全面预算管理V30

1、全面预算管理全面预算管理武学东北京财智东方信息技术有限公司1内容提纲内容提纲预算的准备与布置程序1预算的编制详解2滚动预算、执行、分析3常见的预算管理难点分析4理解预算的本质与作用5财务人员在预算中的作用62一、预算的准备与布置程序3内容提纲内容提纲u预算中涉及的会计方法与政策u全面预算的逻辑起点u用什么方法编制预算u理解预算管理的循环过程u预算的前期工作u年度预算的准备工作u年度预算的制定过程u年度预算的批准程序u年度预算的执行与跟踪过程4预算中涉及的会计前提和方法及其影响预算中涉及的会计前提和方法及其影响u 预算中涉及的财务专业性问题 预算的报告方式与财务报告相同 预算的口径与财务报告相同

2、 预算的要求是要求各个部门自己做 他们知道财务报告的口径和假设么？ 预算相关的会计前提 因为要比较的基数后期就是会计报表（或调整报表） 收入的确认条件 成本费用的确认条件 成本费用相关的概念 资本性支出与收益性支出 研究开发费的处理和对利润的影响 涉及的专业方法 预提 摊销 折旧 待摊 分配 预估 合同与付款 会计科目和科目内涵- 会计实务中收入费用的确认 票据的作用 你们在一个基础上么？ 你怎么办？55 一项调查结果表明：有一项调查结果表明：有63.563.5的企业以目标利润作为预算编制起点，其后分别是销的企业以目标利润作为预算编制起点，其后分别是销量、产量和上级任务。量、产量和上级任务。

3、全面预算的逻辑起点全面预算的逻辑起点 拉动式拉动式 - 由战略和市场做起由战略和市场做起 推动式推动式 - 由现有产品由现有产品/资源及可能的提升做起资源及可能的提升做起6用什么方法编制预算用什么方法编制预算u 年度/半年度预算u 滚动预算u 预测历史数据调整历史数据调整零基预算零基预算弹性弹性7理解预算循环过程理解预算循环过程u计划与预算循环8理解预算循环过程理解预算循环过程u财务部与财务总监角色理解与把握目标制定计划协调与组织控制与改善资源配置9预算的前期工作预算的前期工作u预算手册/预算制度建立（举例）u战略与长期计划（3-5年LRP）u责任中心的建立成本中心的设置（举例）利润中心的设置

4、u预测/反馈系统的建立u预算的培训10预算指导书目录预算指导书目录（样例）（样例）11成本中心设置成本中心设置u- CG005- CG005产品规划部产品规划部u | | |u | |- CC050 | |- CC050产品规划部产品规划部u | |- CC051| |- CC051产品设计产品设计u | |- CC052| |- CC052产品部产品部u | |- CC053| |- CC053产品情报产品情报u | |- CC054| |- CC054综合管理部综合管理部u | |- CC090| |- CC090OEMOEM产品产品12其他相关的基础工作其他相关的基础工作u人员能力u财务

5、管理体系u考核体系u组织机构u产品与服务的业务特点u预算管理实施的战略节奏13年度预算的准备工作年度预算的准备工作u预算目标的制定指导原则企业目标财务目标经营目标u预算的组织分工全面预算的组织角色与职责财务预算的组织角色与职责u预算历史数据的准备u预算的模板与工具的准备14年度预算的准备工作年度预算的准备工作u主要预算假设和原则预算年度预算范围预算工具币种/汇率/通货膨胀率销售价格与采购价格人员和工资费用假设上线与下线产品预计市场平均增长率预计税率费用分摊原则预算使用的费用科目及解释15董事会董事会CEOCFO预算会议预算会议预算的最后预算的最后批准批准预算的预算的签发签发目标及预目标及预算讨

6、论算讨论利润中心利润中心预预算算的的执执行行与与过过程程控控制制预算的编制及审批预算的编制及审批预算委员会预算委员会财务管理财务管理会计信息会计信息预算控制预算控制成本管理成本管理预算实施的组织结构预算实施的组织结构成本中心成本中心费用中心费用中心预算控预算控制和考制和考核机构核机构预算编制及预算编制及执行机构执行机构资金管理资金管理提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。业务部门、车间班组负责人及有关人员作业单位编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。职能部门负责人及预算管理人员其他职能部门在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算

7、管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。财务经理或财务主管、预算管理人员财务部门制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理工作，报告预算执行情况。董事会委派财务总监1.i审议确定预算目标和政策程序2.审定下达正式预算3.根据需要调整或修订预算4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度5.仲裁有关预算冲突董事长或CEO、总经理、CFO、副总经理、职能部门或责任单位负责人预算管理 委员会主要职责主要职责主要成员主要成员机构或部门机构或部门全面预算中各部门职责全面预算中各部门职责17全面预算每一

8、个业务单元参与的准备工作全面预算每一个业务单元参与的准备工作原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等采购部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率人力资源部设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。设备动力部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。技术部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等生产部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销销售行动方案；售费用

9、基础数据销售部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据财务部门编制前准备部门18年度预算的制定过程年度预算的制定过程u预算的进度安排（时间表）u预算动员会u经营预算的制定过程确定经营主导业务和指标销售预算制定过程市场预测销售政策产品价格产品预算制定过程经营预算的协调u投资、资金预算的制定过程u人员、费用预算的制定过程u行动方案的制定u预算的质询与修订/预算沟通u预算汇总平衡与风险评估u财务预算报表的编制程序19预算内容的组成预算内容的组成u费用预算u人员预算u投资预算u行动方案u销售预算u产品预算u生产预算u项目预算每个部门每个部门经营部门经营

