项目管理最新成就及我国项目管理动态

1、国际项目管理最新成就国际项目管理最新成就及及我国项目管理动态我国项目管理动态席相霖席相霖 主讲主讲中国科学院计算技术研究所中国科学院计算技术研究所 北京中科项目管理研究所北京中科项目管理研究所http:/ 内容提要内容提要l项目、项目管理和项目管理现状项目、项目管理和项目管理现状l国际项目管理的发展国际项目管理的发展l中国项目管理知识体系和认证中国项目管理知识体系和认证l项目管理方法项目管理方法l项目管理软件项目管理软件1 项目、项目管理和现状项目、项目管理和现状1.1 什么是项目什么是项目l由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实

2、施而达到满足时间、制的活动组成的，通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件目标的独特的过程。费用和资源等约束条件目标的独特的过程。（ISO 10006ISO 10006）l项目基本属性：项目基本属性： 过程的一次性过程的一次性 运作的独特性运作的独特性 目标的确定性目标的确定性 组织的临时性和开放性组织的临时性和开放性 成果的不可挽回性成果的不可挽回性1.2 什么是项目管理什么是项目管理l 定义定义:在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。方面所进行的规划、组织、监测和控制。 l资源资源: 一切具有现实和潜

3、在价值的东西一切具有现实和潜在价值的东西自然资源和人造资源自然资源和人造资源,内部资源和外部资源内部资源和外部资源,有形资源和无形资有形资源和无形资源源人力和人才、材料、机械、资金、信息、科学技术及市场等人力和人才、材料、机械、资金、信息、科学技术及市场等l项目管理作为方法和手段，也是资源项目管理作为方法和手段，也是资源1.3 国民经济与项目国民经济与项目l我国每年建设项目数量：多于我国每年建设项目数量：多于16万个万个l每年执行的项目费用每年执行的项目费用: 数万亿元数万亿元lIT项目项目我国通讯主干网项目我国通讯主干网项目几百亿元几百亿元企业企业ERP项目项目联想联想ERP投资投资3000

4、万元万元MIS系统系统某市地税某市地税MIS投资投资1亿元亿元1.3 一个项目洽谈会一个项目洽谈会l京港洽谈中北京项目投资京港洽谈中北京项目投资北京带到香港的北京带到香港的基础设施基础设施建设项目建设项目轨道交通系统：轨道交通系统：l项目数：项目数：7项项l总投资：总投资：35.4亿亿 美圆美圆高速公路系统：高速公路系统：l项目数：项目数：8项项l总投资：总投资：31.42亿亿 美圆美圆总计：总计：66.82亿亿 美圆（约美圆（约600亿人民币）亿人民币）* 数据来源数据来源 2000/11/04 北京青年报第二版北京青年报第二版1.4 项目管理现状项目管理现状lIT项目管理现状项目管理现状1

5、994年，年，Standish Group 对于对于IT 8400个项目（投资个项目（投资250亿美圆）的研究结果：亿美圆）的研究结果：项目实现其目标项目实现其目标 16% 项目补救后完成项目补救后完成 50% 彻底失败彻底失败 34%1.4 项目管理现状项目管理现状l8400项目单项统计分析结果项目单项统计分析结果项目总平均预算超出量为项目总平均预算超出量为90%，进度超出量为，进度超出量为120%项目总数的项目总数的33%既预算超出既预算超出,又进度推迟又进度推迟 在大公司，只有在大公司，只有9% 的项目按预算、按进度完成的项目按预算、按进度完成1.4 项目管理现状项目管理现状l其他行业的

6、综合调查其他行业的综合调查调查者：调查者：Dr. Frame，美国项目管理协会成员，前，美国项目管理协会成员，前PMI考试委员会主席考试委员会主席时间：时间：1997调查范围：调查范围：438位项目工作人员位项目工作人员 (制药、建筑、化工制药、建筑、化工等）等）1.4 项目管理现状项目管理现状l最近参与的项目费用执行情况：最近参与的项目费用执行情况：严重费用超支严重费用超支 17%一定程度费用超支一定程度费用超支 38%完全按预算执行完全按预算执行 27%一定程度费用节余一定程度费用节余 12%大量费用节余大量费用节余 6%1.4 项目管理现状项目管理现状l最近参与的项目满足预期规范程度最近

