某汽车公司网络时代的供需链管理战略规划

1、x x汽车公司汽车公司网络时代的供需链管理战略规划网络时代的供需链管理战略规划 报告目录报告目录 摘要：十二个要点摘要：十二个要点 现状分析现状分析 战略规划和管理模式战略规划和管理模式 解决方案解决方案 后续工作与附录后续工作与附录 现状分析结论：现有管理信息系统主要是满足处级单位现状分析结论：现有管理信息系统主要是满足处级单位 需要，难以满足部以上领导和长远发展需要需要，难以满足部以上领导和长远发展需要 y信息系统基本依托于组织结构；信息系统基本依托于组织结构； 在信息系统立项和方案设计中，处和部两级发挥主导作用，由于两厂合并等历史原因，在信息系统立项和方案设计中，处和部两级发挥主导作用，

2、由于两厂合并等历史原因， 处、部和二级单位相互之间分割严重，协作困难，他们更多是根据经验从局部提出要处、部和二级单位相互之间分割严重，协作困难，他们更多是根据经验从局部提出要 求和设计方案，难以满足高层和长期信息需求；求和设计方案，难以满足高层和长期信息需求； 集团部门和处属于中间管理层，在快速变革和发展过程中最不稳定，这决定了他们的集团部门和处属于中间管理层，在快速变革和发展过程中最不稳定，这决定了他们的 信息需求和信息系统方案难以具有全局性和前瞻性；信息需求和信息系统方案难以具有全局性和前瞻性； y管理层整体上对管理信息系统发展态势不够了解管理层整体上对管理信息系统发展态势不够了解(财务财

3、务)； 主要是本地公司为主要是本地公司为y提供提供it服务，而他们的信息技术和管理分析专业能力、为企业建设服务，而他们的信息技术和管理分析专业能力、为企业建设 管理信息系统的经验都非常有限，基本上只能机械地把直接需求照搬到计算机上；管理信息系统的经验都非常有限，基本上只能机械地把直接需求照搬到计算机上； y处于快速发展和变革过程中，各级管理都会不断调整和提出新的需求，老系统需要不处于快速发展和变革过程中，各级管理都会不断调整和提出新的需求，老系统需要不 断更新升级和整合（如二期工程），始终滞后于管理需求，阻碍管理创新的推进，难断更新升级和整合（如二期工程），始终滞后于管理需求，阻碍管理创新的推

4、进，难 以实现管理创新与信息技术的互动。以实现管理创新与信息技术的互动。 按按y y公司内部统计，公司内部统计，9696年以来信息化建设共投入年以来信息化建设共投入64006400万万, , 19961996年以来年以来y y在管理信息系统领域的软件投入至少在管理信息系统领域的软件投入至少1253.71253.7万万 元，元，20012001年各部门在管理信息系统领域的软件费用预算大约年各部门在管理信息系统领域的软件费用预算大约 为为1335.71335.7万元万元 1100 900 1600 800 2000 0 0 500500 10001000 15001500 20002000 250

5、02500 1996199619971997199819981999199920002000 资料来源：信息化企业建设工作报告 万元 年份 目前公司管理信息投资项目运作流程：没有严格的项目管目前公司管理信息投资项目运作流程：没有严格的项目管 理制度和负责人，主要环节管理规范的执行往往流于形式理制度和负责人，主要环节管理规范的执行往往流于形式 申请单位 立项申请书 科技委it处 组织专家评审 发展计划部 审核各种材料 实施单位 项目实施 总经理办公会 审批 经办控制使用部门 合同谈判 使用计划归口部门 项目验收 发展计划部 资金支付计划 申请单位 项目实施申请表 主管领导 批准具体方案 发展计划

6、部 下达签定合同通知 发展计划部 下达工作令 科技委科管处 项目评估 科技委档案室 资料汇总 高 层 it总体规划 未根据发展调整未根据发展调整 未被有效执行未被有效执行 部门本位主义部门本位主义 至下而上至下而上 缺乏前瞻性缺乏前瞻性 除资金控制外无除资金控制外无 其他明显作用其他明显作用 缺乏足够专业能缺乏足够专业能 力，难以严格把关力，难以严格把关 决策缺乏深入决策缺乏深入 分析作支持分析作支持 参与部门多，无参与部门多，无 最终负责单位最终负责单位 无法有效把关无法有效把关 财务部无有效财务部无有效 反馈信息反馈信息 it与管理两张皮与管理两张皮 协作困难协作困难 缺乏前瞻性缺乏前瞻性

7、 难以严格事后把关难以严格事后把关 容易流于形式容易流于形式 存在官僚主义存在官僚主义 缺乏实效评估缺乏实效评估 缺乏有效奖惩和缺乏有效奖惩和 总结经验教训总结经验教训 不完整而且分散不完整而且分散 三工厂：管理创新与信息技术有效互动；工厂内部员工三工厂：管理创新与信息技术有效互动；工厂内部员工 阻力排除，基本形成合力；仍然遭遇相关部门抵制；阻力排除，基本形成合力；仍然遭遇相关部门抵制；y应应 该把三工厂作为成功试点，扩大信息技术的应用该把三工厂作为成功试点，扩大信息技术的应用 管理层和管理层和 员工抵制员工抵制 管理信息系统管理信息系统管理创新管理创新 蕴含先进管理思维与蕴含先进管理思维与