10、部门u资金预算u预算汇总u平衡预算u风险分析财务部门财务部门20预算编制的一般安排预算编制的一般安排序号预算种类编制单位编制依据及说明1销售预算销售部、子公司、总公司分别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制2采购预算采购部、子公司、总公司以销售预算为依据，分别按品种、业务类型、部门、公司汇总 编制3主营业务税金及附加预算财务部、子公司依据销售预算及国家有关规定，分部门、业务类型按品种 编制4变动性经营费用预算财务部、相关部门，子公司分部门、业务类型按品种根据费用项目分项编制。变动性经营费用要求确定目标费用率，并根据销售预算确定其费用额5贡献毛益预算财务部、子公司依据销售预算、采购预算、主营业务

11、税金及附加预算、变动经营费用预算，分部门、按业务类型编制6财务费用子公司及总公司财务部分别按现有资金结构及利率编制7管理费用及固定性经营费用预算子公司、总公司各职能部门、总公司各子公司按照其所应负责的管理费用和固定性经营费用项目分项确定其目标费用额；各职能部门按各部门应负责或管理的费用项目分项编制，编制方法建议采用零基预算法。总公司管理费用预算仅汇总各职能部门的预算8其他业务收支预算子公司区分具体业务按类编制2120072007年度预算编制时间年度预算编制时间u2006.10.20前财务部准备： 1，模板 2，历史数据 3，预算组织确定 4，预算编制说明、要求和时间表 5，培训资料、进行内部培

12、训u2006.10.20各部门经理和成本中心经理培训u2006.10.21-2006.11.1预算编制期间u2006.11.1各部门上交费用预算，财务部汇总u2006.11.5完成产品和销售计划u2006.11.7提交所有预算数据和行动方案u2006.11.12财务部完成汇总和平衡，初稿完成u2006.11.13-2006.11.20公司对各部门预算进行质询u2006.11.25初步定稿22行动计划、时间表、行动计划、时间表、KPIKPIu行动计划 不能用数字表述的重要活动 重要指标 员工满意度u重要的时间里程碑 新产品开发 项目进度 系统的实施 改革的行动KPIKPI 生产能力8万台/星期

13、成本缩减10% (标准配置) 及时交货率93% (每日准确度) 一次性通过率75% (电测) 生产率500台/直接人员/星期 存货周转44天 报废1% 保修费原指数23行动计划行动计划e.g. e.g. 制造部制造部u存货存货根据预算指标保持库存量最小化(P1-P12)u快速满足客户需求快速满足客户需求通过培训使及时发货率达到98 (P5.2007)u综合通过率：综合通过率：94%94%全面、彻底地实施数据过程控制 (P1.2007) u新产品爬坡新产品爬坡为项目小组提供广泛的专业技术培训(P3-P5.2007)u扩大产量扩大产量为扩大产量选择最佳生产区域或者合作厂商(P4.2007)u成本成

14、本及时解决生产废料问题 (目标： 3%) (P1-P12)24预算质询预算质询u 什么是预算质询？什么是预算质询？ 重点对关键业务质询，使公司高层精力集中于最重要的领域；质询小组应包括总裁、财务总监、分管副总裁、专业部门及外部专业人士，确保质询的权威和科学；评估关键业务部门预算方案是否与公司总体战略一致及内部组织方案科学性u 谁来质询谁来质询 两级质询 质询中关键博弈点达成假设的记录u 质询的关键问题质询的关键问题 各个部门经理每次编制预算前都必须回答以下一些问题： 组织的目标是什么？业务要达到的目标又是什么？ 能从这项业务中获得什么收益？这项业务是不是必要的？ 可选择的方案有那些？有没有比目

15、前方案更好的方案？ 各项业务的重要次序是什么？从实现目标的角度看到底需要多少资金？25如何进行预算质询如何进行预算质询1、部门的陈述 公司战略 部门的职能和计划 需要的资源，资源必要性和如何利用资源 人力 新增投资 可能获得的结果2、各类财务和非财务营业数据, KPI3、所有重要的假设和分析进行解释4、以前年度的情况5、对争议、问题、挑战和机遇的认识和讨论6、特别要求和事项的说明7、时间表和里程碑26致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！案例案例IBMIBM的预算质询的预算质询1，公司的钱从哪里来？2，我们所在的部门为公司创造了价值吗？我们为公司赚钱了

16、吗？3，我们花了多少钱？我们花钱的目的是为了达到什么工作目标？达到了吗？4，我们花钱的投入产出有效益吗？5，如果我们赚了钱，我们花费的代价是多少？风险有多大？是不是今天赚了，明天又赔光了？6，如果我们没赚钱，那谁在为我们赚钱？27实际案例：年度预算质询会实际案例：年度预算质询会会议目的会议目的对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证集团整体目标的实现参加人员参加人员总裁、副总裁、各部门主管、各项目负责人时间时间十月底，一天到两天会议议程会议议程总裁介绍集团总体财务目标期望财务总监介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解财务总监宣布会议规则各

17、单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向财务总监总结发言，明确各单位计划修改完成时间表总裁宣布闭会会议规则会议规则各单位的呈报图表采用标准格式质询及对质询的应答以事实及数据为基础质询对事，不针对人与会人员对各单位计划有质询权，总裁对修正要求有终决权需提前准备的材料需提前准备的材料财务总监提前3周下达会议议程及规则和材料要求财务总监提前4-5周下达公司总体财务目标期望值各单位提前1周准备好经营/预算计划会后后续活动会后后续活动财务总监总结、分发会议关于各单位计划修改的要求和时间表计划处跟踪计划的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致28年度预算的批准程序年度预算的批准程序u预算考核指标的