7、参与的项目满足预期规范程度未达到要求未达到要求 29%达到规范要求达到规范要求 51%实际执行超出规范要求实际执行超出规范要求 20%1.4 项目管理现状项目管理现状l最近参与的项目满足进度要求程度最近参与的项目满足进度要求程度严重拖期严重拖期 35%一定程度拖期一定程度拖期 34%按时完成按时完成 22%一定程度提前一定程度提前 8%大量提前大量提前 1%1.5 项目出现问题的常见原因项目出现问题的常见原因l组织方面出现问题组织方面出现问题组织架构组织架构负责人委派负责人委派团队组建团队组建企业文化企业文化1.5 项目出现问题的常见原因项目出现问题的常见原因l需求变更缺乏管理需求变更缺乏管理

8、变更控制变更控制l计划和控制不够计划和控制不够计划方法计划方法l估算错误估算错误人为错误人为错误经验不足经验不足1.6 WinWord 1.0开发失败实例开发失败实例lWinWord 1.0开发的最初时间估计开发的最初时间估计时间时间 ：12月（月（395天）天）l类似项目最短开发时间类似项目最短开发时间 ：460天天l正常工期应为正常工期应为26月月810天天l最后完成数据最后完成数据代码：代码：24.9,万行万行时间工作量：时间工作量：660人人-月月时间：时间：5年。实际的时间大约是预期时间的年。实际的时间大约是预期时间的5倍。倍。Word for Windows 1.0 的进度估计历史

9、的进度估计历史报告日期报告日期 估计的推迟日期估计的推迟日期 估计推迟天数估计推迟天数 实际推迟天数实际推迟天数 相对误差相对误差84/985/9 365 1887 81%85/686/7 395 1614 76%86/687/5 334 1245 73%87/187/12 334 1035 68%87/688/2 245 884 72%88/188/6 152 670 72%88/688/10 122 518 76% 88/889/1 153 457 67%89/189/5 120 304 40%89/689/12 92 153 25%89/889/11 92 92 0%WinWord 1.

10、0开发延迟的主要因素开发延迟的主要因素l l项目初期制定的开发目标是不可实现的项目初期制定的开发目标是不可实现的l l过紧的进度计划降低了计划的精确度。在开发的前四过紧的进度计划降低了计划的精确度。在开发的前四年，进度估算受主观愿望的影响占到了年，进度估算受主观愿望的影响占到了60%到到80%l l开发过程中频繁换人。五年中共换了四个组长，其中开发过程中频繁换人。五年中共换了四个组长，其中有两人因进度压力而离职，另一人是出于健康的原因有两人因进度压力而离职，另一人是出于健康的原因l l迫于进度压力，开发人员匆匆写出一些低质量的和不迫于进度压力，开发人员匆匆写出一些低质量的和不完整的代码，造成了

11、完整的代码，造成了WinWord不得不将用于提高软不得不将用于提高软件稳定性的时间由预计的件稳定性的时间由预计的3个月增加到个月增加到12个月。01-07-05 22:0021软件估算准确性决定实际进度软件估算准确性决定实际进度1.8 项目管理目标的关系项目管理目标的关系项目批准项目批准范围范围成本成本时间时间质量质量组织组织1.9 项目成功的标准项目成功的标准l达到预定的项目目标达到预定的项目目标l达到用户的满意达到用户的满意(1998)1.9 项目成功的标准项目成功的标准(ICB)l有三个基本的确定标准：有三个基本的确定标准：l赞助的机构（所有者、用户）满意赞助的机构（所有者、用户）满意l

