企业培训最关键的刀该往哪里切

1、企业培训最关键的刀该往哪里切一、培训：磨刀不误砍柴工今年基地的新进职员入职培训与以往有专门大不同：培训内容更具针 对性，培训考核更加科学和严格，培训组织更加流程化和规范化，令所有 受到培训的职员对美加的培训文化留下了深刻的印象。这使我想到了联想的“人模子”培训。联想关于职员培训能够讲是极 为重视，并在实践中摸索出一套专门的行之有效的方法： “人模子”培训。 “人模子”意思是讲联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职员必须进 到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要 求的形状。按照联想职员“人模子”的差不多要求，职员从开始受到“人 模子”压力，到适应成自然的过程，确实是联想

2、全体职员素养提升的过程。职员培训与企业进展是同一个方向。有针对性的职员培训能够用有限 的投入获得最大的收益。那个地点套用一个古老的比喻确实是磨刀不误砍 柴工。斧子利了，效率提升了，还担忧没有效益？二、总裁要成为首席培训师走进美加集团听的第一堂课确实是由总裁杨炼先生亲自主讲的美加 营销战略、策略与战术 ，我与来自全国各地的 300位美加人认真地倾听了 他杰出的讲演，短短的半天时刻让人意犹未尽、回味无穷。老职员们告诉 我，他们这差不多是第“ N”次听这位“中国音响界十大风云人物”的内部 培训课了。杨总当之无愧是公司的首席培训师。无独有偶，闻名世界的美国前 GE 首席执行官韦尔奇，在担任 CEO 的

3、20 年里，亲自为高级经理们举办了 280次关于领导力方面的课程培训。不只是杨炼和韦尔奇，亲自倡导和实践培训文化的还有海尔总裁张瑞敏、 TCL总裁李东生培训工作要卓有成效，就必须真正得到最高治理层的重视 和支持。如果这种支持不够有力，那么培训的作用和阻碍就要降低。21 世纪是知识经济时代，致力于创建学习型企业的美加集团，在高层 的亲自推动下，以组织学习的独有形式，在前进的道路上持续提速。三、治理者确实是培训者今年 5 月份，通过系统的培训与严格的考核，美加制造厂有11位部门经理、主管被评为“内部讲师” ,有 3 位部长被评为“高级内部讲师” 。事实 证明，内部培训师培训更有针对性，彼此熟悉，教

4、与学双方交流起来也更 容易，有利于学习型组织的营造。企业进展决定了我们必须持续提升团队的整体素养。公司一直注重内 部培训师队伍的建设，目前差不多建立了一支包括集团旗下的制造厂、各 品牌在内的 70 多人的培训师队伍，他们是从美加众多中高层治理者中通过 严格的选拔考核脱颖而出的精英。通过这些持证培训师的努力，为企业进 展提供人力资源的质量支持。下一步我们将制造主动的培训师文化：如成立内部培训师俱乐部、引 进培训师进阶课程等，使更多的治理者晋升为培训师。另外要加大对培训师的考核工作，要把培训次数、培训成效等量化指 标列入考核内容，建立强有力的企业培训鼓舞制度。四、主动筹建“培训学院”国内外成功企业

5、大多建有企业内部培训学院。世界 500 强第一名的沃尔玛专门早就成立了用于培训职员的“沃尔顿学院” ，海尔有“海尔大学TCL有“ TCL培训学院”、联想有“联想治理学院”。在快速的进展过程中，美加不但制造了中国音响市场的奇迹，而且在 市场营销、品牌建设、生产治理等方面积存了丰富的体会，培养了一大批 人才。为适应集团国际化进展战略的需要， 我们正在筹建美加人自己的 “ 训学院”。届时将聘请外部闻名职业经理人和内部高层领导担任学院讲师， 开展多层次、多形式的培训工作，最终打造出一支适应集团长期进展需要 的人才队伍。五、做好需求调查为确定培训需求，就必须进行三个层次的分析：组织分析、工作分析 和人员

6、分析。组织分析。组织分析的目的是确定职员培训在整个组织范畴内的需 求。组织分析第一应从组织目标和组织战略动身，分析人力资源开发的组 织需求。为适应集团国际化进展战略的需要，今后要加大对海外部、技术 人员、财务中心等骨干人员的培训力度。工作分析。工作分析的目的是确定培训与开发的内容，即让职员达 到令人中意的工作绩效所必须把握的东西。我们差不多对基地各部门、各岗位进行了详细的岗位分析，目前正在 进行职员薪酬与绩效考核体系设计，这些工作完成后，我们将对职员培训 需求调查提供相对准确的依据。人员分析。人员分析的目的是确定每一个职员完成所承担工作任务 的好坏。这一层次的需求分析能够由以下公式来定义：理想

7、工作绩效 -实际工作绩效 =培训开发需求实际工作绩效与理想工作绩效之间的差不能够由培训和开发来缩小、 补偿。六、选好培训方法不同的培训方法有不同的成本，同时，对不同的人也有不同的成效。关心职员获得提升的最好方法未必是让他们坐在教室里， 同意老师“正 规”的培训。那么，除了“正规”的培训之外，还有哪些方法能够提升职 员的技能、增加他们的知识呢？独立式学习独立式学习确实是让学习者独立完成一项具有挑战性的工作。听起来 不像是培训，然而这种潜在的培训价值专门快就会在职职员作中显露出来。 这种学习方式也有利于促进学习者为独立完成工作去学习新的技能，迎接 更大的挑战。贴身式学习这种培训是安排学习者在一段时

8、刻内跟随 “师傅”一起工作， 观看“师 傅”是如何工作的，并从中学到一些新技能。这种培训方式在需要手工完 成任务的领域较为常见，它不仅锤炼了职员的动手能力，还提升了他们的 观看能力，增加了他们的学识。开放式学习这种学习方法给同意培训的人以较大的自由，学习者能够自由地选择 学习的时刻和学习的内容。参观式学习6 月份，我们组织制造厂、威发电声 60 余位中高层治理人员到顺德格 兰仕集团参观学习。我们参观了总装车间、展现厅，同时与格兰仕高层进 行了座谈、交流，受益匪浅。轮换式学习在某些公司，我们通常会看到如此一个现象：一位经理前两年在公司 的一个部门任职，而接下来的两年，却转入另一个部门任职，这确实

9、是所 谓的“工作轮换”。新的岗位，新的职务，新的职员，新的咨询题，一切从 头开始，如此做有利于培养全能人才。七、做好成效评判工作培训的成效评判工作能够从三方面进行：后果评判。即如果不实施人力资源开发项目将会有什么后果，属于 反面评判。成效分析。即进行人力资源开发项目后收到了什么样的成效以及成 效的程度如何，属于收益评判。项目评估。即对开发项目本身进行得如何开展系统分析，最终对项 目作出评估，属于项目整体评判。一样而言，在人力资源开发成效评判中比较常用的几种方法是：测试比较评判法。人力资源开发项目实施前和终止后分不用难度相 同的测试题对受开发者进行测试。工作绩效评判法。人力资源开发项目终止后，每隔一段时刻 （如3-6 个月 ）以书面调查或面谈的形式，了解受