18、确定u预算汇报准备u预算批准与下发29二、预算的编制详解销售预算30内容提纲内容提纲u市场预测与分析u如何预测销售数量？u如何预测销售价格？u销售收入的预算制定u销售成本预测u营销费用预测u项目式销售预算的制定方式u预算损益表的制作流程和内容u营销行动方案的制定u销售预算报告要点与质询准备u销售预测反馈系统的建立u销售预算的执行反馈与调整31市场预测与分析市场预测与分析32市场预测与分析市场预测与分析u市场预测的主要指标 国内外宏观经济环境变化 国家主要政策变化预测及出口国政策预测 全国及各个地方的市场增长趋势和容量 产品及技术发展趋势 竞争环境及产业链成熟度变化趋势 本公司在各个地方的市场趋

19、势变化 本公司产品的竞争力预测 主要客户和行业发展趋势u市场预测信息的采集方法途径 政府各个部委办公布的发展、规划和项目信息 行业协会的指导信息 第三方咨询机构的调查信息 公司相关部门的情报信息和市场网络信息 公司的历史经验和专家预测33市场预测与分析市场预测与分析u市场预测的目的 确定市场增长率 确定主要产品策略及销售目标 确定市场销售分布 确定客户与产品的对应关系u市场假设的建立过程与逻辑 公司战略回顾 确定：市场占有率、目标客户、产品开发方向、重点销售产品、销售增长方式 产品销售规模和毛利预测 市场产品战略聚焦% 企业发展投入战略聚焦% 战略投资的预测34如何预测销售数量？如何预测销售数

20、量？u市场主导型电脑销售公司电脑销售公司零售连锁企业零售连锁企业手机公司手机公司35如何预测销售数量？如何预测销售数量？u销售数量预测方法： 销售团队预测 经验+专家估计 战略增长目标（市场份额与销售收入） 损益+投入产出+保本点 行业增长率遵循 销售数量的增长陷阱 销售数量的弹性空间u产品主导型.手机公司手机公司36如何预测销售数量？如何预测销售数量？u产品主导型通信公司通信公司 销售数量销售数量37如何预测销售价格？如何预测销售价格？u毛利与成本假设 市场毛利水平 行业发展周期u营销策略预决策 产品组合策略 产品定价策略 销售扩张策略38如何预测销售价格？如何预测销售价格？u产品主导型通信

21、公司通信公司 销售价格（不含销售价格（不含VAT）39销售收入的预算制定销售收入的预算制定u信用与应收账款 信用额度 账期u月度销售收入分解u利润中心报表 业务单元 部门 产品线u会计要素：收入、税金、成本、费用、应收账款40销售收入的预算制定销售收入的预算制定u产品主导型通信公司通信公司 销售收入（销售收入（K，不含税），不含税）41营销费用预测营销费用预测u强制预算与弹性预算的应用技巧u酌量费用方法的使用.4243销售与市场费用预算明细销售与市场费用预算明细44项目式销售预算的制定方式项目式销售预算的制定方式u项目预算的典型业务形式 客户主导型 工程建设 项目服务 产品主导型 软件销售 业

22、务单元主导型 系统集成u项目预算的层级与网络u项目预算的前后关联u项目预算的进度控制45与预算相关的概念与预算相关的概念u产品与收入 业务收入一定是来自某一个产品 每一个产品都对应一个收入 收入与产品可以被分为不同的利润中心 产品可以是有形的也可以是无形的 利润中心包括一系列的“产品号”和收入 产品有成本（标准成本财务部准备） 商品代销成本按照市场毛利估计46预算损益表的制作流程和内容预算损益表的制作流程和内容u产品销售成本47预算损益表的制作流程和内容预算损益表的制作流程和内容u销售价格、数量与税金u成本、费用u数学模型的建立u合理性分析与检验48销售部门的任务销售部门的任务u营销行动方案的

23、制定行动计划不能用数字表述的重要活动重要指标KPI员工满意度重要的时间里程碑新产品开发项目进度系统的实施改革的行动49销售部门的任务销售部门的任务u销售预算报告要点与质询准备 假设建立的合理性、信息来源的可靠性 投入产出的合理性 业绩目标的合理性 可行性u销售预测反馈系统的建立 销售网络的建立 销售物流系统 分支机构职责 业绩评价u销售预算的执行反馈与调整 月度经营分析 最新估计50二、预算的编制详解产品预算51内容提纲内容提纲u产品规划市场预测与分析产品策略u研发项目预算基础研究与产品开发OEM产品、委托设计u产品标准成本预计u生产预算u会计要素预算：成本、采购、存货52产品策略与规划产品策

24、略与规划u产品方向及重点产品u产品上市节奏与数量u研发项目预算 基础研究与产品开发 OEM产品、委托设计u新产品关键因素 材料价格走势 上市时间 成本构成 生命周期 竞品.5354研发项目预算与标准成本预计研发项目预算与标准成本预计u新产品开发项目预算u产品标准成本预计55产品成本预算产品成本预算56生产产量预算生产产量预算57采购金额预算采购金额预算58二、预算的编制详解投资与资金预算59内容提纲内容提纲u投资预算投资预算的范围和责任部门投资预算的明细折旧与固定资产u资金预算资金预算的目的资金预算的要素与准备资金需求与信贷额度资金预算明细60投资预算投资预算u生产性投资与客户和市场份额相关企