12、传统或经典的项目管理目标：按时、符合预算、达到质量要传统或经典的项目管理目标：按时、符合预算、达到质量要求求l项目参与者的获利项目参与者的获利l其它的一些软指标正逐步被作为项目成败标准其它的一些软指标正逐步被作为项目成败标准的高度重要的准则，例如：的高度重要的准则，例如：l项目团队的整体素质项目团队的整体素质l在发生冲突时的社会行为在发生冲突时的社会行为l工作动力工作动力l管理风格管理风格2 国际项目管理的最新成就国际项目管理的最新成就2.1 国际项目管理研究组织国际项目管理研究组织l国际项目管理协会国际项目管理协会IPMA(IPMA(International Project Managem

13、ent Association）创建：创建：1965，性质：非盈利的国际性组织，性质：非盈利的国际性组织成员：国家级项目管理协会成员：国家级项目管理协会, 29国家国家职能：促进国际间项目管理发展职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资格产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资格认证认证web: http:/www.ipma.ch2.1 国际项目管理研究组织国际项目管理研究组织l美国项目管理协会美国项目管理协会 PMI （Project Management Institute)创建：创建：69年代，性质：国际性组织年代，性质：国际性组织分支：分支：245个

14、个成员：大中企业、高校、研究单位成员：大中企业、高校、研究单位会员会员: 40000多人多人职能：推动全球项目管理的理论和实践的发展职能：推动全球项目管理的理论和实践的发展2.2 项目管理的知识体系项目管理的知识体系PMBOK (Project Management Body of Knowledge)，由，由PMI完成完成ICB (IPMA Competence Baseline)，由，由IPMA完成完成BOK (Body of Knowledge)，由英国项目管理协会，由英国项目管理协会完成完成ISO 10006项目管理中的质量标准项目管理中的质量标准2.2.1 PMI 项目管理知识体系项

15、目管理知识体系l范围管理范围管理l时间管理时间管理l成本管理成本管理l质量管理质量管理PMBOK可从如下站点下载可从如下站点下载http:/:l人力资源管理人力资源管理l沟通管理沟通管理l风险管理风险管理l采购管理采购管理l综合管理综合管理2.2.2 IPMA 能力基准能力基准lICB : IPMA Competence Baselinel能力知识经验个人品质能力知识经验个人品质l内容：项目管理知识和经验的内容：项目管理知识和经验的42 元素元素核心元素：核心元素：28个个附加元素：附加元素：14个个l分类：分类：个人素质：个人素质：2.3.2 ICB 核心元素核心元素l

16、项目与项目管理项目与项目管理l项目管理实施项目管理实施l面向公司级的项目管理面向公司级的项目管理l系统方法和集成系统方法和集成l项目范围项目范围l项目阶段和生命期项目阶段和生命期l项目开发和批准项目开发和批准l项目目标和战略项目目标和战略l项目成功和失败的判断标项目成功和失败的判断标准准l项目启动项目启动l项目收尾项目收尾l项目结构项目结构l内容和范围内容和范围l时间进度时间进度l资源资源l项目成本和融资项目成本和融资2.3.2 ICB 核心元素核心元素l配置和变更配置和变更l项目风险项目风险l执行度量执行度量l项目控制项目控制l信息、文档、报告信息、文档、报告l项目组织项目组织l项目团队建设

17、项目团队建设l领导领导l沟通沟通l冲突和面临危机冲突和面临危机l采购、合同采购、合同l项目质量项目质量2.3.2 ICB 辅助元素辅助元素l项目中的信息科学项目中的信息科学l标准和规定标准和规定l解决问题解决问题l谈判和会议谈判和会议l常设组织常设组织l商务处理商务处理l人事开发人事开发l组织架构组织架构l变更管理变更管理l市场、产品管理市场、产品管理l系统管理系统管理l安全、健康和环境安全、健康和环境l法律意识法律意识l金融和会计金融和会计2.3.2 ICB 个人态度个人态度l沟通能力沟通能力l创造性、勇挑重担、热情、激励能力创造性、勇挑重担、热情、激励能力l交际能力、开放性交际能力、开放性

