关键绩效指标如何在企业有效运用

1、关键绩效指标如何在企业有效运用近年来，国内企业在如何有效运用国外先进的管理理论和管理工具进 行管理不断进行着探索，KPI为一种重要的绩效考核工具，也日益成为人 力资源管理者绩效管理实施的一种趋势。关键绩效指标（KPI： Key Process Indication）是通过对组织内部流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计穿、分析，衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工 作目标的工具，是企业绩效管理的基础，是对企业及组织运作过程中关键 成功要素的提炼和归纳。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管 理的关键。然而，KPI在国有企业实施中存在的很多

2、问题，KPI体系建立存在缺 陷，具体体现在：1 .没有建立一套系统完整的KPI体系，没有理清KPI流程，只抓住了 KPI的一个环节一一绩效考核，把考核当成KPI。忽略及之相关联的绩效计 划、绩效辅导、考核结果反馈（面谈）和运用等。（2）缺乏科学的绩效考 核指标体系。企业的考核指标及企业战略之间没有实现有效的承接，指标 及指标间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释企业的战略，上级及下级、 部门及部门、员工及员工之间的指标缺乏内在的关联性等，在实际的操作 中大多用一些模糊无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确 地指导及准确地评估，造成考核中的“人情味”过浓，最终导致KPI流于 形式。2 . K

3、PI实施过程中管理不足。首先是考核者及被考核者沟通不足，企 业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄二缺乏有效的双向沟通的 绩效管理，往往不能真正的达到目的。其次，考核定位存在模糊和偏差。 KPI指标定位缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核,考核流于形式,考 核结束后，考核的结果没充分利用，耗费了大量的人力、物力和时间，结 果不了 了之。考核定位的偏差主要体现在考核目的定位过于狭窄，企业往 往把考核的目的仅仅停留在给员工的工资升薪和奖金发放上,这样就大大 降低了绩效考核的功能和作用。针对以上问题以及企业本身的特点，企业在实施KPI绩效管理方法时 可以从以下方面加以完善：构建KPI实施的基础框架

4、1 .战略导向。KPI绩效考核如果不坚持战略导向，就很难保证它能有 效支持企业的战略。因此，KPI指标的制定必须是在企业发展战略的指导 下，根据企业的年度经营计划，将企业的各项指标由企业到部门，由部 门到班组，由班组到个人，层层分解下去。2 .工作分析。根据个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、 性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。综合考虑个人在工作流程中 扮演的角色、责任以及同上、下级之间的关系，来最终确定各个岗位的KPI 指标。在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考核指 标。例如，对于企业的高层管理者，他们的工作内容更多的是决策和管理， 需要的是灵活性和艺术性，因此

5、对他们应更多的采用结果方面的指标； 对于基层员工，他们对结果的影响主要通过其完成任务过程中表现出来 的行为规范来决定，因此对他们应更多的采取行为指标。3 .工作流程再造。分析流程及部门的关系，确定部门目标。即这些流 程及哪些部门有关?根据确定的关系图将流程的目标对应到相关部门并作 为部门的目标。分析流程及岗位的关系，确定岗位的目标。即这些流程及 哪些岗位有关?可以通过对流程进行要素分析，即为实现流程目标，流程 中哪些要素会对目标产生影响?可对流程的以下要素进行分析？输入、输 出、活动、资源、方法、监控、时效、接口、顺序、职责、成本、网络。 通过分析，梳理各项工作流程，使流程更加简化清晰。科学合

6、理设计绩效指标确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流 程如下:1.确定企业级KPI。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑 风暴法和鱼骨分析法找出企业的工作重点，也就是企业价值评估的重点。 然后，再用头脑风暴法找出这些关键工作领域的关键业绩指标(KPI),即 企业级KPIo2,分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI, 并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因 数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI, 以便确定评价指标体系。3 .分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将

7、KPI 进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量 指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身, 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理 者的绩效管理工作起到很大的促进作用。4 .设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作, 解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么 样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。5 .审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同 一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可 以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和

8、监控这些关键绩效指标是否 可以操作？等等。市核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观 地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。KPI实施过程中的再改善1 .对不同的人员进行各有侧重的绩效管理观念的灌输。人们通常把 KPI当成了一项任务去完成，而不是把它当成一种提升个人工作绩效和企 业管理水平的方法，没有变成一种自觉自愿的行为。为了保证企业顺利推 进绩效考核工作，企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。 对企业高层而言，一个企业的绩效管理体系能否获得成功，关键就看高 层是否有决心、有魄力去大力推进。对企业中层而言，需要努力转换他们 的观念，让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理，有效的绩

9、效管理可以有 针对性的提升下属的能力，能够立竿见影的提升部门的业绩，从而“利己 利人”。对基层员工而言,通过绩效考核和面谈沟通，自己可以及时了解自 己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进等等,从而让个人的能 力随着绩效考核的推行而不断得到提高，员工和企业都将从此受益。2 .绩效的沟通、反馈及改进。只做考核而不将结果反馈给员工，考核 便失去它应有的功能和作用。反馈的主要方式就是绩效沟通，因为只有通 过绩效沟通,才可能让被考核者了解自身绩效，找到工作的不足之处及改 进的方法，端正工作态度，同时通过各种可利用的措施使其工作能力及 绩效大幅提高，使其工作目标及本部门相一致，并加强团队及合作精神。 缺乏有效的双向沟通的绩效管理，很难真正的达到目的。3 .绩效考核结果的运用。KPI绩效考核首先要及