25、业发展目标相关 扩大生产规模 维护与更新，保持生产和服务能力u经营性投资与公司生产和服务的规模相关 维护与更新 扩大规模u实际执行前，属于扩大规模的要有可行性研究报告u投资的折旧费用在工具或者指导里面提供自动计算（不用填）u投资的预算必须是各个部门在与资产管理部门协商一致的基础上制定的，报告给财务部61投资和人员的预算投资和人员的预算投资u各部门在与资产管理部门取得一致意见后，将预算报给财务u各个部门对后12个月的部门资产购置作出预测人员与工资u各部门应了解自己的人员费用及未来的人员流动安排，由各个部门来编制人员工资预算，与人事部达成一致意见后u各个部门报告给财务部u对后12个月的人头数及工资

26、作出预测62投资预算的范围和责任部门投资预算的范围和责任部门u投资预算的范围包括哪些 经营资产预算 厂房设施 分支机构 生产设备 办公设备 资本支出预算 收购与剥离 投资子公司u责任部门 公共专业部门 采购部门 使用部门投资预算的特殊性：1，资本支出决策程序2，可行性分析报告3，项目管理4，投资评估资本支出预算的目的：1，计算资金需求量2，计算折旧费用3，投资对收入与费用的影响要计入经营预算中4，确保资产维护成本计入预算63投资预算明细投资预算明细64投资预算明细投资预算明细固定资产与折旧固定资产与折旧65资金预算资金预算u资金预算的目的 明确资金需求情况 平衡营运资金、投资与信贷资源 评估风

27、险、调整相关政策 融资与资金使用效率计划u资金预算的要素与准备 投资（时间表） 营运资金 应收账款、库存、应付账款、利润、折旧 信用政策、采购政策、库存效率 融资（信贷周期时间表与信贷额度资源）66资金预算明细资金预算明细u资金需求与信贷额度 营运资金的需求量 信贷周期的配合u资金预算明细67现金流量预测现金流量预测u 预算现金流量表过于复杂u 通常采用现金流量预测 月度或每周现金预测u 现金预测表主要用途在于及时跟踪现金状况，提前安排资金68现金预测样表现金预测样表 69二、预算的编制详解费用与人员预算70费用预算的主要内容费用预算的主要内容u费用预算分类u人员预算与组织架构u费用预算编制原

28、则u成本中心与利润中心的设置u费用预算明细模板u（案例演练）具体预算方法u费用预算的注意事项各项费用的历史数据可控费用与不可控费用变动费用与固定费用集中采购部门与使用部门定额消耗费用的额度制定公共费用分摊的原则制定费用预算的前后顺序71费用预算分类费用预算分类u附件1：预算科目说明u附件2：费用预算模板u各个费用科目的具体预算方法管理费用销售费用制造费用财务费用u费用、人员预算注意事项每个部门都要做，以成本中心为单位以千元为单位，日期从本年P12开始分十二个期间（明年P1-P12）为了汇总方便，不要改变模板结构和已有内容汇总时按照部门，产业，公司，合并报表的顺序7273人员增加原因说明（制造部

29、）人员增加原因说明（制造部）u 组测2.5条生产线，产品稳定每月单产9万，9*2.5=22.5，明年全部新产品试制试产,不能满负荷正常生产：22.5*85%*12=229.5万，其余约有120万外包。因此在此基础上共需:（共增加190人） 组测，2条线(原有)，4班，现8*34=272人，新增1组组测：2*34=68人，维修班(新增): 20人，加工1组：8人，包装：3*4=12，12*16=192人（新增加60人），操作工共增加145人。 质检，楼上5*4班=20（三条线），楼下：5*4班=20（三条线），IQC检验员需18人，QC检验员需40人，增加11人。增加质量经理1人 由于客服售后3

30、0天之内退机维修,按7%计算, 350X7%=24.5万, 及客服每月退机2万部：需要增加维修工20人 (1班/天800部，1月22天，1月约1.8万部), 不足地方原编制维修技术员顶。 外包量增大，厂家增加，需增加1名协调员； 由于产量增加需夜班倒班增加2名系统操作员；产量增加，供应商质量不能保证，增加来料检验，增加1名IQC工程师。 成品库归制造部管理，需增加5人（其中4人已归制造部, 主管1人）； 为降低制造成本，加强成本核算，增加1名成本管理员；1. 加强自我工艺改进、控制外协加工的管理、自产产品的质量控制，需增加高级工艺工程师1人；工艺工程师1人；失效分析工程师1人。74费用预算编制

31、原则费用预算编制原则 指收入和费用的确认应当以收入和费用的实际发生和影响作为确认计量的标准。 凡是当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，不论款项是否收付，都应作为当期的收入和费用处理； 凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已经在当期收付，都不应作为当期的收入和费用。权责发生制权责发生制原则原则75成本中心与利润中心的设置成本中心与利润中心的设置u利润中心与成本中心的作用u组织结构与成本中心 成本中心 每一个人一定属于一个成本中心 成本中心可以是一个部门，小组，或者个人或者什么都没有 成本中心也可以是一种费用类型 成本中心是为了管理需要而设 组织结构 代表上下级关系和工作的组织方式 为业