18、l敏感、自我控制、价值判断力、胜任能力、个人的综合敏感、自我控制、价值判断力、胜任能力、个人的综合素质的完整性素质的完整性l解决冲突、协商氛围、公平性解决冲突、协商氛围、公平性l发现解决办法的能力，高瞻远瞩发现解决办法的能力，高瞻远瞩l忠诚、团结、乐于助人忠诚、团结、乐于助人l领导能力领导能力2.2.3 英国项目管理知识体系英国项目管理知识体系l总则总则l战略战略l控制控制l技术技术l商务商务l组织组织l人人 总则总则l1.0 项目管理项目管理l1.1 计划管理计划管理l1.2 项目环境背景项目环境背景 战略战略l2.0 项目成功标准项目成功标准l2.1 战略战略/

19、项目管理计划项目管理计划l2.2 价值管理价值管理l2.3 风险管理风险管理l2.4 质量管理质量管理l2.5 健康、安全与环境健康、安全与环境 控制控制l3.0 工作内容与范围管理工作内容与范围管理l3.1 时间进度时间进度/阶段划分阶段划分l3.2 资源管理资源管理l3.3 预算与成本管理预算与成本管理l3.4 变更控制变更控制l3.5 挣得值管理挣得值管理l3.6 信息管理信息管理 技术技术l4.0 设计、实施与移交管理设计、实施与移交管理l4.1 需求管理需求管理l4.2 估算估算l4.3 技术管理技术管理l4.4 价值工程价值工程l4.5 建模与测试建模与

20、测试l4.6 配置管理配置管理 商业商业l5.0 商业案例商业案例l5.1 市场营销市场营销l5.2 财务管理财务管理l5.3 采购采购l5.4 法律意识法律意识 组织组织l6.0 项目生命期设计与管理项目生命期设计与管理l6.1 机会机会l6.2 设计与开发设计与开发l6.3 实施实施l6.4 移交移交l6.5 项目后评价项目后评价l6.6 组织结构组织结构l6.7 组织角色组织角色 人员人员l7.0 沟通沟通l7.1 团队协作团队协作l7.2 领导领导l7.3 冲突管理冲突管理l7.4 谈判谈判l7.5 人员管理人员管理2.2.4 项目管理国际标准

21、项目管理国际标准lISO 10006 项目管理质量标准项目管理质量标准lISO 10006 是是ISO 9000家族成员家族成员l颁布日期：颁布日期：1997/12/152.2.4 项目管理国际标准项目管理国际标准lISO 10006 目录目录1. 1. 范围范围2. 2. 引用标准引用标准3. 3. 定义定义4. 4. 项目特征项目特征4.1 4.1 总则总则4.2 4.2 项目管理项目管理4.3 4.3 组织组织4.4 4.4 项目阶段和项目过程项目阶段和项目过程2.2.4 项目管理国际标准项目管理国际标准l5. 5. 项目管理过程的质量项目管理过程的质量5.1 5.1 总则总则5.2 5

22、.2 战略过程战略过程5.3 5.3 依赖性管理过程依赖性管理过程5.4 5.4 与范围有关的过程与范围有关的过程5.5 5.5 与时间有关的过程与时间有关的过程5.6 5.6 与成本有关的过程与成本有关的过程5.7 5.7 与资源有关的过程与资源有关的过程2.2.4 项目管理国际标准项目管理国际标准5.8 5.8 与人员有关的过程与人员有关的过程5.9 5.9 与沟通有关的过程与沟通有关的过程5.105.10与风险有关的过程与风险有关的过程5.115.11与采购有关的过程与采购有关的过程l6. 6. 总结项目经验总结项目经验2.3 项目管理专业人员的资格认证项目管理专业人员的资格认证IPMA

