6SIGMA管理的计划与实施

1、第3课：6SIGMA管理的规划和实施（第1部分）第3课：6SIGMA管理计划及其执行（1）6SIGMA管理计划和实施（第1部分）王金徳 6SIGMA管理实际上是个以客户为中心，基于数据的管理概念，其目标是追求完美。核心是使 用组基于统计科学的数据分析，衡量问题，分析原因，捉高优化和控制效果，从而使企业能够 达到最佳运营能力状态。因此，促进6SIGMA管理也是种有序，科学的方法。1.6SIGMA管 理的实施条件66SIGMA管理的实施可以通过数据反映企业质量管理的水平。只耍考虑到SIGMA 的价值，任何公司都可以与其参与市场竞争的能力和实力联系在起。只有将6SIGMA视为企 业运营和管理的中心环

2、节，并成为标准化的工作系统，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实 现以客户为中心，以数据为基础的质量管理的基本原则。这需耍为6SIGMA企业的实施做好准 备：首先，它必须具有长期发展计划，以准备参与全球竞争；其次，它必须具有相对扎实的管理 基础；第三，必须有支相对高素质的员工队伍。第四，必须能够得到企业高层的人力支持。 6SIGMA的管理不仅为客户捉供满意的产品，而且还在努力为客户捉供满意的产品质量保证能 力。因此，6SIGMA的管理需要定的预算投资，这必须反映在公司的长期发展计划中。根据摩 托罗拉和通用电气的经验，通常需耍投资占总年营业额的0-0.2%。该数字不是静态的，可 以根据公司的不

3、同发展阶段进行调整。6SIGMA管理的第年，投资比例将和对更高。根据美 国质量协会（ASQ）的研究结果，6SIGMA耍求企业质量管理运作达到很高的水平。如果产品的 抽样合格率仅为85%,则不需要6SIGMA管理。此时，可以使用比6SIGMA管理更简单的方法, 该方法可以将85%提高到95%。例如，实施ISO 9000质量体系认证，客户满意度，零缺陷管理 等。此外，6SIGNIA管理对企业员工的质量捉了更高的要求。6SIGM A要求员工参与各种测 量，分析，改进和控制项目，并且像ISO 9000 样不需要自我管理。2.6SIGMA管理三部曲成 功的实施需耍从以下步骤开始：6SIGMA计划(DFS

4、S),6SIGMA(MFSS)和6SIGMA流程(PFSS), 如图1所示：图11.6SIGMA管理(MFSS) 6 6SIGMA管理的主要功能是创建流的基础架构，以确保公司拥有 必要的资源来捉高绩效。首先是来自必要的人力资源，6SIGMA管理成员的般组成如下(有关 详细信息，请参见参考文献(1)。冠军(冠军)：通常由公司的高级管理层组成。通常由首 席执行官(CEO)，总经理和副总经理组成，其中人多数是兼职。通常，到两个副总裁将全职 负贵6SIGMA管理的组织和实施。他们的主要职资是调动并捉供企业的内部和外部资源，确认 并支持6SIGMA管理的全面实施，确定“做什么”，并检査“进度”以了解6S

5、IGMA管理工具和技 术的应用，并要求正确的问题:确保设定的目标按时，按质量完成。管理和领导黑带主管和黑带。 黑带人师：与倡导者协调6SIGMA项目的选择和培训。该职位是6SIGMA的专职经理。它的主 要职责是理顺人员，组织和协调项目的实施，并执行和实施倡导者提出的“做什么丄】作。在 6SIGMA的管理中，决定“如何做，培训黑带并为其提供技术支持，并推动以黑带为首的多个项 目。黑带：公司全面实施6SIGMA管理的支柱。该职位也是6SIGMA的专职经理，负责6SIGMA 管理的特定实施和推广。同时承担训练绿化带的任务。为绿带及其员工提供6SIGMA管理工具 和技术培训，并提供对支持。绿带：兼职人

6、员。他是实施6SIGMA的负贵人，以管理公司 内的许多底线收入项目。他们专注于6SIGMA在日常工作中的应用。他们通常是企业各个基层 部门的骨干或负责人。在实施过程中，可以根据实际情况确定6SIGMA与工作的比例。全面实 施6SIGMA管理要求整个企业上下使用相同的6SIGMA语言并使用相同的6SIGMA工具。因此, 有必耍建立个满足项目开发耍求的6SIGMA专业团队。根据国外数据，通常可以使用以下公 式确定黑带和黑带监管者的数量：黑带总数=公司的年总营业额（USD） 1000000：黑带主管总 数三10。特别是对于培训促进，必须进行有效的培训。为从事6SIGMA管理的人员捉供专业培训。 数据