8、方法，相对于现有管方法，相对于现有管 理体系更具前瞻性和理体系更具前瞻性和 全局性全局性 管理创新对管理信息管理创新对管理信息 系统提出了新的要求系统提出了新的要求 加强回路：加强回路： 管理创新与信管理创新与信 息系统相互推息系统相互推 进进 管理创新改变管理创新改变 现有工作习惯现有工作习惯 和对员工素质和对员工素质 要求要求 管理创新遭遇挫折，管理创新遭遇挫折， 后继乏力后继乏力 削弱回路：削弱回路： 员工抵制阻碍管员工抵制阻碍管 理创新进程理创新进程 数据处理发展一般有六个阶段，数据处理发展一般有六个阶段，y目前正处于系统集成的目前正处于系统集成的 飞跃阶段飞跃阶段 降低成 本的应 用

9、程序 增值 升级 文件 运用数据 库技术对 现有应用 程序升级 公共系统 使用共享 系统 用户部门 的数据处 理专业化 工作 正式组 织mis 飞跃点 采用数据 管理功能 松散更松散 更正式的 规划与控 制系统 数据资源 管理计划 不干涉 数据处理 与用户共 担 数据处理费 用曲线 用户态度用户态度 数据处理规数据处理规 划与控制划与控制 数据处理组数据处理组 织织 应用程序的应用程序的 业务量业务量 第一阶段第一阶段 初始阶段初始阶段 第二阶段第二阶段 推广阶段推广阶段 第三阶段第三阶段 控制阶段控制阶段 第四阶段第四阶段 集成阶段集成阶段 第五阶段第五阶段 数据管理阶数据管理阶 段段 第六

10、阶段第六阶段 成熟阶段成熟阶段 y 双哑铃管理模式：垂直哑铃与水平哑铃的两头是重点；双哑铃管理模式：垂直哑铃与水平哑铃的两头是重点； 战略为导向，业务为基础；研发驱动，销售拉动战略为导向，业务为基础；研发驱动，销售拉动 决策层（高层）决策层（高层） 业务层（价值链）业务层（价值链） 采购、制造、质量采购、制造、质量 物流、人事、财务物流、人事、财务 等等 战略计划战略计划 财务管理财务管理 质量管理质量管理 人力资源人力资源 支持层支持层 建立基础业务和资源的原始数据库是信息共享的基础建立基础业务和资源的原始数据库是信息共享的基础 研发研发 配套配套 销售销售 管理变革的两种解决方案之一管理变

11、革的两种解决方案之一-渐进变革：结合信息系统渐进变革：结合信息系统 蕴含的先进管理思想和蕴含的先进管理思想和y实际，按六步循环往复逐渐推进实际，按六步循环往复逐渐推进 战略实施与管理提升；变革风险小而且利于控制战略实施与管理提升；变革风险小而且利于控制 1、高层制订公司发展战略和功能战略（营销、制造、高层制订公司发展战略和功能战略（营销、制造、 供应链、研发与产品、组织、人力资源、财务等）；供应链、研发与产品、组织、人力资源、财务等）； 2、选择业务层（价值链）瓶颈（如制造或销售），、选择业务层（价值链）瓶颈（如制造或销售）， 整顿管理和再造主要业务流程；整顿管理和再造主要业务流程； 3、根据

12、瓶颈部门需要调整上下游和相关部门与瓶颈、根据瓶颈部门需要调整上下游和相关部门与瓶颈 协作的方式，削弱旧管理体系对瓶颈的制约；协作的方式，削弱旧管理体系对瓶颈的制约； 4、调整高层管理对瓶颈的管理方式（包括直接和间、调整高层管理对瓶颈的管理方式（包括直接和间 接（借助支持层）；接（借助支持层）； 5、回到第二步，循环往复，指导完成全面整顿；、回到第二步，循环往复，指导完成全面整顿； 6、回到第一步，重新开始新一轮变革。、回到第一步，重新开始新一轮变革。 渐进变革渐进变革快速变革快速变革 高层：战略高层：战略 研发研发 配套配套 采购采购 生产生产 销售销售 服务服务 其他其他 支持层：未来支持层

13、：未来 支持层：支持层： 现状现状 1 2 3 4 5 6 7 9 8 10 11 13 12 x建议建议-y渐进变革步骤示意图渐进变革步骤示意图 管理变革的两种解决方案之二管理变革的两种解决方案之二-快速变革：与成熟管理软快速变革：与成熟管理软 件结合，快速进行业务流程再造，引进先进管理模式；变件结合，快速进行业务流程再造，引进先进管理模式；变 革风险大革风险大 1、高层制订公司发展战略和功能战略（营销、制造、高层制订公司发展战略和功能战略（营销、制造、 供应；链、研发与产品、组织、人力资源、财务等）；供应；链、研发与产品、组织、人力资源、财务等）； 2、以战略为依据，全面整顿业务层（价值链

14、），理、以战略为依据，全面整顿业务层（价值链），理 顺业务流程（可以紧接着建设管理信息系统）；顺业务流程（可以紧接着建设管理信息系统）； 3、根据战略和基础业务需要，设定支持层的工作内、根据战略和基础业务需要，设定支持层的工作内 容、权限与组织方式；容、权限与组织方式； 4、不断研究管理体系和业务运行情况，在运作过程、不断研究管理体系和业务运行情况，在运作过程 中渐进调整管理和业务流程；不断研究外部情况，调中渐进调整管理和业务流程；不断研究外部情况，调 整公司战略；整公司战略； 5、回到第一步、回到第一步 渐进变革渐进变革快速变革快速变革 高层：战略高层：战略 研发研发 配套配套 采购采购 生

15、产生产 销售销售 服务服务 其他其他 支持层：未来支持层：未来 支持层：支持层： 现状现状 81 2 3 45 6 7 y管理快速变革步骤示意图管理快速变革步骤示意图 比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，x项目项目 组建议走渐进改造之路组建议走渐进改造之路 一、自然发展一、自然发展二、渐进改造二、渐进改造三、快速变革三、快速变革 方案方案 内容内容 在现有系统基础上，借助接口软件连接，并根据管理需要升级在现有系统基础上，借助接口软件连接，并根据管理需要升级 优点优点 缺点缺点 稳定，对业务冲击不大稳定，对业务冲击不大 继续利用过去的投资继续利用过

