惊了“除非我离职-就不得不搞精益管理”(20210313182033)

1、惊了！“除非 我 离职，就不得不搞精益管理”郑昌泓 中车集团副董事长，原南车董事长“精益管理不 是 一天两天的事情 ,只要我在职，就会坚定不 移地推进下去。”笑脸、瘪嘴这些从网 络上诞生的可爱 小图像们可未 必 只能在聊天工具中出现。如果你是中国南 车青岛四方股 份公司的制造工人，同样可以用它们来表达 自己每天的状 态。当然，展现地点不是网络，而是工厂的 现场看板。笑 脸 代表当天出勤，一切正常 ;瘪嘴就表示状态 不佳，需要关 怀 。“出差 ”、“请事假 ”等也分别用贴着不同 标签的小图像 来 表示。同事和领导们一目了然。随着精益管 理一一又名丰田管理方式（TPS）,在中国企业 中的推广流行

2、， 运用看板已成为常态。但能把看板运用得 如南车这样细 致的，却并不多见。其可视化的程度，甚至 细致到每个工 序 都配有零件照片、操作说明，以及异常问 题的发现、解 决情况等等。没错，这正是中国南车集团推 行的精益管理 的一部分。 2008 年，南车以中国最大的轨道 交通装备制造 商 身份，成功上市。几乎同时，这个在过去 上百年制造出 不少“火车拉来的城市”的百年老店，开始 在管理上集中 发 力。到年底，精益管理在下属 15 个制造型 子公司全面铺 开 ，并被赋予了像造飞机那样做火车，以挑 战中国制造传 统印象的涵义。站在这背后的 ， 是中国南车总裁郑昌泓54 岁的郑昌泓是中国南车集 团 的老

3、兵，他的全部职业生涯 都是在南车度过 。27 年来，他目睹了南车在改革开放后引进技术和管理的 过程，对管理的作用体会颇深。“上市后我们 成为一个公众公司了。躯壳有了，那么内涵 呢 ? 要拓展市场、降低成本，从哪里入手 ?到底什么才是有用 的 ?” 郑昌泓自问。反复比较研究之后，他给自己的答案 是：精益管理。成效，是证明 出 来的事实上，精益管 理对中国企业来说并不陌生，推行精益管理甚至在近十年 内成为一种风潮。但尝试者众，真正成功者少，多数企业 只是学到一点点皮毛，或者干脆沦为一场a、二r, ”“运动 ”。在中国南车下辖 的 16 个子公司 中，历史最短的也已近60年。漫长的发展 过程中，推行

4、先进工作方法的运动，员工们已经历了无数 次。这一次，会不会又是无数次中的“另一次”?对于员工可能 心 存的疑惑，郑昌泓并非没有顾虑。但是他 相 信精益本身 对 解决这一疑惑的力量：“精益的好处就是能从市场的角 度 出发，抓住企业里的每个环节，提高效率。而且精益管理 是 一个持续改进的过程，在这个过程中就让 企业总 能看到 前景 ，使每个员工看到前进方向。”当然，信心归 信 心，在真正推行中，郑昌泓其实也动用了 他的管理智慧 。 那就是采取试点的方法，由易到难，把精 益管理的效果 证 明给各个子公司看。试点首先选择 了 八家子公司，都是集团中工作量比较饱满、 基础也比较好 的 企业。郑昌泓亲自挂

5、帅，担任集团精益领 导小组的组长 。 各级子公司也都成立和集团对应的三级机 构，而且设有 专 职人员来推动精益管理的执行。为了说服和引 导 大家，郑昌泓可没少花力气。子公司的负 责人们很快发 现 ：郑昌泓在任何场合、任何报告里言必提 精益管理，简 直 成了精益管理的忠实拥趸。当然，他们很 快也发现：自 己 的年薪已经和推行精益管理的效果挂起钩 来，想没有热 情 都难。不但如此，中 国南 车下辖的动车组和客车“双雄”青 岛四方股份和 南 京浦镇公司的车间员工，每个月还都能看 到郑昌泓的出 现 。要知道，对于火车制造来说，借助精益 化生产要达到 的 可不光是节省成本、提高效率那么简单， 最为重要的