32、务需要而设u利润中心 对应产品线、客户、业务单元、项目、子公司、部门 匹配成本中心76费用预算的注意事项费用预算的注意事项u 各项费用的历史数据u 变动费用与固定费用u 定额消耗费用的额度制定u 可控费用与不可控费用 可以全面控制 可以控制部分 可控和不可控都是预算范围u 集中采购者与使用者 采购者负责价格，质量 使用者负责数量需求 集中采购者提供预算参数 消耗者进行预算u 共同负担费用的预算 共同费用的分摊 费用的分摊与资金的分摊u 费用预算的前后顺序77二、预算的编制详解预算汇总与平衡78预算损益表的编制预算损益表的编制u 以上分析可以编制预算损益表u 未分析的项目其他业务收支 可以只分析

33、相关的直接收支和税金营业外收支 可以不预算，重大风险项目文字分析和提示投资收益 按照被投资对象的预算折算或按照专门的分析做79资产负债表资产负债表现金现金长期资产长期资产流动负债流动负债营运资金营运资金简化资产负债表简化资产负债表流动资产流动资产短期借款短期借款长期负债长期负债所有者权益所有者权益80资产负债表预算项目和顺序资产负债表预算项目和顺序81资产负债表预算项目和顺序资产负债表预算项目和顺序u应缴税金项目，要注意与预算损益表项目和缴税时间的配合82预算资产负债表的作用预算资产负债表的作用u 便于高层综合判断公司预算期情况 见杜邦分析u 计算和对比分析一些重要指标 杜邦分析图 重要指标表

34、83杜邦分析树杜邦分析树84与资产负债表相关的重要指标示例与资产负债表相关的重要指标示例全面预算管理全面预算管理武学东北京财智东方信息技术有限公司86内容提纲内容提纲预算的准备与布置程序1预算的编制详解2滚动预算、执行、分析3常见的预算管理难点分析4理解预算的本质与作用5财务人员在预算中的作用687三、滚动预算、执行、分析88滚动预算、预算跟踪与分析主要内容滚动预算、预算跟踪与分析主要内容u预算调整怎么办u理解滚动预算u年度预算、滚动预算/最新预测u滚动预算的编制 滚动预算的编制方式 滚动预算的范围与频度 滚动预算的组织与实施u预算的执行与控制u预算跟踪与分析 预算方案的落实 预算执行情况分析

35、 预算差异分析 预算执行情况评估与预警 预算与KPI结合 预算绩效管理89预算调整怎么办？预算调整怎么办？u如何看待“预算调整”？ 当预算与实际情况产生的巨大差异并无法弥补时，可以考虑对预算进行调整 不能轻易调整一个执行不良的预算 重视预算执行因素，而不仅仅关注预测问题 u为什么要调整预算？ 过大偏差的预算已经对工作失去指导意义 作为业绩评价的预算，如果偏差过大，会引起激励效果不足 一份官方的预算将作为上级、股东期待的结果，这个结果不应该出乎意料u预算调整的思路 案例：ABB公司预算调整过程 预算调整要考虑的事情 时机 指标 说辞 项目形式 发布90正确理解预算调整正确理解预算调整u年度预算的

36、特点导致变更不易 监控和管理作用下降 与业绩和激励脱钩u什么时候易导致预算调整 行业周期波动 公司自身的发展阶段波动u 导致预算不准的原因是什么 外部环境发生重大变化 内部运营发生重大变化 管理团队更换 博弈过度u上级公司要求调整预算（有明确方向）预算本身的原因其他原因是是调调整整预预算算还还是是采用其他手段？采用其他手段？91u理解滚动预算 滚动预算 管理工具，应该叫“滚动预测” 能够及时给到管理层关于未来经营的最新预测画面 现实管理作用大，尤其在资金紧张的情况下例：滚动预测2006年6月例：什么是滚动预算？例：什么是滚动预算？92年度预算、滚动预算年度预算、滚动预算/ /最新预测最新预测u

37、 需不需要滚动预算 滚动预算不是与董事会的年度正式文件 滚动预算是过程管理的手段，年度预算更倾向于结果 滚动预算可以预测最新到年底/12个月的情况 有无其他替代手段 全部滚动预算还是部分滚动预算u 滚动预算的两级差异 将实际与年度预算的差异分为两部分 年度预算与滚动预算的差异 滚动预算与实际的差异u 比较实际的做法 销售预测滚动 重要项目调整 费用预测滚动 资金预测滚动无论如何，无论如何，你能测算你能测算下个月的情况么？下个月的情况么？93滚动预算的适用性滚动预算的适用性u对财务和业务要求高 将按照年度的预测工作细化到按照月份 将预算差异分成两部分 将预算差异的管理提前到未发生的时候u 滚动预

38、算的时间跨度 年度 12个月 多年度 周度u 主要作用 在于预测未来和日常管理 不在于考核 时间非常临近，不易被用于博弈 过程管理的手段94如何编制滚动预算如何编制滚动预算u滚动预算的编制方式 按照预算的方式简化进行 滚动预算的范围与频度 滚动预算的组织与实施例：滚动预测2006年6月95滚动预算用于财务管理滚动预算用于财务管理u有机会和条件经常与业务部门沟通预算中的财务观念，容易达成共识u把握信息透明度，会计信息对部门负责人全透明u财务部是滚动预算的推动者u财务部通过推动滚动预算接触业务，监督业务，掌控业务。是财务参与经营的很好的途径。96预算差异分析预算差异分析u 预算分析是经营分析和财务