23、 四级证书计划四级证书计划PMI 项目管理专业人员资格认证（项目管理专业人员资格认证（PMP）英国三级项目管理认证英国三级项目管理认证澳大利亚澳大利亚8级项目管理认证级项目管理认证2.3.1 IPMA 四级证书计划四级证书计划lA 级级 (Certificated Program Director)CPD 工程主任证书工程主任证书总经理级总经理级lB 级级 (Certificated Project Manager)CPM 项目经理证书项目经理证书lC 级级 (Registered Project Management Professional)PMP 注册项目管理工程师注册项目管理工程师lD

24、 级级 (Project Management Practitioner) PMF 项目管理技术员项目管理技术员2.3.1 IPMA 认证工作进展（截止认证工作进展（截止2000/4）l已签约和计划在已签约和计划在2000内签约：内签约：26个国家个国家l已于已于1999年底实施和计划年底实施和计划2000实施：实施：9国家国家lA级：已于级：已于1999年实施和计划年实施和计划2000实施：实施：4lB级：已于级：已于1999年实施和计划年实施和计划2000实施：实施：18lC级：已于级：已于1999年实施和计划年实施和计划2000实施：实施：15lD级：已于级：已于1999年实施和计划年实

25、施和计划2000实施：实施：182.3.2 PMI的的 PMP lPMP：Project Management Professionall开始开始:1984l考试过程考试过程:项目管理经验审查项目管理经验审查200个问题的考试个问题的考试l已经取得资质证书人数已经取得资质证书人数:30000多人多人l我国已经开始认证工作我国已经开始认证工作2.3.3 澳大利亚项目管理资格认证澳大利亚项目管理资格认证l级别：级别：3级级4，5，6级级卷卷1 - 1 - 指南和背景指南和背景卷卷2 - 2 - 第四级标准第四级标准卷卷3 - 3 - 第五级标准第五级标准卷卷4 - 4 - 第六级标准第六级标准2.

26、3.3 澳大利亚资格认证文件框架澳大利亚资格认证文件框架l资格单元资格单元l资格元素资格元素l性能准则性能准则l范围指示器范围指示器l基本知识和理解基本知识和理解l证明指南证明指南2.3.3 澳大利亚资格认证评估步骤澳大利亚资格认证评估步骤l申请人主要通过提供工作场所的能力证据证明申请人主要通过提供工作场所的能力证据证明其资格，证明资格证据责任主要取决于申请人。其资格，证明资格证据责任主要取决于申请人。l申请人的基础知识和理解也会受到评估。对申申请人的基础知识和理解也会受到评估。对申请人基础知识和理解的评估表明他们领会了为请人基础知识和理解的评估表明他们领会了为什么任务按一定的方式执行而不仅仅

27、是怎么执什么任务按一定的方式执行而不仅仅是怎么执行。行。l证据依据标准评估，这有助于保证评估的目标证据依据标准评估，这有助于保证评估的目标性，同时避免评估人的偏见。性，同时避免评估人的偏见。2.3.4 印度项目管理资格认证印度项目管理资格认证l印度的印度的QPMP （Qualification Project Management Profession)开始：开始：1996考试过程：考试过程：l第一张考卷：第一张考卷：100道选择题，道选择题，1个小时，考察对于个小时，考察对于项目管理各个方面掌握程度，项目管理各个方面掌握程度，60%答对则通过。答对则通过。l第二张考卷：撰写题，分第二张考卷：

28、撰写题，分A,B部分，共部分，共8道题，至道题，至少要答对少要答对5题。题。2.3.4 项目管理资格认证项目管理资格认证l印度的印度的QPMP自我评估表自我评估表2份推荐书份推荐书从事的项目报告：项目描述，个人位置、角色，成就从事的项目报告：项目描述，个人位置、角色，成就经验：经验：5年年面试：面试：1小时小时 2.4 项目管理的普及和应用项目管理的普及和应用培训和会议广泛交流、促进培训和会议广泛交流、促进IPMAIPMA最近最近5 5次学术会议内容次学术会议内容l19941994：动态领导关系：动态领导关系l19961996：团队和任务平衡调整：团队和任务平衡调整l19981998：启动战略