16、去的投资 无需进行大规模培训无需进行大规模培训 新旧系统转换工作量小，员工容易接受新旧系统转换工作量小，员工容易接受 资金投入压力小资金投入压力小 信息技术被动适应现有管理体系，束缚管理创新和公司发展信息技术被动适应现有管理体系，束缚管理创新和公司发展 随投资增大，对老系统依赖性增强，阻碍先进信息技术应用随投资增大，对老系统依赖性增强，阻碍先进信息技术应用 难以打破本位主义和信息孤岛难以打破本位主义和信息孤岛 使用、维护和升级成本高使用、维护和升级成本高 风险太大：技术、风险太大：技术、it供应商、投资、经营供应商、投资、经营 可行可行 性性 长期战略：难以适应长期战略：难以适应 短期业务需要

17、：很适应短期业务需要：很适应 管理：引入先进管理理念和经验的难度大管理：引入先进管理理念和经验的难度大 技术：受老系统制约，难以应用新技术技术：受老系统制约，难以应用新技术 投资：表面看小，实际上很大投资：表面看小，实际上很大 时间：漫长时间：漫长 人才：对人才：对it人才要求高人才要求高 比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，x项目项目 组建议走渐进改造之路组建议走渐进改造之路 一、自然发展一、自然发展二、渐进改造二、渐进改造三、快速变革三、快速变革 方案方案 内容内容 选择成熟管理信息系统应用软件；根据管理需要排定优先次序，分块选择成熟管理信息

18、系统应用软件；根据管理需要排定优先次序，分块 分阶段进行流程再造、管理变革和软件实施，逐步替换现有系统分阶段进行流程再造、管理变革和软件实施，逐步替换现有系统 优点优点 缺点缺点 可以实现信息技术与管理创新的互动可以实现信息技术与管理创新的互动 结合结合y实际，逐步消化和接受先进管理思想，推进变革实际，逐步消化和接受先进管理思想，推进变革 可控制对现有业务冲击程度可控制对现有业务冲击程度 分步投入可控制变革和投资风险分步投入可控制变革和投资风险 培养管理与培养管理与it结合的复合型人才，培养结合的复合型人才，培养erp系统维护和实施队伍，系统维护和实施队伍， 逐步减少对外力的依赖，并为开拓相关

19、逐步减少对外力的依赖，并为开拓相关it业务创造条件业务创造条件 过渡期比较长，存在新旧信息系统和管理体系之间的冲突，类似三过渡期比较长，存在新旧信息系统和管理体系之间的冲突，类似三 工厂和其他相关单位的冲突工厂和其他相关单位的冲突 如果阶段性工作成效不彰，会加大后续工作难度如果阶段性工作成效不彰，会加大后续工作难度 优先次序排定容易受局部利益等因素的干扰优先次序排定容易受局部利益等因素的干扰 可行可行 性性 长期战略：适应长期战略：适应 短期业务需要：比较适应短期业务需要：比较适应 管理：容易实现先进管理思维及经验与管理：容易实现先进管理思维及经验与y实际的有机结合实际的有机结合 技术：成熟技

20、术：成熟 投资：分批投资，总体投资可能最低投资：分批投资，总体投资可能最低 时间：比方案时间：比方案1短，比方案短，比方案3长长 人才：需要大量人才：需要大量it和管理人才，但可以逐步培养和管理人才，但可以逐步培养 比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，x项目项目 组建议走渐进改造之路组建议走渐进改造之路 一、自然发展一、自然发展二、渐进改造二、渐进改造三、快速变革三、快速变革 方案方案 内容内容 选择成熟管理信息系统应用软件，进行大规模的流程再选择成熟管理信息系统应用软件，进行大规模的流程再 造和软件实施，替换现有主要系统造和软件实施，替换现有主

21、要系统 优点优点 缺点缺点 迅速实现信息资源整合迅速实现信息资源整合 快速引进先进管理模式，推进管理变革快速引进先进管理模式，推进管理变革 可能一步到位可能一步到位 耗费时间短耗费时间短 一次性投入大一次性投入大 对公司业务冲击大对公司业务冲击大 员工难以适应，阻力大，需要大量培训员工难以适应，阻力大，需要大量培训 被动接受软件商推荐的管理模式被动接受软件商推荐的管理模式 投资和实施风险很大，国内成功先例很少投资和实施风险很大，国内成功先例很少 可行可行 性性 长期战略：适应长期战略：适应 短期业务需要：难以适应短期业务需要：难以适应 管理：快速引进先进管理方法，但很难与管理：快速引进先进管理

22、方法，但很难与y实际结合实际结合 技术：成熟技术：成熟 投资：一次性投资大，总体投资可能比第一种方案小投资：一次性投资大，总体投资可能比第一种方案小 时间：较短时间：较短 人才：需要大量人才：需要大量it和管理人才，主要依靠外部资源和管理人才，主要依靠外部资源 与成熟应用软件相比，与成熟应用软件相比，y过去分散建设过去分散建设it系统投入高，效果差系统投入高，效果差 1253.7 万元 1335.7 万元 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 委托开发saporaclessa解决方案 万元 1996- 2000年 2001年 成熟软件约成熟软件约1500万，另有：万，另