39、分析的一部分u 预算分析的主要内容 差异分析预算与实际（本期和累计）预算、实际与以前年度滚动预算与预算的差异滚动预算与实际的差异u 见预算分析模板u 预算分析的关键分析的人要了解业务了解发生了什么，怎样才能改善至少要驱动一些管理程序来做到上诉事项跟踪，直到希望的结果出现 谁有权管理 跟踪到哪个层次 跟踪到什么程度 用什么方式97预算执行情况分析（月度分析报告）预算执行情况分析（月度分析报告）98预算线预算线预警线预警线整改线整改线预警线预警线整改线整改线预算执行效果评估预算执行效果评估根据情况的变化进行评估，如果有必要进行相应的修改99预算执行预警：设立预警标准（营销预算举例）预算执行预警：设

40、立预警标准（营销预算举例）预警项目关注点可能的标准销售达成率，产品比重总达成率80%，甲产品比重60%营销费用实际与预算比较，或占销售额的比例费用占销售额的比例35%应收帐款帐 欠款期限，欠款金额欠款期限90天，欠款额信用限额个人欠款欠款期限，欠款金额欠款期限60天，拥有借款次3次成品库存库存量与销量的比，近效期库存库存成品2个月，效期12个月回款占销售额的比例当月回款销售额的98%100将预算与将预算与KPIKPI相结合作用相结合作用 体现预算体系的严肃性； 对实际操作更有指导性； 增强内在经营管理驱动力； 激励各层次经理人工作积极性。101预算与业绩评价预算与业绩评价u以人为本，经理负责制

41、u科学体系，指标说话u成本中心、利润中心、投资中心u先进的帐务核算系统，保持全面的业务经营行为和费用开支记录u问题： 利润中心遍地开花 拍脑袋 不患贫患不均绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理u判断式判断式u计划式计划式u秋后算帐秋后算帐u问题解决问题解决u成败成败u双赢双赢u结果结果u结果与过程结果与过程u人力资源程序人力资源程序u管理程序管理程序u关注过去绩效关注过去绩效u关注未来的绩效关注未来的绩效102预算绩效管理理念预算绩效管理理念u“标杆效应标杆效应”的使用的使用 采用标杆法的能解决两个企业管理非常重要的问题： 一是保持公司的竞争优势，学习先进企业的管理经验，培植核心竞争力； 二是解决

42、最高管理层在制定预算目标和审查预算过程中的信息不对称问题。u定期分析反馈制度定期分析反馈制度 组织方式可以为月度/季度预算执行分析会，关键控制点包括； 评估经营业绩，对比业绩与预定目标，分析产生差异的原因； 探讨提高业绩的经营举措，包括必要的组织与人事调整、考核兑现； 对下阶段经营目标进行调整；u预算的科学性是成功的重要保证预算的科学性是成功的重要保证 公司的预算管理应符合公司的总体文化，对事不对人，通过目标锁定、策略调整等方法来不断沟通和协调，以增强其可实施性； 在制定预算目标时应把握公司的核心竞争力和实际的实施能力，避免为公司或个别业务单元制定过高或过低的目标，使制定的目标既符合公司的发展

43、要求，又使各业务主体可以努力达到； 预算目标和绩效管理手段应根据实际情况加以调整和完善，才能确保其可实施性，且也要符合公司发展变化的要求。103明确目标执行力明确目标执行力u什么是执行力？“未来不是预测出来的，而是自己创造出来的”三星的座右铭104四、常见的预算管理难点分析105常见的预算管理难点分析常见的预算管理难点分析u产品预算难点分析u费用预算难点分析u销售预算难点分析u关于目标准确性的理解u中小企业预算结症u改变关于预算管理的习惯误解u预算执行中存在的问题u优秀企业的预算理念106产品预算难点分析产品预算难点分析u产供销计划难协调 销售弹性与生产刚性矛盾u新品上市与退市产品的误差u产品

44、绩效指标难设置u产能、投入产出、保本点困局u生产外包误区107费用预算难点分析费用预算难点分析费用控制不住费用控制不住u费用预测不准，不好控制（IBM预算的重点在哪里？）u费用控制方法 成本中心法控制 作业成本法控制u理解全成本管理的概念 可控费用与不可控费用 集中采购费用 费用的采购者与使用者责任 什么是费用的消耗着u变动成本与固定成本 理解总费用与单位费用u费用控制的前提费用预算难点分析费用预算难点分析费用控制原则费用控制原则u案例：诺基亚公司的预算与控制 从程序控制看，三个核心的业务程序为: 产品设计程序建立产品以适应客户需求的程序； 交货程序生产与交付合格的产品，发展与维护客户关系的程

45、序； 业务支持程序进行管理和支持上述程序以达到公司的目标。（也可以统称这些为SOPs和Policy。）u预算与报告的关系，我们如何来作经营分析？u注意事项 不是有了预算就是可以开支的 很多费用公司都是有标准和制度的 对于每一项费用都必须是可以解释的 与所创造的价值相关 与过去的记录可比的 虽然不创造价值但是绝对不可避免的 损失在合理范围之内的109费用预算难点分析费用预算难点分析对预算控制作用的理解对预算控制作用的理解u 预算的控制作用 从研发、采购、生产、销售、售后，有各自的控制要点 预算与过程控制相辅相成 企业文化和严格的程序性比预算控制还“固执”、有效u 类型一：掌控未来型 Nokia