6、， 是 质量!而高速动 车 组对此的需求显然更为迫 切。每次，郑昌泓 都 会跑到车间、班组中去，甚至和操作手聊 聊布线问题。 他 明白，许多企业推行精益管理最终夭折， 根本问题在于 执 行不到位。这个执行其实就是企业文化， 要调动起上上 下 下的积极性，最高层、各级管理者、各级操作人员都要 身体力行，规章制度仅仅是贴在墙上，挂在 嘴上是没有用的。作为一个国有企业，在推动执行上还有着天然的优势一一 各级组织众多，诸如：工会、党组织、团组织。郑昌泓一 个也没落下，发动他们都配合精益管理开展相应的活动， 比如：评选精 益明星，围绕精益生产组织大家提合理化建 议，在有闭路 电视的子公司组织员工看宣传片

7、。“这也是一种 文化，全方位配套、配合。”郑昌泓说。多方面推进之 下，试点企业没有辜负郑昌泓的期望，更加科学合理的生 产流程迅速建立起来，拉动式管理开始推行， 各工序节拍一致形成标准化作业，使库存大大降低，既能 有效控制运营 资金占用，又能通过改善物料品质降低返工 成本。仅仅半年，试 点企业的成效已明显显现出来。生产效率大 幅提升、质量 问题大大减少，安全事故减少，资金的占用 也大大减少，操作工人也觉得没有过去那么累了。这让郑昌泓备受鼓舞。他召集大家开经验研讨会，互相学习，并趁热打铁地将精益管理在集团全面铺开。一年下来，南 车集团八万多名员工，已经有两万人接受了 精益生产的相 关培训，连他们的

8、家属都知道，南车正在轰 轰烈烈地推行精益管理。让员工智慧闪耀起来：如今，南车下 属 企业推进精益管理带来的成效可谓全面开 花：四方股份 公 司高速动车组生产的总装生产线，原来每 天平均生产 1.6 辆，现在提高到 2 辆， 南京浦镇车辆公司带 来的提升更为 惊 人，由日产 3 辆客车提高为日产 10 辆。而 在株机公司， 从试制转入批量生产的 HXD1B 机车面 漆施工 一次合格率由 72.5%提高到 92.5%，戚 墅堰所产业基地则运 用精益理念改 善 设备布局与物流，使预留场地面积由 3600 平方米上升到 7200 平 方米。其实，这其中 的 很多改善点滴，都来自员工的智慧。当然， 在任

9、何一个企 业 ，所谓员工提议、总经理信箱等都比比皆 是，但怎样才 能让员工的智慧真正闪耀起来 ?最初 其实并不 顺畅，即使在 被 郑昌泓视为楷模的青岛四方股份公司。青 岛四方股份公 司 素有新中国机车车辆“摇篮”之称，在技 术和员工素质 上都遥遥领先。其实早在 2001 年，青岛四方 就曾推行过“ 三 零”管理，但只是在一两个分厂开展，而 且虽然取得了 一 些成效，但很快便因为基础数据缺乏以及 管理粗放，而 不了了之。 2004 年，青岛四方股份引进时速 200 公里及以上铁路动车组制造技术，合作方是日本川崎 重 工，因此也开 始 向川崎学习管理，提出自我管理和双基管 理 （基层管理、基础管理

10、 ），但也不成系统。“过去，我们 搞 过很多管理，但只是供应链的一部分。精 益管理则是对 产 业链的一个更新，它给南车注入了灵魂 提到对推行精 益 管理的理解，郑昌泓如是说 ，“如果把这个 灵魂注入到我 们 这个百年老店当中，融化到每个员工的血 液里，落实到 每 个行动当中，那这个企业就能越做越强， 就能做到世界 第 一。这是肯定的 。”不过，要把这 个 灵魂融化到员工的血液里，并非易事。 四 方股份的副 总 工程师吕任远是“三零”管理和双基管理的见证者和参 与 者之一，在推行精益管理后，他担当四方股份公司的精 益 小组负责人，也同样遭遇了“推不下去”的尴尬。工艺 师 指导工人，常常被噎住：“