29、：启动战略l20002000：全球项目管理：全球项目管理l20022002：项目可视性：项目可视性2.4.1 IPMA 历年的会议主题历年的会议主题 基础基础 方法方法 组织组织 社会社会网络方法网络方法通过网络分析做项目计划通过网络分析做项目计划通过网络技术做项目计划通过网络技术做项目计划70年代的项目管理年代的项目管理项目实施和管理项目实施和管理196719691972197419762.4.2 IPMA 历年会议主题历年会议主题 基础基础 方法方法 组织组织 社会社会项目管理中的问题项目管理中的问题项目管理项目管理 -工具和构想工具和构想90年代项目管理展望年代项目管理展望从概念到实现从

30、概念到实现由项目引出的管理由项目引出的管理197919821985198819902.4.3 IPMA 历年会议主题历年会议主题 基础基础 方法方法 组织组织 社会社会无边界项目管理无边界项目管理动态领导关系动态领导关系领导班子组建和任务领导班子组建和任务启动战略启动战略全球项目管理全球项目管理199219941996199820002.4.3 IPMA 历年会议主题历年会议主题 基础基础 方法方法 组织组织 社会社会项目管理可视化项目管理可视化200220042006200820103. 中国项目管理知识体系和认证中国项目管理知识体系和认证3.1 中国项目管理知识体系启动中国项目管理知识体系

31、启动l中国急需现代的项目管理理论指导中国急需现代的项目管理理论指导l中国急需项目管理的专业人才中国急需项目管理的专业人才l启动：启动：主办单位：国家经贸委、人事部主办单位：国家经贸委、人事部承办单位：北京中科项目管理研究所承办单位：北京中科项目管理研究所时间：时间：2001/02/53.2 中国项目管理知识体系编写中国项目管理知识体系编写l编写原则编写原则与国际接轨并具有中国特色与国际接轨并具有中国特色兼顾知识体系的完整性和开放性兼顾知识体系的完整性和开放性逐步完善和取得广泛的认同逐步完善和取得广泛的认同3.3 中国项目管理知识体系框架中国项目管理知识体系框架l项目管理的基本概念和相关范畴项目

32、管理的基本概念和相关范畴l以项目生命期的各个阶段作为一条主要脉络阐述以项目生命期的各个阶段作为一条主要脉络阐述项目管理的主要工作步骤（加强项目前期和项目项目管理的主要工作步骤（加强项目前期和项目后期管理的内容）后期管理的内容）l以项目管理的知识领域和技术方法作为以项目管理的知识领域和技术方法作为C-PMBOK的另一条重要脉络的另一条重要脉络l把各不同应用领域项目需要的特性知识作为知识把各不同应用领域项目需要的特性知识作为知识体系的另一个重要方面体系的另一个重要方面3.3 中国项目管理知识体系框架中国项目管理知识体系框架l强调组织机构与项目管理的关系强调组织机构与项目管理的关系l在在C-PMBO

33、K中应着重提出对项目管理人员的职中应着重提出对项目管理人员的职业道德要求。业道德要求。3.4 C-PMBOK细要结构细要结构l项目管理的基本概念和相关范畴项目管理的基本概念和相关范畴项目概念和属性项目概念和属性项目范畴和内外环境项目范畴和内外环境项目管理概念与特点项目管理概念与特点3.4 C-PMBOK细要结构细要结构l项目寿命期与阶段项目寿命期与阶段项目孵化项目孵化启动启动规划规划实施和控制实施和控制结尾结尾交接交接项目规划过程项目规划过程范围规划确定范围活动定义资源规划活动排序时间估算费用估算制定时间表费用预算制订项目计划质量规划沟通规划风险识别风险量化制定应对措施组织规划招聘人员采购规划

