企业精准营销案例分析报告

1、企业精准营销案例分析报告大品牌产品升级引发的经销商压货血案20152015 年，老高每天上班的第一件事就是看报表。看着越来越糟糕的数据，老高越来越胆战心惊。老高是某著名快消品（本文称为A A企业）的经销商，在别人看来， 在省会中心地带，拥有数千平方米大院自有产权，前边四层办公楼， 后边大片库房，近百台车， 200200多人的团队，生意够大够土豪。与老高一样，A A企业的多数客户，正面临着一个普遍难题：销售 额提高很多，却时不时亏损 ? ?但即便如此， 20162016年来自厂家的巨大增长压力依旧没有放松的 迹象。终于，在看到邻省省会经销商老刘与 A A企业“友谊的小船说翻就 翻”之后，老高坚定

2、了退出的决心，要知道，老刘一直是这个厂家 的大区级标杆客户，配合好，执行强，可因为连着几个月压货都没 有完成任务，就被厂家拆分了，这让老高感到刺骨的寒意。逼迫在花样翻新20132013年到20142014年，A A企业持续高速增长，年均增长率达到了30%30%，但增长动力是一样的：密集分销，核心是“加车加人”“密集 铺市”和“促销投入”。但越来越明显的是，靠密集资源投入换得的扩张性增长格局，已 经不可能无限期成为拉动这家企业增长的源泉了。首先，扩张越来越困难，能铺的网点都铺了，渠道越来越饱和 ; ;其次，竞争越来越激烈，为了抢占份额，价格战成为常态，利润 越来越薄。20152015 年初，面对

3、董事会要求年度增长 40%40%的目标，营销高层提出“转型”战略，要点是“产品升级”“管理复制”和“费用检核”。其一，开发、推广几只高端产品，毛利高，让经销商有钱赚，同 时优化公司产品矩阵、利润矩阵 ; ;其二，强硬要求经销商复制厂家管理模式，经销商要建立巡查队 伍，要参照厂家业务工资体系，对配送员工资进行改革，实行专车 专送，用“排他性”条款高效占用配送资源 ; ;其三，加大促销检核力度，费用必须专款专用，必须100%100%落地，避免经销商截留，钱要花到市场上，从而压出渠道销量极限来 ! !1.1. 任务分解任务自上而下分解，总部分给大区，大区再分给区域。为确保完 成，每个层级都有自己的小

4、算盘，就是在自己领到的基数之上再加 几个点。而层层加码后，经销商领到的任务要高出“增长40%40%”的目标不少。2.2. 合同签订要求业务人员签订年度和月度销量责任状，为确保新产品推广成 功，还要单独签订新产品销量责任状，辅以销售提成，目的只有一 个，把业务人员和经销商捆绑在一起，逼出各自的极限来 ! !3.3. 费用逼迫首先，将公司产品进行梳理，将数只占销量半壁江山的产品，实 行随车搭赠，但拿到这笔费用是有条件的：以经销商月度任务为标 准，按照销售额达成率进行补贴，完成 95%95%，费用全额补贴，低于 95%95%，分坎级扣除一定比例，要是低于 70%70%，那一分也没有。设置 70%70

5、%，那是要确保 20152015 年销量至少不会负增长。其次，单独申请的促销活动要和规划量以及月销售额挂钩，只有 规划量和月销售额都达标，才能拿到全额费用，否则将按照坎级扣 除一定比例费用，但月销售额达成率最低是 70%70%，低于这个数，促 销费用只能报销 50%50%。最关键的是，A A厂家要求严控价格和经销商毛利，执行的促销活 动，要限定供货价和出货价，老产品，经销商毛利不得超过 10%10%， 新产品，毛利不得高于 20%20%。目的是让消费者能够获得产品红利， 进而持久拉动消费。最后，大区、销售部、集团三级巡查队伍要对各类促销活动进行 高频次检查，一旦查出问题，除扣除该项费用之外，还

6、要重罚。过度逼迫引发的“血案”20152015年，老高被绑架了：因为促销费用是自己垫付的，所以为 了挣出费用和开销，老高只能压货。不单老高， A A 厂家多数经销商， 也都被迫选择压货。问题是，压货之后，麻烦才刚刚开始：1.1. 因为压货，老高销售节奏被打乱。当月前 2020天都在处理上个 月库存，到了月底，为了拿到费用，不得不继续冲量，如此反复循 环。这样，扭曲的压货做法导致扭曲的销售节奏，扭曲的销售节奏 又要求进货继续扭曲，否则就难以为继。3.3. 频繁处理旧货，不仅给消费者留下了这个厂家一直在处理旧货 的印象，而且还占用了新鲜货龄产品的售卖位置和机会。5.5.虽然后来，A A厂家要求，当

