企业生存变革要静心

1、企业生存变革要静心21世纪是一个变革的时代，随着科学技术发展与进步，社会、经济飞速发展，特别是 计算机和网络技术的普及应用，世界变得越来越小，知识和信息广泛传播共享使得创新和 变革活动更加频繁。全球经济一体化，使得市场竞争更加残酷，企业只有不断的变革创新， 适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势。变革的时代也是先进思想产生的时代，一切都处在孕育和躁动之中。企业中的管理实 践变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，企业的生存模式要随之改变，创造支持变 革并使变革维持下来的企业环境。企业是人的组织，只有企业的价值观和行为方式改变了， 企业才能实现真正的变革创新。企业为变革而变革是难以持久的，生

2、存变革不能盲目，要 有目标，变革之前最好“静心”想一想，企业为什么要变革，怎样变革，并通过变革使企 业持久生存下去。马基雅弗利曾经说过：“没有比开创新事物的秩序实施起来更难、成功的希望渺茫、 处理起来更危险的了。因为改革者是所有旧秩序既得利益者的敌人，而即将从新秩序获益 的人只会半心半意地支持他。”变革在某种程度上就是一种自我否定， 一种“创造性破坏”， 必然会带来不同思想的交锋，不同观念的碰撞，不同利益的纷争，不同关系的调整，必然 要付出一定的代价。变革意味着破旧立新，它必然会触犯一些人的既得利益和权力，因而 变革常常会遇到种种阻力，带来阵痛。企业变革过程中会遇到各种障碍和阻力，因为现存 的

3、价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革的目标。所以，企业生存变 革归根结底是的变革，而变革是人的变革，是人的观念和行为的改变。变革对员工意味着 未来的不确定性，与生俱来的对变化的恐惧心理和反抗心理形成的文化惯性阻力；企业中 的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革。企业生存变革要“静心”， 就是要考虑要因变革而变革，还要将企业变革的结果通过牢牢固化于员工的心中。当今社会正处于急剧变化之中，企业组织承受着极大的不确定性压力，而这些压力往 往又是推动组织变革的强大动力。 在当今社会，企业如何学会驾驭变革而适应环境的巨变， 成为每个管理工作者最具挑战性的任务之一，只有善于

4、广泛了解企业的外部环境，确定企 业面临的威胁和机遇，驾驭组织与市场变化之间相匹配的变革关系，才能在变革中生存和 发展。在领导变革(Leading Change) 书中，变革管理专家 John P. Kotter 归纳了 8 种阻碍变革的因素： 过于满足现状，未能组成强有力的领导集体，低估了远景的威力，在传播远景方面只作了 1/10(甚至1/100或1/1000)的努力，未能排除阻碍实现新远景的 障碍，未能创造短期的小成功，过早宣布大功告成，忽视了将变革结果牢牢固化在之中。管理的基础在组织，组织的生命在变革。变则通，通则久。不变革的组织必然会走向 衰败和消亡；但如果不善于变革、驾驭不了变革，缺乏

5、科学变革理论的指导，组织有可能 会走向混乱与无序，甚至会加快走向崩溃与失败。因而，变革对企业组织来说是一把“双 刃剑”，如何迎接变革的“两难困境”的挑战，跨越变革的“卡夫丁峡谷”而赢得成功， 是今天企业组织最具挑战性的难题之一。管理变革的重点就是将有碍企业效能、效率提高，难以适应企业长久生存和发展的思 想、行为和习惯，通过管理重组，创新组织形式、管理程序和制度规范，使企业在市场竞 争中充满活力。管理变革和创新紧密相连。对一般企业来说，管理变革实施起来不是一件 难事，难的就是怎么长期保持通过管理变革形成的新的管理氛围。俗话说：江山易改，本 性难移。所以，我认为John P. Kotter 归纳了

6、 8种阻碍变革的因素，“忽视了将变革结果 牢牢固化在之中”是最大的障碍因素，必须引起企业的高度重视。杰克韦尔奇认为，变革应该成为我们的准则，而不是无可奈何接受下来的一种例外， 不要等到时间太晚或不可收拾时，再想到变革。所有变革的成败都取决于“人心”的变革。 企业生存变革应该是自上而下的，需要企业高层领导的支持，因为只有企业的高层领导者 才有改变企业价值观和深层结构的权力，同时他们必须以身作则，积极通过言行举止传达 新的文化。企业变革领导者应具备一整套领导艺术才能，富有远见卓识，善于描述理想文 化的前景，激励员工不仅希望得到新的文化，而且愿意投身于它的实现。随着文化变革的 进程，他们不断的提供鼓