23、有： 实施费（软件费用的实施费（软件费用的2-5倍）倍） 升级费（约为软件费的升级费（约为软件费的15%/年）年） 热线支持费（约为软件费用的热线支持费（约为软件费用的7%） 报告目录报告目录 摘要：十一个要点摘要：十一个要点 现状分析现状分析 战略规划和管理模式战略规划和管理模式 解决方案解决方案 后续工作与附录后续工作与附录 现状分析结论：现有管理信息系统主要是满足处级单位现状分析结论：现有管理信息系统主要是满足处级单位 需要，难以满足部以上领导和长远发展需要需要，难以满足部以上领导和长远发展需要 y信息系统基本依托于组织结构；信息系统基本依托于组织结构； 在信息系统立项和方案设计中，处和

24、部两级发挥主导作用，由于两厂合并等历史原因，在信息系统立项和方案设计中，处和部两级发挥主导作用，由于两厂合并等历史原因， 处、部和二级单位相互之间分割严重，协作困难，他们更多是根据经验从局部提出要处、部和二级单位相互之间分割严重，协作困难，他们更多是根据经验从局部提出要 求和设计方案，难以满足高层和长期信息需求；求和设计方案，难以满足高层和长期信息需求； 集团部门和处属于中间管理层，在快速变革和发展过程中最不稳定，这决定了他们的集团部门和处属于中间管理层，在快速变革和发展过程中最不稳定，这决定了他们的 信息需求和信息系统方案难以具有全局性和前瞻性；信息需求和信息系统方案难以具有全局性和前瞻性；

25、 y管理层整体上对管理信息系统发展态势不够了解管理层整体上对管理信息系统发展态势不够了解(财务财务)； 主要是本地公司为主要是本地公司为y提供提供it服务，而他们的信息技术和管理分析专业能力、为企业建设服务，而他们的信息技术和管理分析专业能力、为企业建设 管理信息系统的经验都非常有限，基本上只能机械地把直接需求照搬到计算机上；管理信息系统的经验都非常有限，基本上只能机械地把直接需求照搬到计算机上； y处于快速发展和变革过程中，各级管理都会不断调整和提出新的需求，老系统需要不处于快速发展和变革过程中，各级管理都会不断调整和提出新的需求，老系统需要不 断更新升级和整合（如二期工程），始终滞后于管理

26、需求，阻碍管理创新的推进，难断更新升级和整合（如二期工程），始终滞后于管理需求，阻碍管理创新的推进，难 以实现管理创新与信息技术的互动。以实现管理创新与信息技术的互动。 管理信息系统建设分三步：总体规划、试点和全面推管理信息系统建设分三步：总体规划、试点和全面推 广完善。广完善。y是在三工厂试点成功应用是在三工厂试点成功应用mrp和分散建设和分散建设 其他子系统后，准备采用整体解决方案其他子系统后，准备采用整体解决方案 三、全面推广和完善三、全面推广和完善一、总体规划一、总体规划二、试点二、试点 围绕企业发展的中长期战略目标，制订全面的管理创新围绕企业发展的中长期战略目标，制订全面的管理创新

27、和信息技术应用规划，主要考虑因素为：和信息技术应用规划，主要考虑因素为： y集团管理与管理信息系统现状集团管理与管理信息系统现状 y管理信息系统应用的经验和教训管理信息系统应用的经验和教训 y中长期战略规划以及管理信息系统的应用前景中长期战略规划以及管理信息系统的应用前景 应用系统的使用领域（如财务、生产、供销存、设备、应用系统的使用领域（如财务、生产、供销存、设备、 人事、客户关系等）及优先顺序人事、客户关系等）及优先顺序 对三种管理信息系统作技术经济分析，作为对三种管理信息系统作技术经济分析，作为y高层管理高层管理 决策参考决策参考 资源配备（人员和资金）计划资源配备（人员和资金）计划 分

28、析项目风险和可能带来的管理变革分析项目风险和可能带来的管理变革 选择切入点选择切入点-从核心业从核心业 务、易于见效的流程和务、易于见效的流程和 业务、有代表性的业务业务、有代表性的业务 单位，如生产管理和销单位，如生产管理和销 售管理等售管理等 管理和业务流程再造管理和业务流程再造 管理软件和二次开发管理软件和二次开发 硬件配置硬件配置 总结经验和教训总结经验和教训 扩大项目实施范围扩大项目实施范围 项目实施循序渐进，项目实施循序渐进， 涉及管理深层次的变涉及管理深层次的变 革：革： 观念转变观念转变 组织机构调整组织机构调整 业务流程再造业务流程再造 岗位与职责调整岗位与职责调整 技能转变

29、技能转变 按按y y公司内部统计，公司内部统计，9696年以来信息化建设共投入年以来信息化建设共投入64006400万万, , 19961996年以来年以来y y在管理信息系统领域的软件投入至少在管理信息系统领域的软件投入至少1253.71253.7万万 元，元，20012001年各部门在管理信息系统领域的软件费用预算大约年各部门在管理信息系统领域的软件费用预算大约 为为1335.71335.7万元万元 1100 900 1600 800 2000 0 0 500500 10001000 15001500 20002000 25002500 19961996199719971998199819

30、99199920002000 资料来源：信息化企业建设工作报告 万元 年份 目前投入的信息系统以研发和生产管理为主目前投入的信息系统以研发和生产管理为主 20% 26% 44% 10% oa、网 络和数据 库系统 1200万 生产管理 1600万 研发2700 万 制造自动化 600万 资料来源：信息化企业建设工作报告 各部门各部门/ /单位现有主要信息系统概览单位现有主要信息系统概览 使用单位系统名称 技术中心 cad系统 汽车产品开发支持系统 财务部思源财务管理系统 销售公司营销工程信息系统 集团 办公自动化 综合信息查询系统 质量部 质量信息管理系统 人力资源部人事管理系统 部门使用情况