7、月前七天的订单量不低于上月后七 天的 70%70%，否则即视为压货，要对区域予以重罚。但上有政策，下 有对策，一线常用的办法是：要不在当月 2323日压一批大单子，要不 就在下月的 7 7 日再压。因为在更短的时间跨度内集中进货，这无疑 放大了老高们的销售、资金和利润风险，要知道， A A品牌的相当部 分产品货龄只有几十天，为了不砸到手里，老高只能平进平出，甚 至低价抛售，这不是亏损是什么 ! !老高很快力不从心了。 20152015年 1111月，老高费尽气力，依旧还有 3 3个月的任务没有完成，A A厂家大区经理周新（化名）很不高兴。他把 老高和责任业务主管叫到大区，要求述职，并且强调，那

8、三个月欠 账，年底必须补齐 ! !除了要老高表态“必须完成”外，还要落实到纸 面，签订责任状 ! ! 否则，就考虑市场拆分 ! !老高很生气，说来说去，还不是强行压货嘛 ! ! 年底补齐欠账，摆 明了不是关心你们年终奖吗 ! ! 至于压来的货以及高库存，还不是我自 己去想办法 ? ?随后的事，让老高更加不爽。因为未完成任务，周新对老高的市 场检查立马多了。各种检查结论层出不穷，什么铺市率不足啦，什 么终端表现弱啦，总之，意图昭然若揭，那就是你老高的市场基础 建设弱化，这严重影响了任务达成 ! !严重拉了大区后腿 ! ! 而且，周新 还不时来老高这视察，夹枪带棍，威胁要搞市场拆分 ! !比老高更

9、悲催的是老刘。两年前，老刘积极响应周新号召，砍掉了代理的大多数知名品牌， 专心做 A A 品牌的“专营”代理商，而且还开设了不少终端“专营” 店。周新大加赞赏，大会小会表扬之外，总部来了人，都往老刘那 里带。这两年，周新用老刘这个标杆去逼迫其他客户，效果很不错。拿 20142014 年来说，老刘率先任务撞线，可谁都知道，老刘是压货压出来 的。到了 20152015年，因为 20142014 年基数高，老刘拼了大半年老命，还 是没能完成任务，而且很明显，随着欠账随来随多，老刘肯定是完 不成全年任务了。标杆没有起到标杆的作用，这严重影响了所在大区，所以， 20152015 年 1010 月份，周新

10、拆分了老刘。因为自废武功，手头没有几个知名品牌，面对周新的霹雳手段， 老刘不得不忍气吞声。老高想，任务年年增长，总有一天，今天的老刘，就是明天的自 己。与其投入巨大成本，忍受日益高昂的利润侵蚀，以及并不明朗的 经销前途，还不如趁早退出。拿逼迫保增长，前提是不能过度损害经销商的利润空间至于许多厂家强调的“转型”，不过是换了个马甲，本质上还是 原来逼迫的路子。拿老高的遭遇来说，所谓“产品升级”，以产品 活跃度和订单必达率的形式，重新走上了压货的路径依赖 ; ; 再看“费 用逼迫”，可能短时间内压出了销量，可从更大的尺度来看，只会 越来越加深产品动销和库存这对矛盾，直到崩盘。老高放弃代理时，周新还说

11、：“我们企业 20152015 年增长率领跑行 业，你去哪再找这样的生意 ? ?这样的品牌 ? ?再坚持一下，把市场基础 做好了，那还不是数钱数到手软 ? ?”可是 A A 品牌完全搞错了。问题不是它品牌力有多强，不是增长率 还在高位运行，而是这种增长模式是以过度牺牲经销商利润空间为 代价的，是靠压货来拉动的，而这注定不会长久。1.1. 要多元化经营，不要把鸡蛋放在一个篮子里像老高那样自愿退场是一种选择，但前提是，你得有退路。如果 像老刘那样，为了迎合厂家，自己自废武功，踢掉其他同类品牌， 专心搞什么“专营”代理商，搞什么终端品牌“专营”店，那只会 成倍放大经营风险，到最后，只能被迫接受厂家设

12、计。经销商要有品牌群组合概念，哪些品牌外表光鲜，里子稀烂，利 润稀薄，甚至以过度侵蚀自己及渠道利润来获得增长 ? ?哪些品牌牌子、 利润都不错 ? ?在此之下，还要考虑品牌内部产品群定位构建，哪些是 跑量性产品 ? ?哪些是高毛利产品 ? ?哪些是狙击性产品 ? ?经销商要有优质的经营结构思想，经销商要对自己代理的品牌群 和产品群进行梳理，明确产品定位、产品组合、产品层次，确定适 合自己的品牌群和产品群组合，提高产品组合盈利水平，提升抗风 险能力。只有多元化设计，才能有效对冲厂家侵蚀利润的潜在风险。2.2. 聚焦渠道分类管理建设，不要“贪多求全”对快消品企业来说，铺市率是考核经销商的一个极有用

13、手段。你 说任务高，我就检查铺市率，如果铺市率低，说明市场空间还很大嘛! ! 如果铺市率符合标准，那么单店库存够吗 ? ?能不能和行业老大看 齐? ?甚至会说，和产品稍有点联系的渠道，能不能铺货 ?!?!因此，经销商应和厂家确定符合地区经济环境的“有效铺市率” 界定，不能不管什么终端，只要能卖 , , 就大量铺货，要警惕无效、低 效网点的过度铺货。终端网点台账不应是建了档案就完事，也不是简单地按照营业面 积等硬件去划分类型，而要逐步建立基于销量划分终端类型的模式， 再明确不同终端类型的基础铺市品项，每类产品的大致周转天数， 单次铺货底数，以及单店单位时间内应留存的库存件数，最终聚焦 优质网点，

