你的危机在哪一层

1、2006年9月22日，SK-II品牌发表声明，决定暂停其在中国的产品销售，并暂时停 止 SK-II 专柜的运作，直至确认符合中国有关在售化妆品所含微量铬和钕的规定。 至此， SK-II 危机算是告一段落。 但自始至终， SK-II 和宝洁公司都始终没能明白一个技术问题和一个公关问题之间的 区别。在决定暂停在中国销售产品后， SK-II 给它的消费者发来的信函中仍然在解 释有关产品安全的问题。 “根据有关科学文献，铬和钕是广泛存在于自然界的微量元素，如土壤、岩石、水、 大气、动植物体内，一些生活用具，如不锈钢餐具中也含有 18%的铬。化妆品生产 线广泛用到不锈钢设备，要彻底避免不沾染铬是很难的，

2、一些国家和地区的法规规 定在严格生产环节下，少量的残留是允许的。 ” 技术问题还是公关问题 SK-II 已经确认了危机的发生， 但是对于不得要领的管理者来说， 你必须首先了解利 益相关人对问题的看法，并与你自己的看法相互印证。 对照一下英特尔公司在 1994 年爆发的著名芯片危机事件， SK-II 的症结同样在于将 危机事件归错类，将考量的重点集中在技术层面，却忽视一些感觉问题。但是，公 众的感觉却往往是引起危机的根源。 当年一位大学教授发现奔腾芯片在执行复杂的数学运算时精确性有些问题，于是他 联系英特尔公司，报告其发现的这一异常，但英特尔对其产品有着超凡的信心，竟 然有礼貌地将这位教授回绝了

3、。于是这位教授转向互联网，去求证他遇到的这一问 题，由此在网上引发了近万条讨论信息，包括一些尖刻的笑话，例如 “为什么英特尔 公司将奔腾芯片命名为 586？因为英特尔公司在第一块奔腾芯片 486 上加上了 100， 得到的答案是 585.999 983 605。” 引发危机的根本原因是英特尔将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理。随后 而来的媒体报道简直是毁灭性的 英特尔公司在奔腾政策上完全转变了 ”、“耻辱 ”、“英特尔将更换它的奔腾芯片 ”是 那一阶段典型的新闻标题。 事态发展到最后，时任英特尔 CEO的安迪 葛鲁夫不得不站出来表态说：对于一些 人来说，我们的政策既傲慢又粗鲁。我们为此道

4、歉。 ” 与此同时，一些挖苦讽刺英特尔的笑话开始在网络上流传。 Intel Inside 被恶搞成 Problem In side。更可笑的是，当英特尔公司表示愿意更换芯片时，很少有用户肯接 受。数字统计仅有大约 1到 3的个人用户更换了芯片。 可见， 人们并不真的要更 换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。 葛鲁夫在只有偏执狂才能生存一书中，开篇就讲了这个危机事件。他感触说， 企业没有资格评价自己产品的优劣，顾客是否感到满意与被尊重并非完全取决于数 据。“我们被夹在我们的思维方式和消费者的思维方式中间了。 我们的思维方式是基 于事实、基于分析的工程师思维方式，而消费者的思维方式虽不一定是非

5、理性的， 但却习惯于做出他们自己的选择。我们忽视了问题的核心是我们自作主张地告诉人 们，他们应当或不应当担心什么。 ”在危机发生后，顾客需要更多的关心，是心理上 的安慰，而不仅仅是调换产品。 新战场事实上，所有的危机最终都需要公关的手段来将负面影响消除到最低。但是企业经 理人中有太多的人把媒体当做敌人，其实它们不是。就像危机管理(中国人民 大学出版社)一书提到的那样，当媒体打来询问电话的时候，你不可能躲在 “无可奉 告”的后面。不管你说了什么还是什么也不说，媒体都会报道。 特别是在一个资讯如此发达的电子时代，除了传统的媒体外，消费者通过网络还可 以更加自由甚至是非理性地表达自己的愤怒。无论是当