11、你来干干试试! ” 打开局面靠的 是角色转换 。“原来习惯了发号 施 令，推行精 益后则转变为 为员工做服务 。”吕任远说。现 在 ，他的口头 禅是：“我们 能 帮你这个班组做点什么 ?”员工提出了问题， 并得到响应后 ， 自然心情舒畅，工艺师便再去问：“你看 工 艺还怎么改 善更好?”往 往能得到很好的建议。“总之，大家 都 去改善自己的事情。人人都为下一道工序 创造好的条件 。”吕任远说。这正是郑昌泓 所 崇尚的一种状态“上通人和、下达微 物”。“人和”，就是企业的各种活动处于一 种和 谐状态，外 部竞争体现出 集 体的力量，内部管理能消弭危机和纷争 ; “微 物”，就是“细节 ”、“效果

12、”、“定量”、“确性定”等。 郑昌 泓认为， 只 有“上通人和 ”，企业才能营 造 出蓬勃向上、势不可挡的气 势;只有“下达微物 ”，才能关注细节， 确保执 行到位。在精益管理的 不 断推进中，员工开始切实感到这一管理方 式推行给自己 带 来的益处和受到的尊重。自从开始做时速200 公里及以上高速动车组就习惯了周末加班的四方股份 公 司员工们，突 然 发现完成同样的工作量，周末还可以休息 了!而提交上去的合理化建议 ，一 经采纳就得到奖励，即使 没有被采纳， 也 不会像以往那样石沉大海，而是必定会收 到回复，能了 解 到未被采纳的理由。这些都让员工开始真 正发自内心地 参 与进来。现在，在南车

13、集团的各个子公司， 细节的改善都 是 员工自己提，他们整天都在琢磨怎么才能 少出力多出活 。 一个最显著的例子出自南京浦镇车辆公司。 以前， 17 米长、 700 公斤重的模块化线槽，需要 14 名员 工 用肩扛着，钻 到 不到一米高的车肚下，花一个小时左右才 能安装一辆车 ， 操作工常常累得直不起腰。技师王宁带领 大伙设计了一 款 小推车，利用杠杆原理省力运送线槽，还 设计了适度水 平 位移及防侧翻安全装置，只要三个人推三 次车就能轻松 安全地将线槽送到车下， 40 分钟就能完成一 辆车。在南京浦镇车 辆 公司由日产 3 辆车提升为日产 10 辆车时， 郑昌泓还为此 给 他们专门发去了贺信。

14、这让精益办的小伙 子，以及现场 的 员工欢欣鼓舞。推行精益管理 后， 题解决起来井 然 有 即提出，并填 写 问 度通过 OA( 办公自 部门，他们收 到 信 即使问题比较 难 解为了由现场拉 动各个管 少花心思。精 益 管理理 就是不理解推 进 精益管 上，这也是郑 昌 泓的担由内向外的核 变 ： 当然，任何生 产 的安全、高效一定不是生产现场就能解决 的，以往，四 方 股份公司的分厂长们就常常为产品的进度、 质量、安全操 心 ，整天焦头烂额。尤其生产现场出现异常 问题，生产线 停 止，总要四处找人。因为问题可能来自多 方面，比如： 设 计图纸出错、设备问题，甚至可能是客户 要求更改产品 等

15、 等，耽误起来让员工们心急如焚。 事实上，这正 是现场问题对各个管理部门的辐射。 异常问题处理机制建立起来，头疼的问 序了许多。一旦发现问题，一线班组立 题单交给片内的生产管理调度，再由调 动化系统 )发 给相关的技术、质量控制等 息后会马上到达现场，立即进行处理，决，也会先给出临时的解决措施。 理部门的重视，精益办的人员可没 念不提倡惩罚，但是有些管理部门 理的重要性，配合不积极事实 忧。“如果各级领 导 都能对自己的工作不断变革和创新，持续 改善，能相互 间 良好的沟通和理解，工作就能充满新的力 量，但在做企 业 时实际上还是有困难的，部门之间是分割 的，有的部门 觉 得可有可无。在一个做