31、 效果良好 未与办公自动化联网 功能有欠缺 缺外地远程信息 只用了发文管理模块 几乎不用 效果良好 部门内未联接 软件 1 846 27 154 24 5 硬件 660 5+2.5 200 600 21 7.4 生产线检测系统效果良好 科技委档案室电子文档管理未达到预想效果2080 发展计划部投资决策支持系统正在改进18 60 三工厂 mrpii vin码应用系统 配套处材料管理系统 效果明显 效果明显 效果良好 200800 50 15 模具制造cam系统效果良好30050 一工厂办公大楼网络信息系统除人事外基本没发挥作用50100 物资供应管理系统缺乏有效管理6020 二工厂 准柔性生产系

32、统1996应用的效果不明显150350 发动机生产准时制系统 使用时间 1996 2000 2000 2000 试用 2000 2000 1996 2000 1999 试用 1998 1999 1999 2000 1999 1998 2000组织结构分散影响使用效果50 共：（万元）19153011 yinzm: 金额有待进一步落金额有待进一步落 实实 y y现有主要管理信息系统软件开发商现有主要管理信息系统软件开发商 开发商名称 宏声新思维 长松网络 思源公司 重庆博恩 重庆万佳 北京利玛 五八所 重庆大学 参与y系统 发动机准时制生产系统、三厂检测线、 一厂办公大楼网络系统 三工厂网络、营

33、销工程一期 财务管理软件 办公自动化 vin码应用系统、三厂生产线质量管理 三厂mrpii系统 总经理综合查询系统、二厂准柔性生 产系统 二、三厂物资供应/质量管理/工艺设计 投资决策分析系统、营销工程一期 成立时间 1993 1997 1994 1997 不详 1981 人员情况 现有140名 员工 软件开发 人员20名 软件开发 人员10名 软件开发 人员20名 不详 主要客户 涪陵卷烟厂、长风机 器厂等 重庆港、嘉陵本田、 重庆abb等 公安系统、重庆银行 系统、重啤集团等 光大银行重庆分行、 西南航空重庆分公司 不详 江淮汽车、沈阳金杯 客车、上海海欣等 国内外领先的管理软件开发商国内

34、外领先的管理软件开发商 行业地位主要客户成立时间人员情况开发商名称 全球第二大独立软件公 司，2000年销售收入 101亿美元 中国民航、中国电信、海信股份、 恒安集团、北大方正、北方重汽、 实达电脑等 1979年， 1989年进 入中国 全球43,000多 名员工，中国 区290人 甲骨文公司 （oracle） 全球第四大独立软件供 应商 世界前500强中一半以上的公司，中 化、红塔、海尔、联想、长虹、上 海通用、上海大众、亚星奔弛等 1972年， 1994年进 入中国 全球21,000多 名员工 sap公司 国内企业管理系统市场 的领导者 上汽工业集团、tcl集团、厦华电子、 广州三菱、大

35、连三洋、松下万宝、 成都地奥、上海开利、武钢等 1990年150名员工开思公司 中国三大软件供应商之 一 中国石油、中国石化、乐凯集团、 小鸭集团等 1992年400名员工浪潮通软 目前中国最大的财务及 企业管理软件开发供应 商 创维集团 、远大空调、广州本田汽 车、北汽福田、安徽美菱等 1988年 专职开发人员 300名，国内 唯一软件博士 后科研工作站 用友公司 获中国财务、商务软件 评测唯一“双料冠军” 宗申摩托、y铃木、葛兰素威康药业、 强生（中国）、扬子石化等 1994年500名员工 东大金算盘软 件有限公司 信息孤岛：人力资源部有信息孤岛：人力资源部有人事、工资、保险和公积金四个人

36、事、工资、保险和公积金四个 分离数据库；二期工程有了部门统一的数据库，但不能解分离数据库；二期工程有了部门统一的数据库，但不能解 决与下级单位信息共享问题；此外还需要解决人力资源与决与下级单位信息共享问题；此外还需要解决人力资源与 其他职能管理的信息共享，才能实现企业级信息整合其他职能管理的信息共享，才能实现企业级信息整合 人 力 资 源 部 劳资处 教育管理室 教育培训室 双定室 工资室 保险室 教培中心人事处 管理三室 管理一室 管理二室 人事副总 总 裁 审计监 察部 海外部 质量部 后工部 财务部 一工厂三产江陵厂三工厂二工厂 技术中 心 科技委 军品部 制造部 计划部 主管副总 主管

37、副总 主管副总 主管副总 主管副总 销售公司 总经办 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 现状：四个分离现状：四个分离 的数据库的数据库 “信息孤岛信息孤岛”现象反映了集团公司在对二级单位管理上的集权现象反映了集团公司在对二级单位管理上的集权/ /分权分权 上的历史变迁上的历史变迁, ,也是职能部门本位主义在管理信息系统上的反映也是职能部门本位主义在管理信息系统上的反映 94年-96年96年-98年99年至今 两厂合并分散管理 一级公司不管二级 公司的事务 二级公司/各业务 部门在it项目上有 相当程度的决策权 总公司不能对it项 目进行有效的统一 规划 集中管理 各种

38、信息孤岛已经 形成 由于各业务/固有 的内在联系及公司 发展的需要，整合 信息系统已提到公 司管理层的议事日 程 公司购买的利玛软件公司购买的利玛软件mrpii能够同步生成实物帐与财务帐，但财务部能够同步生成实物帐与财务帐，但财务部 另聘软件公司开发财务软件，没有与生产共享基础数据另聘软件公司开发财务软件，没有与生产共享基础数据 mrpii（利玛软件）（利玛软件） 生产计划 物料计划 财 务 使用模块搁置模块 三工厂 思源财务软件 财务部 把本来集成的系统拆成两个信息孤岛 两个系统间的数据交换通过大量的手工输入来实现，不能直接数据交换 利玛已成为oracle的实施商（信息来自oracale销售