14、提高终端网点质量。3.3. 经销商要管好自己的仓库，同时关注价值和数量变化很多大品牌业务人员，甚至管理人员，喜欢把经销商的仓库当作 自己的仓库，很多时候，不经经销商同意，直接替经销商下单，或 者是强行配货。这种只管完成任务、却不考虑区域不同消费特性的 行为，最令人不齿。为了完成任务，结果把公司的库存变成了经销 商的库存，把区域不适销的产品硬生生变成了经销商的库存。经销商要管好自己的仓库，对不同产品的走势、动销、库存要有 清晰的判断，不能将产品的订货权拱手让人，要关注库内产品的月 库存周转率和月产品动销率，用价值变化和数量变化判断，来减少 自己面临的库存风险。这样，在厂家不合理配货时，才能有理有

15、据 予以反击。4.4. 优化内部管理，规避不合理的管理复制，减少隐形管理成本支出经销商要对管理体系进行梳理，各个岗位要进行定量分解，在管 理环节和渠道建设上要导入投入产出分析，减少隐形管理成本支出。尤其要注意，一定要规避不适合自己的管理复制。拿 A A厂家要求的配送员工资改革来说，该方案设定了基本工资、品项工资、市场 基础建设工资和销量提成工资，而且限定人员只能是专职配送员， 老高这个省会城市，基本工资每人 20002000 元，一辆车两个人，而这家 品牌平均毛利不足 15%15%，那么“一月一车要多增加近 3 3 万元销售收 入，才能对冲基本工资的成本支出”，再加上运营成本不能被其他 品牌分

16、摊的“专车专送”，以及其他细分考核和产品提成，运营成 本十分巨大。因此，在渠道越来越饱和的背景下，当厂家企图嵌入 “高大上”管理制度时，经销商一定要警惕，因为这很可能大量侵 吞你辛苦赚来的利润。农资行业试水社会化营销有不少人想知道为什么每天农资的活动会成功，也有不少人想学 习这个活动的运作。那么，我们就来理顺一下这个活动做的还算成 功的几个关键词。首先，“每天农资”能够在十天内取得如此成绩，与前期的粉丝 积累有很大的关系，也就是“每天农资”自媒体属性的粉丝群，这 其中内容起了关键作用。其次，“每天农资”作为行业的原创自媒体大号，覆盖精准人群4 4 万多人，其中，以 7070、 8080、 90

17、90 新生代农资人为主，这些人对互联 网应用熟练，容易接受新的观点，成为了此次营销当中的主力军， 即人。移动互联网的发展，惠及了农资农民这个群体，使得这个群体通 过互联网可以获得更多的信息，同时也为农资社会化营销提供了支 持和土壤，使得社会化营销传播成为了可能性。另外，农资行业到了一个集体迷茫和升级的时候，高成本，低效 率的传统销售方法已然失效。这也是为什么每天农资社会化营销可 以取得成功的关键因素之一，抛开了业务员、代理商等所有中间环 节，直接做到零售商，从而降低了产品的流通成本。没有经过任何推广和宣传，做到现在的行业大号，靠的就是内容 为王。其次，每天农资和老猫两个标签是相关联的，老猫已然

18、成为 了每天农资的一个符号，即自媒体的“自”，让别人感觉到每天农 资以一个拟人的形态存在着，大家不会把每天农资当成一个冰冷的 账号或者媒体，而是当成老猫这个人，时不时的也能在各个行业群里见到老猫活跃的身影，就给大家一种，每天农资就在身边的感觉， 可靠，值得信赖。这也是为什么每天农资以自媒体的属性做社会化营销尝试能够取 得成功的原因。正如有粉丝发帖子说的那样：大企业到时候出事了 还会踢皮球，找不到人，但是老猫不会，只要出了事你就能直接找 到他，你做的是刷脸的事，你不可能坑我，这体现了社会化营销的 扁平化。每天农资极大的调动了粉丝的积极性。以联合农资零售团购为卖点，很好地拉拢到了粉丝群众的零售商 群体，进行小范围的参与。从产品规格到纯度以及价格等等，都让前期的粉丝群参与了进来, 从而增加了粉丝的参与感。甚至，产品的包装，都是粉丝自己找的 设计师设计出来的。话题以“互联网作为一个流通的工具就是降低流通成本”为理由, 很好的代入了“零利润销售”这个概念，以低于市场百分之五十的 价格去操作这个产品，本身就具有很大的话题性。活动当笼络了前期的铁杆粉丝以后，就开始了对“我们卖磷酸二 氢钾看法”的话题活动，通过铁杆粉丝带动行业相关认识积极参与 进来。为这次的社会化营销制造了外围人气。猜价格这次社会化尝试，除了粉丝基数外，另一个成功的关键因 素就是