16、得很好的企业里，我担忧的是有 的 地方还是有空白的，有死角 。”他说。 而 这种死角往 往 尤其影响现场异常问题的处理速度。怎么办?子公司的精益办人员自有对策。他们在每天都出版的 公 司 精益快讯上 都 会揭露当天没解决的问题。后来又发现部 门 领导未必看 ， 就改为直接把快讯发到他们每天必看的 OA 中 另外，在 月 度的精益会上，也会对每个部门对异常问题的处理进行 评 价，年度对部门的第一管理者进行考评。但是，即使企 业内各部门做到了相互配合，仍然不够。作 为产业 链中的 一环，真正要达成精益，上下游的配合也不 可或缺。其实从最初开 始 ，四方股份就意识到了这一点。推行精益 管理之初，他

17、们 就组织了供应商大会，请来咨询公司的老 师专门为供应 商 讲课。因为供应商的意识，直接决定了原 料的质量，以 及 采购效率。现在，四方股 份 在某些原料上甚至做到了从供应商直接入 库，不必再进 物 流中心，检查和清点数量都已前置到供应 商那里。比如 风 道，提供这一原料的供应商是剑湖公司， 已经和四方股 份 合作了很长时间。早先，风道的各种零件 直接堆积在车 上 就运送过来，而且因为形状相似，甚至连 剑湖自己的员 工 都清点不出每种的具体数额。四方股份的 精益办人员、 物 流中心、工艺师反复和他们交流研讨，最 终确定了他们 对 零件进行组合装箱，每辆车几个箱子，每 个箱子里边装 什么，里边的

18、明细是什么，外边的明细是什 么，甚至箱子 做成什么样的，都一一确定下来。实现了真 正的一站式到达。开始时，供应 商们多数嫌麻烦，慢慢地，他们发现跟着南 车这样做，其 实同时在提升他们自己的管理水平。而且跟 上了南车的节 拍，原料供应的质量问题就大大减少，供货 效率也提升。 现在，有的供应商已经开始主动要求南车对 自己进行精益管理培训。螺旋式上升：不过，正如那 句著名的“人做一件好事并不难，难的是做 一辈子好事”。推行精益管理其实也一样， 所谓持续改善， 难就难在持续上。最初，四方股 份公司采用了通过现场看板反映班组表现的 方法，通过在 看板上贴星来进行激励。但时间长了，这一 仅靠荣誉感激 励的

19、效果开始减弱。而现场异常问题的处理 本来是要求全 部当日解决，但因为很多时候牵扯到多个管 理部门，配合 难度很大，目前也很难实现。供应商的配合， 就更是一个漫长的过程。更具中国特色 的问题还在于，员工们的智慧火花有时过于 热烈了，学到 一半就总想改。比如看板，因为看板上反映 了操作工具的 明细，因此每有设计变更，看板也要改，所 以看板的维护 造成了很大的工作量。而为了减少这个工作量，有人就提 出 看板上不必再带工具的明细，但事实上有 些车间的台位 是 移动的，这样做并不可行。精益管理推行 到 一定程度，总会进入一个疲劳期，之前企 业往往会以为 精 益管理可以解决一切问题，一旦发现推进 中问题不

20、断暴 露 ，就会感到很迷茫。这也是郑昌泓最为担 心的问题。他 明 白：中国多数企业学习精益管理形似而神 不似，关键在 于 没有很好地本土化，形成自己的管理文化。 南车要真正实 现 精益管理就必须突破这一点，让精益落地 生根，成为具 有 南车鲜明特色的精益化管理。但是，这一 文化的真正定 型 会需要一个较长的时间，这中间的反复和 曲折将是难免 的 。不过，业余时 间 喜欢听音乐、打网球的郑昌泓，拥有对繁 杂事务的穿透 力 ，也善于从跳动中汲取变革的力量。对于 目前的爬坡期 ， 他并不感到气馁。“还是需要不 断 地树榜样、宣讲 。”他打算今年年终开一 个 集团大会，表 彰 一批精益管理推行中的表现突出者。明年， 他还准备和南 车 的书记各带一队，到世界先进的企业去看 看。今年，中国南 车 在世界轨道交通装备制造业中，很可能排 到前三的位