39、总监），而利玛软 件已经定位于中小企业客户（信息来自it处），前景不明朗，危及三工厂 mrp系统的升级与维护。 手工数据交换 从管理信息系统项目立项审批程序上看从管理信息系统项目立项审批程序上看,y,y公司在信息系统建设上是自公司在信息系统建设上是自 下而上进行的下而上进行的, ,从机制上决定了信息系统的建设缺乏系统性的战略规从机制上决定了信息系统的建设缺乏系统性的战略规 划划 业务部门1 业务部门2.业务部门n 科技委it处和科管处 发展计划部规划处 战略层 各业务部门根据各自需要提 出项目申请 将上报的申请项目做综合考 虑，但考虑的基础主要是已 申报上来的项目 缺乏战略性的it整体规划 目

40、前公司管理信息投资项目运作流程：没有严格的项目管目前公司管理信息投资项目运作流程：没有严格的项目管 理制度和负责人，主要环节管理规范的执行往往流于形式理制度和负责人，主要环节管理规范的执行往往流于形式 申请单位 立项申请书 科技委it处 组织专家评审 发展计划部 审核各种材料 实施单位 项目实施 总经理办公会 审批 经办控制使用部门 合同谈判 使用计划归口部门 项目验收 发展计划部 资金支付计划 申请单位 项目实施申请表 主管领导 批准具体方案 发展计划部 下达签定合同通知 发展计划部 下达工作令 科技委科管处 项目评估 科技委档案室 资料汇总 高 层 it总体规划 未根据发展调整未根据发展调

41、整 未被有效执行未被有效执行 部门本位主义部门本位主义 自下而上自下而上 缺乏前瞻性缺乏前瞻性 除资金控制外无除资金控制外无 其他明显作用其他明显作用 缺乏足够专业能缺乏足够专业能 力，难以严格把关力，难以严格把关 决策缺乏深入决策缺乏深入 分析作支持分析作支持 参与部门多，无参与部门多，无 最终负责单位最终负责单位 无法有效把关无法有效把关 财务部无有效财务部无有效 反馈信息反馈信息 it与管理两张皮与管理两张皮 协作困难协作困难 缺乏前瞻性缺乏前瞻性 难以严格事后把关难以严格事后把关 容易流于形式容易流于形式 存在官僚主义存在官僚主义 缺乏实效评估缺乏实效评估 缺乏有效奖惩和缺乏有效奖惩和

42、 总结经验教训总结经验教训 不完整而且分散不完整而且分散 过去制造过去制造/ /研发合作不够，研发合作不够，mrpmrp系统的系统的bombom只能满足制造需要；现在需只能满足制造需要；现在需 要开发制造与研发能够共享的要开发制造与研发能够共享的bombom 结构层次结构层次 制造制造bom（三工厂）（三工厂） 设计设计bom（技术中心）（技术中心） 逻辑关系逻辑关系 现状现状 y y现有信息系统由于缺乏统一的平台或必要的接口，工作流程上存在重复现有信息系统由于缺乏统一的平台或必要的接口，工作流程上存在重复 输入信息的现象，三工厂就是一例，各部门先用自己的信息系统处理业输入信息的现象，三工厂就

43、是一例，各部门先用自己的信息系统处理业 务数据，然后再手工输入到务数据，然后再手工输入到mrpiimrpii系统。公司在近两年构建的通信网络，系统。公司在近两年构建的通信网络， 使得三厂使得三厂mrpiimrpii系统的输入端得以在物理上延伸到有关业务部门，但并没系统的输入端得以在物理上延伸到有关业务部门，但并没 有与各系统直接交换数据，也没有解决手工重复录入数据的问题。有与各系统直接交换数据，也没有解决手工重复录入数据的问题。 财务部成本价格处 价格数据 书面报表 手工录入 三 厂 m r p ii 系 统 制造部生产计划处 下月生产计划 书面报表 手工录入 技术中心汽研所 书面报表 手工录

44、入 财务部结算中心 书面报表 手工录入 6350零部件清单 配件收货信息 zhangzg: 向白建明查询向白建明查询 因而单从部门或局部提出需求建设信息系统，很难考虑因而单从部门或局部提出需求建设信息系统，很难考虑 到高层次的管理需求，也无法满足不同层次的管理需求到高层次的管理需求，也无法满足不同层次的管理需求 战略计划中的信息需求 战术计划中的信息需求 业务计划中的业务处理 决策支持 管理报表 计划报告 工工 资资 存货存货 清单清单 发货发货 清单清单 生产生产 排序排序 销售销售 订单订单 应收应收/ 付帐付帐 款款 检验检验 结果结果 集团部门和处属于中间管理层，在快速变革和发展过程集

45、团部门和处属于中间管理层，在快速变革和发展过程 中最不稳定，这决定了他们的信息需求和信息系统方案中最不稳定，这决定了他们的信息需求和信息系统方案 难以具有全局性和前瞻性难以具有全局性和前瞻性 1995-1996年 1996-1998年 1998年 1999年 2000年 2001年 集权式的事业部、分厂管理模式，设十二部一室，分厂十一个，子公司若干 按产品类别调整为三个专业分厂 组建集团，精简总部机构，设立制造部、集团管理办公室、三产办公室，总 部职能变为九部一室，下设一、二工厂 推行母子公司管理体制，辅助生产系统和生活后勤系统从一、二工厂剥离， 组建机动工程一、二分公司、建设总公司、三产事业

