 从而真正实现规模效益。三、关联原那么券商通常同时开展多项业务，但目前券商业务间特别是经纪、自营、投行三 大业务缺乏相互关联，无法协同作战，大大影响了券商的运营能力。 本文认为，券商业务结构构造的第三条原那么是关联原那么。即券商各业务单元应 相互支持，彼 此共享某些根底价值活动、分担某些本钱，这样业务单元关联也 可转变为券商竞争优势。业务关联源于共同的客户、销售渠道、技术和其他因素

14、，不同业务单元间基 本技能或管理特定类型活动的运营手段的转化，业务单元之间有可能共享某些 根本的价值活动且分担某些本钱，业务关联即由此产生。如果关联带来的共享 所降低的本钱或增加的产品歧异性足以超过共享本钱，而且竞争对手难以于这种共享 方面相匹敌，那么共享活动能导致持续性的竞争优势。目前来见， 券商各业务单元至少可于以下方面构成关联： 研究、信息等后勤 支持活动；政府机构、地方政府及上市公司等客户效劳网络；研究、投行、自 营 及经纪业务间的纵向支持系统等。我们不应孤立地见待本文提出的券商业务三原那么， 而应该见到这三条原那么是 相辅相成的，其关系十分紧密，于实际的运用过程中互相配合。简单来说，

15、可 将 其关系概括为：业务结构中每项业务单元的选择要符合强项原那么，业务单元 的组 合要遵循关联原那么，其最终的组合结果要到达低本钱原那么和歧异原那么。实施券商业务关联的制度和机构安排壹、区域性管理制度券商区域性管理即指实行三级授权， 设立区域性的管理总部， 证券营业部作 为三级法人于区域性管理总部的领导下从事工作，这种模式近年来已被许多券 商 所采用。它实质上是券商业务间的横向整合。经济、文化的地域性是券商区域管理总部存于的根底。由于地区性的差异， 各地经济、文化生活带有浓厚的区域性特点，如果能植根于本地，必将到达事 半 功倍的效果。可是目前券商大多有了业务匆匆而来，办完事又匆匆而去，难 以

16、和 效劳对象形成鱼水相融的关系。据统计，作为上市主承销商而又能接到第 壹次配 股业务的不到 30 ，从而影响券商业务的持续开展。 目前许多券商争 当地方政府 和企业财务参谋，能够说是对这壹失误的纠正。从目前营业部的人 员、知识构成 来见，仍难以承当如此重任，而总公司的运营业务相当程度上受 经济效益驱动， 难以于投资意识和投资群体上进行引导和培育，相对来见，区 域性管理总部却具 有这方面的优势，同时也有这种能力从效益本钱来见， 目前全国性券商的投资银行部、 研究开展部大局部按行业 分工来设置，二级市场的调研工作也是这样， 当然依据专业的分工有重要意义， 但从效益本钱的角度见不合算。 800 多家

17、上市公司分散于全国 31 个省、市、 自 治区，如果以行业划分，难免有许多重复性工作。如果能以壹定的区划为基 础，特别是依托营业部， 发挥地区证券营业部的桥头堡作用， 不但能节约本钱， 仍能 建立区域资料库，形成业务的持续开展力。区域性管理总部 分公司 作为授权法人， 不应设置过多职能部门， 于 有限的岗 位中要强化三项职能：第壹项是营业部的效劳和风险控制职能，促进营业部的竞争能力。 第二项 是区域性市场培植职能。区域性管理总部要注意于当地政府和社会公 众中的形 象，精心耕耘和开拓区域内的市场和业务，才能为券商未来的开展提供 市场， 这仍包括对区域内潜质企业的发现和培育。第三项是区域性信息反响

18、职能。 区域性管理总部负有向公司提供本区域的经 济开展情况、特殊企业等各类信息的义务。、业务链管理制度业务链管理制度是指对券商的多项业务进行纵向整合， 于该券商的范围内将 不同的业务或其他经济过程结合起来综合管理，使之成为壹个整体，发挥协同 效 应。这种管理制度的核心就是要寻找各业务间的关联， 构造各业务间的联系， 互 相支持，联合作战，发挥整体竞争优势壹般来说，券商业务间的链接关系有以下几种：1. 向前链接， 即券商某项业务可通过供应和其他业务发生关联。 如券商投 行 业务中积淀下来的各类证券可成为其自营业务的原材料，从而构成和自营业 务的 向前链接。事实上广发证券等券商已认识到二者间的关联