34、询价规划3.4 C-PMBOK细要结构细要结构l项目管理知识领域和技术方法项目管理知识领域和技术方法范围管理范围管理 -时间管理时间管理 -成本管理成本管理质量管理质量管理 -人力资源管理人力资源管理 -风险管理风险管理采购管理采购管理 -沟通管理沟通管理 - 整合管理整合管理计算机网络和软件计算机网络和软件技术和方法技术和方法3.4 C-PMBOK细要结构细要结构l应用领域特性知识应用领域特性知识3.4 C-PMBOK细要结构细要结构l项目管理中的组织机构项目管理中的组织机构基于项目管理的组织机构设计基于项目管理的组织机构设计组织中的多项目管理组织中的多项目管理组织中的项目财务管理组织中的项

35、目财务管理组织中的项目资源管理组织中的项目资源管理3.4 C-PMBOK细要结构细要结构l项目管理人员的道德规范项目管理人员的道德规范l项目管理法规规章项目管理法规规章l项目管理术语项目管理术语3.5 项目管理专业人员考核准则项目管理专业人员考核准则基本素质基本素质专业知识与技术专业知识与技术实践经验实践经验实际能力实际能力3.5 项目管理专业人员资格认证项目管理专业人员资格认证l职业项目管理人员：注册项目管理师职业项目管理人员：注册项目管理师l执业项目管理人员：高级注册项目管理师执业项目管理人员：高级注册项目管理师3.6 中国项目管理知识体系起草进展中国项目管理知识体系起草进展l2001/0

36、5/30已经召开了第一稿评审会已经召开了第一稿评审会.l2001/08定稿定稿l预计明年初开始认证预计明年初开始认证3.7 为什么项目管理如此火暴为什么项目管理如此火暴l项目管理是面向成果的项目管理是面向成果的l是基于团队协调作战的是基于团队协调作战的l是通过有效地借助外部资源降低成本的是通过有效地借助外部资源降低成本的l是柔性的是柔性的3.8 项目管理效益统计实例项目管理效益统计实例l美国美国DoD大型软件开发与维护大型软件开发与维护方法方法l促使软件承包商采用成熟的实践，抛弃浪费的活动，减少文促使软件承包商采用成熟的实践，抛弃浪费的活动，减少文档，减少重复工作，流线性管理，优化操作档，减少

37、重复工作，流线性管理，优化操作l修订合同结算方法，采用根据判断标准的鼓励性合同修订合同结算方法，采用根据判断标准的鼓励性合同l让商业公司参加竞争让商业公司参加竞争l抛弃政府特定操作的枷锁，允许公司管理聚焦在交付高质量抛弃政府特定操作的枷锁，允许公司管理聚焦在交付高质量产品产品效果效果l整个整个DoD费用锐减，开发公司效益激增费用锐减，开发公司效益激增l实施实施5年，保守估计每年节省费用在年，保守估计每年节省费用在10%-20%，在，在1994年为年为420亿美金亿美金3.8 项目管理效益统计实例项目管理效益统计实例l缩短项目工期缩短项目工期美国路易斯维化工厂年度检修从美国路易斯维化工厂年度检修

38、从125小时缩到小时缩到78小时小时,缩短时间缩短时间38%,当年效益当年效益100万美圆万美圆(1957)福州某炼油厂年度检修福州某炼油厂年度检修,从从14天缩短到天缩短到12天天,缩短时间缩短时间15%(1999.9)北极星导弹研制从北极星导弹研制从6年缩短为年缩短为4年，时间缩短年，时间缩短33%(1958)3.8 项目管理效益统计实例项目管理效益统计实例l增加收益增加收益天津涤纶厂检修提前天津涤纶厂检修提前5天，产值天，产值 335万元万元(1994)大亚湾核电站贷款利息大亚湾核电站贷款利息100万万/天天香港机场副总指挥称香港机场副总指挥称,由于没有应用项目管理的最新由于没有应用项目