46、不是有预算就可以开支，也不是没有预算就不能开支。 要符合程序和政策，同时进行可行性分析，具体判断是否可以开支。 降低了对预算讨价还价的可能性 即使预算、程序/政策都符合，高层比如CFO都可以根据客观环境决定能否开支。 与业绩挂钩的是另外一套体系u 类型二：考核控制型 用预算控制开支，预算内开支容易，预算外开支困难。 考核主以预算为主要依据 预算讨价还价现象严重 放手放权，只看结果，不看过程110费用预算与整体预算的逻辑关系费用预算与整体预算的逻辑关系u费用预算额度的讨价还价“预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出

47、预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因：目标不一致和利益冲突信息不对称规避不确定性带来的风险防备上级鞭打快牛缓解业绩评价的压力企业在如下方面改进考核是指挥棒，合理的考核指标设置才重要职业经理人文化和制度的建立，人员能力和水平的提高预算系统的建立、预测系统的建立111费用预算与整体预算的逻辑关系费用预算与整体预算的逻辑关系u费用预算提高与压缩的原则资源分配要以预算目标为依据（例） IBM在制定预算目标时往往高估预算目标，与国内企业低报预算目标正好相反。 究其原因，预算目标是与企业的资源分配紧密联系的，企业能获得多少资源取决于是否具有快速发展

48、的预算目标，董事会是否认可这一目标。 高速增长的预算目标往往具有增量资本性支出预算作为支撑，一旦获得批准就意味着企业将获得更多的资源投入。 而国内多数企业的现实情况是，资源分配与预算目标没有直接联系，企业在制定预算目标时的积极性没有被充分调动，预算目标偏于保守，先进性和前瞻性不足。 112正确理解费用预算的意义正确理解费用预算的意义“如果企业存在费用指标，即使是运输部门的员工也会说：只要不超出预算就行了。而不是积极主动地提出改革的建议。在大多数公司里，这种以会计为显著特征的缺乏各非财务部门配合的集中统一规划，实际上严重地削弱了降低成本的能力、阻碍了客户关系的改进、新产品的研发和瞬息万变的商业环

49、境的快速反应。”113销售预算难点应对销售预算难点应对u销售预测不准怎么办u讨价还价难度大u绩效考核指标的冲突u市场营销费用的控制u业务部门老总不配合114关于目标准确性的理解关于目标准确性的理解u由于企业经营管理环境的复杂性，制约经营成果和收益水平的许多因素是不可预见的，要在事前精确制定企业预算目标，做到百分之百的公平合理是不现实的。u对具体企业来讲，目标定高了或是定低了都是不可避免的。u预算管理主体和预算目标的审批者，应该注意以下两方面的观念转变： 一是追求预算目标百分之百的准确没有意义，预算工作的努力方向是：预算目标的制定必须经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合公司的整体

50、战略部署，这样形成的预算目标就具体企业而言不一定百分之百准确和公平，但从长期和大多数企业看是一种科学、合理和不断贴近实际的预算目标。 二是管理和控制本身是一种艺术，预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上（收入、利润），而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。 预算目标定低了没关系，只要公司的整体战略目标得以实现，企业的经营没有超过出资人可以接受和容忍的范围，作为预算管理者应该给企业一定的自主空间，以调动经营者的潜力和积极性。115中小企业预算结症中小企业预算结症u预算管理的思想观念有偏差 为了预算而预算 对预算本身缺乏深刻理解，认为上了预算管理水平就上了

51、一个层次 认为预算是纯财务行为u预算依据不充分 缺乏战略明确指导 封闭预算，经不起市场检验 与时间活动脱节 用历史数据做预算 缺乏考核与激励u预算编制方法过于模式化 多采用历史数据增减法 这也为讨价还价留下了空间u预算审查批准中非客观因素影响大 决策层多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，进行审批 对预算的准确度期望过高 管理部门的绩效考核只注重费用节约改变关于预算管理的习惯误解改变关于预算管理的习惯误解u当全面预算成为众多企业异口同声的口号时，我们却经常发现，这总是一些盲人摸象的故事：100个人对预算管理有100种认识和想象，而且每个人都认为自己或多或少了解预算u因为认识差别而导致

52、的执行差别，不是企业可能遇到的唯一风险：如果一些互相矛盾的观念在头脑中形成激烈的冲突，甚至连推行的第一步也迈不出去u检查一下，你是否有这些对预算管理的习惯误解，忘了它们：一、预算主要是财务部门的事也只有财务能懂会做二、除了财务，其他部门都是被预算控制的对象三、预算一年一次，主要是为明年能花的钱定个框四、如果实际和预算不一样，那就调预算总是要尽量一样的五、上下互动那就是先从下向上报数字，再从上向下批准六、只要一预算，资金上的核准就能简单多了预算执行中存在的问题预算执行中存在的问题1、预算如一纸空文 不作传达 不作追踪 没有引入正确的预算方法2、业务审批程序不规范 多头审批 重复审批 特批滥批3、

53、信息系统薄弱 管理会计不健全 信息质量差4、执行结果无效 责任不清 奖惩不明118优秀企业的预算理念优秀企业的预算理念uIBM：“商业目标追求”问责制，u诺基亚：值得尊敬的目标u摩托罗拉：履行承诺119五、理解预算的本质与作用120理解预算的本质与作用理解预算的本质与作用u预算是什么u公司为什么要做预算u预算、预测与计划u在管理中预算和预测是如何发挥作用的u全面预算全在哪里u预算目标的作用u建立预算政策和程序u有效预算体系的特征u预算复杂吗u预算的定位和预算作用的定调u预算的作用和容易出现的问题u预算环境认知u预算沟通 与相关管理者达成共识u对预算控制作用的理解u预算的副作用u预算的走向u名人