7、农明，人约20%的人员必须接受6SIGMA管理方而的专业培训（例如正确使用工具），从 而形成6SIGMA的组织结构，如下图所示（图2）。閤2 6SIGMA 织结构2. 6SIGMA计划（DFSS） 6SIGMA成功的关键是找到合适的（突破性）项目，即应制定项目定 义。这是6SIGMA模型的基础，也是成功实施6SIGMA的未来。定义（Define）是识别，评估 和选择合适的项目的主耍过程（图3）o在定义阶段，应确定潜在的6SIGMA项目。项目信息来自多个来源，包括来自客户（内部和外部）的调查报告。为了避免局部优化，黑带和黑带主管必须评估和选择项目。然后准备项目任务, 比较目标并获得拥护者和黑带高

8、管的批准。黑带主管应选择最适合该项目的人员组成团队并安排 必要的优先事项。黑带监督员应监督项目进度，以确保有效实施。作为团队成员，主要由绿化带 和相关员匸组成。团队成员的职责是：必须参加所有团队活动，包括会议：完成每次会议分配的 工作；积极参与并发挥专业知识和技能；注意其他成员的意见；有效地使用6SIGMA来实施所 有阶段（MAIC）应用工具来解决阶段问题，降低成本，捉高客户满意度并实现收益目标。有很 多项目选择和评估标准，但最基本的应该是分析企业或部门的劣质成本（COPQ）和企业的动态 生产能力（也称为流通合格率）（RTY）。产品或服务形成过程。（I）劣质成本COPQ根据 劣质成本的定义，是

9、指运营成本中不会为过程增加价值的部分。它既包括违规成本，也包括违规 成本的非增值部分。根据Feigenbaum博士的PAF质量模型，劣等质量的成本应包括：劣质成本r內部摄失成本外却揭失成本预防戍本（不増值部分）J鉴走成本（分析问题部分）因为6SIGMA质量总味着具有产品（服务）特性，可以使客户忠诚，没有缺陷，如图4所示:国4由于6SIGMA管理的基本目的是提高效率，因此降低不增加价值的劣质产品的成本是识别项目，以及选择和评估直到项目定义是重要的基础和标准。摩托罗拉（Motorola）和通用电气（GE）己 成功实施6SIGMA. W为他们发现企业中有个非增值的喘臟匸厂=如图5所示。分析分析图中。

10、是增值活动，是非增值活动。产品形成理论周期是无需等待，停止和准备即可完成所有 阶段的过程时间。可以看虬关键是减少非增值活动，即降低劣质产品的成本。美国Junrn研究 所给出的图6生动地说明了企业生产和经营中低质量成本的程度。甸6从图6可以看出,我而的部分是我们传统上定义的不合格成本。例如废物，废料，返工/维修, 测试和检査成本（不合格原因分析） 客户投诉.退货等，占总销售额的4%至5%；而隐藏在 水下的部分正是6SIGMA想要的。强调的劣质成本占总成本的15%到20%左右。包扌舌：过等的 加班，过多的现场服务支出，文件延谋，缺乏对现状的跟踪，不正确的报价或结帐，不正确的销 售订单填写，不必要的

11、快递，人员的更替，客户赔偿准备金（保险），产品开发失败，计划中的 延误（生产计划中断），接收和处理不满盘的客户的投诉（耗时，成本高昂），促进送货上门的 机会.未使用的功能等。这些看似支持并且习惯了就不足为奇了对他们而言，有时包括在合规成 本中，但它们并没有为企业增加价值。这个目标应该引起6SIGMA管理的注总。因此，在定义 项目时，劣质成本分析被用作重要丄具。（2）流通合格率（RTY,也称为动态生产能力）RTY 是6SIGMA项目定义中经常使用的另个重要匸具。RTY的定义是在每个过程中第批生产合Y2 = l-r.=98%；Y5=l-T. = 99%；格产品的能力。这是暴露邙急藏工厂的强人数据，

12、也是揭示劣质成本存在的有效方法.有助于更 清楚地了解产生缺陷的过程域步骤及其对整个过程的关系和影响。下图显示了整个过程的循环合 格率（RTY）与总过程合格率（TPY）之间的关系。来自供应商的琴件邇过检查，合格率为95.5%机械操作工的合格率为97%首次装配含格率为94软总体工艺合格率：TPY = 0.955x0.97x0.944 = 0.874 = 87.4% 引入 RTY 和 TPY 指标为 6SIGMA 项 目的定义提供了有效的依据。以下示例是6SIGMA思维与传统管理之间的区别：有个过程可以在S2, S5和S7上设置质量检查点（CTQ）由于在最终检査现场发现5个产品不合格，因此对合格率和匸艺生产能力的传统分析和计算方法Yl=p = 95%o但思 没有考虑在S2, S5和S7这三个过程中发现的缺陷。这些都护隐藏I：厂 消化，循环合格率RTY可以分析过程，并测量和改进过程的不同部分。要研究整个过程：RTY分析首先计算每个阶段的通过率: 循环合格率 RTY YRT = YlxY5xY7 = 0.98x0.99x0.95 = 87.6% 因此,考虑 了 R