46、公司、后勤工作部 将军品、工程管理、学校教育等进行归并，成立军品部、工程管理办公室； 科技开发部改为科技委，强化技术管理职能 成立军品技术中心；撤消办公室信息处，成立办公室企业策划信息处；撤消 企业管理部，相关职能重新划分到各部门；技术中心内部组织结构调整和归 并；成立物资管理处 y y部分管理层对管理信息系统发展态势不够了解，因而对信息系统解部分管理层对管理信息系统发展态势不够了解，因而对信息系统解 决办法存在严重分歧决办法存在严重分歧 主要利用现有信息系统主要利用现有信息系统采用成熟管理软件采用成熟管理软件观点观点 措施措施 委托外部力量开发和升级应用 软件系统，然后用接口软件进 行系统联

47、接 购买成熟的大型软件系统建 立统一平台，替换部分管理 信息系统 原因原因 商业应用软件不能满足企业 特殊需要 成熟软件包含的管理理念与 方法与y的实际管理水平相差 太远 认为按现有系统继续扩充， 平台太多容易造成隐患 成熟软件整体解决方案包括 了很多子系统，可以替换功 能相对落后的现有系统 成熟软件吸取众多企业应用 的经验和教训，并蕴含先进 管理理念与方法 自主开发整体解决方案自主开发整体解决方案 y自己组织开发管理应用软 件，分块承包给软件公司 培养y自己的开发队伍 开拓it业务的良机 主要是本地公司为主要是本地公司为y提供提供it服务，而他们的信息技术和管理服务，而他们的信息技术和管理

48、分析专业能力、为企业建设管理信息系统的经验都非常有分析专业能力、为企业建设管理信息系统的经验都非常有 限，基本上只能机械地把直接需求照搬到计算机上限，基本上只能机械地把直接需求照搬到计算机上 业务部门提出需求 开发商开发系统 业务部门不能完整清楚地提出管理需求，导致开发出 的系统连目前业务的要求都不能满足（如总经理查询 台，一厂的厂长查询系统） 提需求时缺乏前瞻性，不能预计今后对管理信息系统 的要求，导致业务部门对系统升级的要求。 往往在 一个系统刚投入使用，就发现很多功能不能实现。导 致大量的“二期工程” 开发商对具体业务情况不了解，导致开发出的系统与 业务部门的预期有较大的差别 由于按业务

49、部门的要求开发，导致其系统的起点较低， 没有体现先进的管理模式和思想 三工厂：管理创新与信息技术有效互动；工厂内部员工三工厂：管理创新与信息技术有效互动；工厂内部员工 阻力排除，基本形成合力；仍然遭遇相关部门抵制；阻力排除，基本形成合力；仍然遭遇相关部门抵制；y应应 该把三工厂作为成功试点，扩大信息技术的应用该把三工厂作为成功试点，扩大信息技术的应用 管理层和管理层和 员工抵制员工抵制 管理信息系统管理信息系统管理创新管理创新 蕴含先进管理思维与蕴含先进管理思维与 方法，相对于现有管方法，相对于现有管 理体系更具前瞻性和理体系更具前瞻性和 全局性全局性 管理创新对管理信息管理创新对管理信息 系

50、统提出了新的要求系统提出了新的要求 加强回路：加强回路： 管理创新与信管理创新与信 息系统相互推息系统相互推 进进 管理创新改变管理创新改变 现有工作习惯现有工作习惯 和对员工素质和对员工素质 要求要求 管理创新遭遇挫折，管理创新遭遇挫折， 后继乏力后继乏力 削弱回路：削弱回路： 员工抵制阻碍管员工抵制阻碍管 理创新进程理创新进程 从三工厂的成功经验来看管理信息系统应用必须：同时在管理创新从三工厂的成功经验来看管理信息系统应用必须：同时在管理创新 和信息系统推广应用上齐下功夫；要对管理人员与员工和其他部门和信息系统推广应用上齐下功夫；要对管理人员与员工和其他部门 的适应难度有充分理解的适应难度

51、有充分理解 管理层对信息系统有强烈的需求 有明确清晰的管理模式 有强烈的变革需求和严格执行的决 心 用管理模式来改造现有流程 具有既懂管理，又懂技术的职业管 理层 良好的基础建设 谨慎面对工厂内部和相关部门在适 应与协作上的困难 三工厂成功要素三工厂成功要素集团现状集团现状 只能提出一些模糊的需求 不能清晰的描述一项业务是怎样完 成的 直接把手工专业自动化，未先理顺 流程 人才缺乏，采用联合开发的形式 基础工作薄弱。 集团公司总体情况：管理创新与信息系统形成相互制约集团公司总体情况：管理创新与信息系统形成相互制约 的负反馈的负反馈 管理信息系统管理信息系统管理创新管理创新 it部门基本是被动部

52、门基本是被动 适应管理层主要根适应管理层主要根 据经验提出的需求据经验提出的需求 建设管理信息系统建设管理信息系统 分散和相对落后的管分散和相对落后的管 理信息系统成为创新理信息系统成为创新 的枷锁之一的枷锁之一 负反馈：负反馈： 管理创新与信息管理创新与信息 系统相互制约系统相互制约 总经理综合信息系统：在没有基础业务原始数据的情况下总经理综合信息系统：在没有基础业务原始数据的情况下 整合信息资源，必然失败整合信息资源，必然失败 系统调研 系统分析 整体方案设计 论证/评审 系统详细设计 各功能模块设计 数据的收集/整理 各功能模块开发 基础数据录入 各功能模块联调 数据录入 系统试运行 技

53、术资料准备 需求不明确且不 断变化 调研不充分 管理思想缺乏前 瞻性 一、需求调研一、需求调研二、系统设计二、系统设计三、软件开发三、软件开发四、初步运行四、初步运行 工作内容工作内容 存在问题存在问题 开发人员缺乏管 理分析能力 对y业务流程步了 解 管理者与开发人 员缺乏有效沟通 软件缺乏扩展性和 可塑性 由于技术上的问题， 原有的c/s结构不 能实现相关功能， 只好用b/s结构来 弥补 存在代码问题 缺乏基础数据，输 入工作量太大 基本停止使用 教训教训1 1：明确的管理需求是成功实施管理信息系统的前提，：明确的管理需求是成功实施管理信息系统的前提， 由于需求部门和系统开发者两方面的原因