39、管理的最新技术技术,香港机场建设多花香港机场建设多花40亿港币亿港币(1999)3.8 项目管理效益统计实例项目管理效益统计实例l无法度量的效益无法度量的效益中建一局安装公司赢得中建一局安装公司赢得45天的工期天的工期(1990)小浪底工程通过强化项目管理两次按时截流小浪底工程通过强化项目管理两次按时截流美国美国:一个新药的审批一个新药的审批,批准时间晚一天批准时间晚一天,企业损失达企业损失达100万美金。严重时导致项目彻底失败万美金。严重时导致项目彻底失败3.9 提高我国项目管理水平提高我国项目管理水平l普及：提高全民，特别是领导干部对于项目管普及：提高全民，特别是领导干部对于项目管理的最新

40、成就、理论、方法的认识理的最新成就、理论、方法的认识l专业队伍建设：项目管理专业人员的培养，资专业队伍建设：项目管理专业人员的培养，资格认证。格认证。l组织保障体系保障：机构，学位。组织保障体系保障：机构，学位。l采用项目管理的现代工具采用项目管理的现代工具4 项目管理的技术、方法和工具项目管理的技术、方法和工具4. 项目管理方法和工具项目管理方法和工具l项目范围管理项目范围管理分解结构法分解结构法l产品分解结构产品分解结构l工作分解结构工作分解结构l组织分解结构组织分解结构l成本分解结构成本分解结构收益收益成本分析法成本分析法配置管理法配置管理法项目分解结构示意图项目分解结构示意图项目规模的

41、工作分解结构项目规模的工作分解结构活活动动T T a a s s k k活活动动T T a a s s k k工工作作包包W W o o r r k k P P a a c c k k g g e e工工作作包包W W o o r r k k P P a a c c k k g g e e子子项项目目W W o o r r k k A A r r e e a a子子项项目目W W o o r r k k A A r r e e a a项项目目P P r r o o j j e e c c t t项项目目P P r r o o j j e e c c t t计计划划P P r r o o g g

42、 r r a a m m项目分解结构（五级）项目分解结构（五级）4. 项目管理方法和工具（项目管理方法和工具（1 1）l项目时间管理项目时间管理横道图横道图里程碑图里程碑图网络图（网络图（CPM / PERT)项目横道图项目横道图项目里程碑图项目里程碑图项目网络图项目网络图关键路径法原理图关键路径法原理图4. 项目管理方法和工具项目管理方法和工具（2）l项目成本管理项目成本管理参数成本估算技术参数成本估算技术自下向上的成本估算技术自下向上的成本估算技术成本累计曲线（成本累计曲线（S曲线）曲线）生命周期成本生命周期成本资金预算工具资金预算工具挣得值技术挣得值技术S 曲线曲线香蕉曲线香蕉曲线挣得值

43、分析挣得值分析lBCWS: 基线计划到状态日期的预算成本基线计划到状态日期的预算成本lBCWP：到状态日期已完成工作的预算成本：到状态日期已完成工作的预算成本lACWP：到状态日期已完成工作的实际成本：到状态日期已完成工作的实际成本lSV：BCWP - BCWS 进度差异进度差异lCV: BCWP - ACWP 成本差异成本差异lBAC: 竣工时的预算成本竣工时的预算成本lEAC: 竣工时的预测成本竣工时的预测成本lSPI: 进度绩效指数进度绩效指数lCPI: 成本绩效指数成本绩效指数挣得值曲线挣得值曲线4. 项目管理方法和工具（项目管理方法和工具（3 3）l项目质量管理项目质量管理 标准质量控制技术标准质量控制技术 帕瑞托图帕瑞托图 （Pareto diagrams） 鱼骨刺图鱼骨刺图帕瑞托图帕瑞托图石川图（鱼骨图、因果图）石川图（鱼骨图、因果图）4. 项目管理方法和工具（项目管理方法和工具（4 4）l项目人力资源管理项目人力资源管理激励和项目组建技术激励和项目组建技术目标管理目标管理责任矩阵责任矩阵资源横道图资源横道图资源需求直方图资源需求直方图资源责任矩阵资源责任矩阵设计生产资料撰写测试验收张红李强孙铁董方李华资源需求直方