19、，于实际运作中 已将俩 者结合操作，共同考核，共同结算。2. 向后链接， 即券商某项业务通过需求和其他业务发生链接。 如上例中的 券 商自营业务和其投行业务就是向后链接。同样，券商的自营业务、投行业务 及经 纪业务对研究的依赖越来越大，从而和其研究业务也构成向后链接。3. 投入关联，即券商各业务部门间资源及管理等投入上的关联。它可用“投 入系数衡量，该系数的经济含义为券商某壹业务所需要的其他业务部门 的投入 量。该系数有助于寻求券商各业务间结构比例的量化指标，且为券商业 务结构比 例的合理性提供判别标准。 如根据券商直接创利业务 经纪业务、 自营业务和投行 业务 对研究业务的依赖， 能够判断目

20、前券商研究业务于整 个业务结构中的比例偏 小，券商业务结构存于不合理，应该加大对研究的投入 和整合三、信息流动机制和数字化管理制度券商业务关联的核心纽带应是信息， 券冏各业务部门运营及业务信息的顺畅流动、广泛共享是其业务关联形成的基 础。为此券商应采取新的管理理念和管理 技术。事实上，壹场新的管理革命正于广泛兴起， 那就是数字化管理革命。它以企 业内部信息的数据化及指标化为根底。于信息时代，对壹个企业来说最重要的 是对内部信息的分析和利用，因为内部信息记载了企业管理的全过程，只有通、一L F过宣套完整的信息管理系统才能迅速地发现问题，解决问题。企业的开展就是这样 壹个不断纠正的信息反响过程。但

21、目前国内大多数券商机构尚无专门的信息收 集和 处理中心，更缺乏明确的信息流动机制，信息的采集、 处理、流动处于无序状态，各业务部门信息不能及时传递至决策层，也无专门机构对各业务部 门的信息进行 归且综合分析，提出决策参考意见。这种信息流动机制的缺陷极 大地阻碍了券商向现代化运营管理的转变。为此，券商应制订公司内部信息收集及流动机制， 明确各业务部门的业务信 息文档管理责任，建立公司内部信息网及中心数据库，使各类信息于严格权限 控制下顺畅地流动且得到广泛共享。中心数据库能够及时采集且处理各业务机 构的业务信息且对其进行分析和综合，从而实现对公司及各业务部门运营业绩 的评估，以及诸如客户构成、资产

22、情况等的分析，且以可比的指标及数据形式 提供应领导，作为公司决策的参考。券商业务关联的试验和建议 壹、已有关联试验的分析1.投行和自营的关联 券商投行业务中由于包销会积淀壹些股票，造成券商持股现实。但券商对这些股票的持有不是作为壹项长期股权投资，而是要于二级市场上以适宜价格兑 现 来获得收益。而二级市场运作业务的优势于自营部门而不于投行部门。如果 投行 部门为了保证其业务的连贯性，强揽积淀股票的二级市场兑现，要么由于 缺乏专 业性而影响收益， 要么就得扩充自身机构， 造成小而全的局面， 同 样是效益不高。由此可见，投行业务和自营业务内部事实上形成了壹定的纵向关联， 目前国内已有券商将俩部门打通

23、营运，作出了成功试验。另外，由于新股发行方式的改革，特别是战略投资者和机构投资者的引入，投行业务也需要自营部门的协助，从新股的二级市场前景、价格空间等方面提出 建议，以此效劳于认购机构和争取认购机构， 从而保证新股的顺利发行。 反过来， 投行业务能够自身对企业的较充分的认识，向自营业务提供壹些有用的 信息，甚 至能够是券商自己作为战略投资者的参考论证信息。关键的是这种信 息流通机制 要制度化，以确保其畅流2.经纪业务和研究的关联经纪业务和研究的关联体当下俩方面。 壹是研究对营业部的效劳和支持， 以扩大公司经纪业务量和经纪业务效益。如国内某大券商具有逾百家营业部，其研 究所对各营业部实行统壹的资讯效劳，减少各营业部的投入，精简了营业部 人员 编制，大大提高了其规模效益。经纪业务和研