54、谈预算121预算是什么？预算是什么？u 用一句话描述你理解的预算u 预算的特征 是一种管理工具 是需要全员参与的演习 统一到价值层面，按照报告和管理逻辑对未来的价值整合，财务技术是重要支撑 不排除其他量度的出现 不排除其他指标的运用 是战略和运营的链接 单独作用不大，甚至有副作用 需要与外部环境互动和衔接 最新的预算趋势122公司为什么要做预算？公司为什么要做预算？明确目标明确目标计划功能战略目标的分解和具体化，数字化；计划功能战略目标的分解和具体化，数字化；评价业绩评价业绩控制经营控制经营协调部门协调部门配置资源配置资源评价业绩和激励功能通过实际与预算的比较，衡量评价业绩和激励功能通过实际与

55、预算的比较，衡量业绩，贯彻激励机制；业绩，贯彻激励机制；控制经营行为功能通过对收入和支出的合理性和与控制经营行为功能通过对收入和支出的合理性和与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；沟通与协调功能明确自身和相关部门的目标，有利沟通与协调功能明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，统一认识；于增强部门间合作，统一认识；分配资源功能合理安排资金，做到收支平衡分配资源功能合理安排资金，做到收支平衡123预算、预测与计划预算、预测与计划u 预算 地位：公司内部治理的正式文件，有高度、权威性和强制性，是受托责任层的博弈工具。 直接到公司治理最高层 频率：一年一次

56、或半年一次 变更：一般不变更u 预测 地位：是公司上下沟通和管理的手段，是管理层之间的博弈工具。 频率：按照需要，通常按季度甚至月份，外界环境改变了，预测就需要调整。有时其精度要求更高 时间段：可以是月份的，季度的，年度的，甚至几年的预测 细致程度：预测可以比预算更细致，也可以更粗略。预算以正规的若干表格为准，预测可以根据需要，也是预算的基础数据 预算是完整的整体，预测可以是单项的，或多项的。 滚动预算：按照月份不断向前滚动的，叫滚动预测。u 计划 预算是以货币为单位的，通常按照成本中心和月度为单位。 计划是针对决策和运营事项，与预算维度不同，是对预算的细分，按照所进行的运营事项列示，包括财务

57、的数据和非财务的说明。 计划需要针对时间表 计划和预算一起，构成主要的KPI杰克杰克.韦尔奇说：韦尔奇说：“预算最终会演变成预算最终会演变成各部门和公司的讨价还价，各部门和公司的讨价还价，公司最后得到的是最低的业绩。公司最后得到的是最低的业绩。”124在管理中预算和预测是如何发挥作用的在管理中预算和预测是如何发挥作用的u 预算的地位 用于向董事会正式报告对上一年度经营的总结 用于向董事会正式报告对下一年度经营的规划 是正规的年度高层会议文件 一旦批复，基本不变-这个预算是管理层和所有者的博弈，对于变化快的行业，可以缩短为半年。 在管理上，可以使用这个预算，也可以增加中间层u 预算的作用-不同的

58、企业/文化，对此的看法不同 考核激励的主要依据 控制作用（比如锁定开支上限） 获得对未来的预测数据（或通过滚动获得不断更新的预测）u 预算的一般规则 年度锁定 可以直接用于年度管理，也可以使用滚动预算、最新预测来进行管理125全面预算全在哪里全面预算全在哪里u 讨论：即使CFO非常了解企业，由CFO自己（财务团队）编制的预算与全面预算有什么不同？覆盖面？参与人员？计划细致程度和深度？ u 不同领域负责人的参与依靠什么形成一致的、全面的业务、进度、工作质量轮廓？密切的配合、与效率的提升在互动中形成？计划的过程就是一切？126预算目标的作用预算目标的作用u预算在企业财务资源安排方面体现了企业发展壮

59、大的蓝图 第一，财务预算提出了激励目标、评价指标和标准。 第二，企业的筹资决策与投资决策并非相互独立。财务预算起着桥梁作用。 第三，企业必须充分地估计到环境的变化和突发事件。财务预算提供了财务预见财务预见性。性。127建立预算政策和程序建立预算政策和程序u制定一个预算编制的时间表，把收集和获取基础业务资料和经营数据的责任和任务分配给各个部门和相关人员，设定预算编制的基本规则和指导方针u设定年度的销售收入和费用目标，确定开展业务需要的合理的资金需求，费用开支与业务收入要相关并且金额要与收入相配比u每个业务单元提出各自的计划和预算，各个业务单元的负责人必须对费用增加部分进行合理性审核和判断，各业务

60、单元必须有详细的计划和方案说明怎么确保目标业务收入的取得128有效预算体系的特征有效预算体系的特征u传递、支持战略目标；u识别公司长期战略目标中存在的风险；u提供有利于管理层决策的信息；u促进企业目标的制定和考核；u适应变化的业务环境；u对竞争快速有力的反应；u节约成本129预算复杂吗？预算复杂吗？u 背景公司的业务清晰吗？创新和变化多不多？管理层的素质如何？预算的要求高不高？以前做过预算吗？130预算的定位和预算作用的定调预算的定位和预算作用的定调u 预算的定位 是财务预算还是全面预算 时间和详细程度的要求 是否采用滚动预算 现金预算是做现金流量表还是月度简化的预测表u 定位将决定 投入的资