54、，由于需求部门和系统开发者两方面的原因， 使开发系统的使开发系统的 初衷难以实现初衷难以实现 需求部门 开发商（58所） 有强烈的需求 不能较完整的提出需求 只站在自己的角度提需求 需求调研不规范 对需求的采集不全面 由于人员和组织机构的变化，采集的需求与 真实的需求不一致 开发商只懂技术，不懂管理，未能综合考虑 各种需求并用先进的管理模式来整合 教训教训2 2：建立规范的基础数据，贯彻标准化是必要的前期：建立规范的基础数据，贯彻标准化是必要的前期 准备工作准备工作 由于基础数据库不全，用户在对输入模块输入数据时工作量很大 由于未贯彻统一标准，代码不标准，不唯一。导致代码不配套，代 码体系不一

55、致 输入部门在输入时，最后不使用代码，直接使用名称来输入。这样 便难以进行数据整合 教训教训3 3：信息不是来自于底层的原始数据，而是由中间管理：信息不是来自于底层的原始数据，而是由中间管理 层输入经过处理的数据（以财务部使用的回款模块为例）层输入经过处理的数据（以财务部使用的回款模块为例） 提供原始发票/承兑汇票 汇总各票据 人工将汇总数据人工 输入回款模块 提供信息有限 数据加工过程中可能存在人为改动 只能为部分分析功能提供数据 不能实现数据共享 销售公司 财务部 财务部 教训教训4 4：在上系统前未做流程优化，只是手工作业自动化，文字报表：在上系统前未做流程优化，只是手工作业自动化，文字

56、报表 电子化电子化 公司在当时的情况下对运用计算机的理解大致就是把手工的作业通过计 算机完成 在设计上先天不足，开发商不懂管理，不了解企业的实际情况，只是把 目前的工作程序的部分自动化 数据处理发展一般有六个阶段，数据处理发展一般有六个阶段，y目前正处于系统集成的目前正处于系统集成的 飞跃阶段飞跃阶段 降低成 本的应 用程序 增值 升级 文件 运用数据 库技术对 现有应用 程序升级 公共系统 使用共享 系统 用户部门 的数据处 理专业化 工作 正式组 织mis 飞跃点 采用数据 管理功能 松散更松散 更正式的 规划与控 制系统 数据资源 管理计划 不干涉 数据处理 与用户共 担 数据处理费 用

57、曲线 用户态度用户态度 数据处理规数据处理规 划与控制划与控制 数据处理组数据处理组 织织 应用程序的应用程序的 业务量业务量 第一阶段第一阶段 初始阶段初始阶段 第二阶段第二阶段 推广阶段推广阶段 第三阶段第三阶段 控制阶段控制阶段 第四阶段第四阶段 集成阶段集成阶段 第五阶段第五阶段 数据管理阶数据管理阶 段段 第六阶段第六阶段 成熟阶段成熟阶段 y 小结：历史与现状小结：历史与现状 过去过去y在信息系统上投入在信息系统上投入1亿左右，除三工厂外，主要是对局部工作有帮助，亿左右，除三工厂外，主要是对局部工作有帮助， 整体成效不够理想；整体成效不够理想； 大多数企业在应用信息技术过程中，都会

58、付出一定代价，关键是高层要把握大多数企业在应用信息技术过程中，都会付出一定代价，关键是高层要把握 好方向，并严格控制投资与实施；好方向，并严格控制投资与实施； 信息孤岛问题和信息孤岛问题和y实务与实务与it分离问题的根本原因首先在于管理层与分离问题的根本原因首先在于管理层与it专家有专家有 无足够实力把握企业系统的内在逻辑；其次是他们能否组成团队来寻求整体无足够实力把握企业系统的内在逻辑；其次是他们能否组成团队来寻求整体 解决之道解决之道 报告目录报告目录 摘要：十二个要点摘要：十二个要点 现状诊断现状诊断 战略规划和管理模式战略规划和管理模式 解决方案解决方案 后续工作与附录后续工作与附录

59、y y集团集团“十五十五”战略规划综述战略规划综述 指导思想指导思想 战略定位战略定位 -更新思想,改革促发展,技术创新求提高 -集团结构-优化组织、产业、产品结构，加大资本运营和资产重组力度 -资源配置-突出重点，打造核心竞争力 -人力资源-完善人力资源的开发和管理 发展战略发展战略 -坚持为普通百姓服务的宗旨，重点开发和生产1000cc左右的经济型轿车、卡 车和面包车 以提高企业整体素质和效益为主线，坚持四点： -军民结合，以军为本，以车为主，统筹规划，突出重点，协调发展 -以改革为动力，以提高效益为中心，全力实施“五大工程” -优化产业结构与建立现代企业制度有机结合 y y集团集团“十五

60、十五”战略实施战略实施 四步走四步走 三大举措三大举措 三个台阶三个台阶 1、改制企业，正常运转 2、走出困境 3、步入良性循环 4、夺取辉煌 2000-盈利，效益稳步增长 2005-主要指标创历史最好水平 2010-销量、利润、收入翻番；中国微车行业第一 培养核心能力：产品系列化，生产规模化，市场网络化 国际扩张（国际合作） 体制改革：产权多元化 除研发、销售、生产能力，除研发、销售、生产能力，y y还应把配套纳入战略重点，因为配套体还应把配套纳入战略重点，因为配套体 系直接决定系直接决定y y近期能否取得成本优势这一核心竞争力近期能否取得成本优势这一核心竞争力 阶段性战略重点阶段性战略重点