6、年的英特尔事件还是现在的 SK-II 事件都已表明了这样的趋势。 有了网络八卦，公司营运再完善，也可能被造谣生事者伤及要害，而且与光纤传输 速率相较，谣言的杀伤力也毫不逊色。 奎格利药厂(Quigley Corporation)是舒伤风”(CokEeze)锌菱片的制造者，而公司经 理人也领教到 “谣言之舌 ”的杀伤力可被网络扩大到不知多少倍。 在 1996 年，科学研 究证实其产品能提供一般性感冒的最佳疗效，于是公司的每股股值便从 1 美元飙升 到 37 美元。 其后，有心人便开始制造谣言， 1996 年年底时，有人假冒公司总裁奎格利 (Guy 网络是一个杀戮战 Quigley)的名义，偷偷溜

7、上公司的专属网站，开始高谈阔论，指桑骂槐，造谣说公司 内部组织混乱，加上其他弊端交相作祟，才导致公司股值滑落。业界分析师怀疑这 些全是 做空投机客”(stock shorter在搞鬼，他们利用匿名的电子邮件转递网站，所 以没有人能够追踪到信息的起始点。 无论这些人的真实身份为何，奎格利药厂的股值却持续暴跌， 场 ”，公司的 CEO 菲立浦斯如此论道。 恶意中伤的风险已经猖狂到不容忽视的地步，各家公司应该积极采取防范措施，以 免谣言蔓延成一波危机。加州医疗保险组织凯泽珀曼（Kaiser Perma nen te为众人树立 了一则范例，自行设立内部网络论坛，命名为谣言检查站”（Rumor Chec

8、，职员可 在论坛上提出申诉和疑问，包括那些在网络上传得沸沸扬扬，有关组织政策和营运 方式的谣言。这些言论全由组织的公关顾问休斯（Bob Hughes监控，他运用专业技 能来理清组织的劳资议题立场，并且实时阻截任何不实的并购或收购谣言。 仅仅需要两三名不满意的顾客、心存不满的代理商，或竞争对手员工，就可以自行 成立一个网址， 展开抹黑公司产品的作战行动， 谱出一首哈姆雷特所谓的 “文字狂想 曲”，创造出一种彷佛已对公司产品怨声载道的假象。 然而，这些人有时确实在为消费者仗义执言，但也有些时候仅是过分偏激而已。偏 激分子的论点，往往 “过于肤浅和仓促 ”，不过，无论其动机为何，他们都可能造成 相当

9、的损害。如果他们所登录的信息为新闻媒体得知，媒体恰巧又觉得有新闻炒作 价值，那么这家公司就会先行被媒体和公众入罪。 今天已经有很多公司开始设立专人，每天监控滋生于网络的不实信息，经理阶层不 必对造谣者指名道姓，而可以径自利用公司网站将事实披露出来。策略之一，即是 刊载一系列常见问题与解答（FAQ）。无论公司决定采用何种对策，所传递的信息一 定要精准无误，毕竟在监控谣言的专业领域里，维持可信度是决胜的关键因素。 就像危机处理专家告诫的那样， “在你处理商务危机之际， 你希望人们只获得一种诠 释，因此，你的论调亦必须始终一致，而那就是网络强过传统媒体的一个优点。网 络是供人挥洒自如、高谈阔论的园地

10、。 ”如果哈姆雷特中的克劳狄斯在那个时代 拥有网络资源的话， 他也可以登载一则危机网页， 更有效地监控所面临的危机。 Tell Your Own Tale 如果与媒体的沟通渠道超过一个，那么随时有可能因为主渠道之外那些渠道的一个 微小错误而使企业陷入被动。在网络空前发达的今天，所有信息都有可能在最短的 时间里到达世界上任何一个角落。这时企业内部高层领导唯一可做也必须要做的就 是保留一个权威的沟通渠道。这个渠道出口可以是企业的CEO，也可以是企业指定 的新闻发言人。 Tell It All 有关企业危机报道的第一篇报道出炉后 24 小时之内，会爆出无数带有臆想色彩的信 息。如果经理人永远比媒体晚一步了解更多的信息或是真相，那无疑将把自己放到 一个被动的局面上。但不管你是否了解得比媒体多，你所能做的就是提供你所了解 的全部事实，而且必须强调你确认的事实和观点