7、励和支持。员工既是作用的客体，也是建设的主体。企业要进行 广泛的沟通交流，让员工充分了解变革的目标、意义及其影响，取得员工的理解和支持并 积极参与到变革中来，共同努力改变不合时宜的价值观和行为。将新的员工引入企业，有 他们带来企业变革所需要的新价值观和行为，对变革的过程有很大的帮助；而将那些不愿 意接受变革的人调离，也会加速变革的进程。奖励对于价值观和行为的塑造具有重要意义。 将奖励和报酬与那些有助于实现公司的任务目标的行为挂钩，让员工了解如何才能受到奖 励，从而引导他们实现行为方式的转变。总之，变革的阻力来源于人和与人相关的利益关 系，只有理顺和摆平这些关系，变革的障碍才能最终克服。AT&T

8、公司认为它们面临的最大挑战将是改变文化：“尽管AT&T需要在结构、人事和支持系统这几个方面作出改变，但无论外界还是公司内部都认为，为了取得战略的成功， 公司所要面临的最大任务就是它的文化转型。”在企业组织所有变革中，组织文化变革可能是最重要、最根本的一环，但也可能是最艰巨、最困难的一环。21世纪最大的赢家将是那些能培养出使企业更快地行动、更准确地交流，并使每个员工都致力于日益苛刻的客户 服务的文化。一些企业在解释变革无法进行的原因时，总认为，技术上无法操作、会为组织带来难 以承受的风险、变革并不是唯一的出路等。企业要发展，必须学会适应不断变化的现实环 境的需要，因此变革是必经之路。然而在变革过

9、程中，变革意味着组织结构的创新或者业 务流程的重组，因此变革受到的阻力首当其冲的是内部人员。企业之所以变革，当然是现 有的组织结构或者业务流程带来的种种弊端，但是在变革推行中，难免涉及到许多人的切 身利益，因此变革受到了来自有关升迁、权力、金钱等利益层面和心态、惰性、安全感缺 乏的意识层面的挑战，许多变革由于受到内部既得利益者的反对而宣布流产。大量证据表 明，所有成功的“静心”式变革企业都具有强有力的价值系统和明确的目标感，甚至从不 搞创造远景和价值观念的机械活动。多数情况下，企业的创始人天生就知道他们想建立什 么样的企业。Michael Marks(马可斯)是富传奇色彩的马莎公司(Marks

10、 & Spencer)的合伙创始人。 他是靠在英格兰北部建立一系列廉价商场起家的。 商场中每个货架上都写着“不要问价钱, 一便士即可。”但他说道，“顾客期望他们的辛苦钱能花得值。”沃尔玛(Wal-Mart)的创始人Sam Walt on(沃尔顿)说过：“我对自己创业的规模心里没 底。但我充满信心，我知道只要好好干，只要善待顾客，我们的前途将是无量的。”当然，有些历史悠久的企业确实具有远景。同样，许多企业并没有通过使命说明书来 表达企业的目标感。例如，安达信 (Arthur Andersen) 、3M 马莎公司(Mark & Spencer)、 Honeywell(霍尼韦尔)和J. Sainsb

11、ury( 杰斯公司)等并不采用上述方式向员工或外界宣 传企业的使命。可是这些企业都具有一个的指引他们企业的清晰目标。所有成功的“静心”式变革企业都有一个渗透到整个企业组织的中心。管理层明确表 明企业重视把关心顾客作为企业头等大事的原则。维京航空公司(Virgin Airways) 就是以顾客为中心企业的佳例。一位搭乘维京航空公司头等舱的乘客，正在家中等待航空公司派 车接他上机场。这时他突然接到维京公司的电话说：“先生，十分抱歉。您乘坐的飞往波 士顿的航班要推迟两小时起飞，请问您愿意在家等还是要我们马上来接？”这位乘客不太 高兴地表示愿在家等，维京的代表继续说道，“我们从订票处了解到您是在波士顿

12、转飞芝 加哥。我们和波士顿联系过了，我们肯定不会耽误您飞往芝加哥的班机。我们会专门处理 您的行李，您到了波士顿后会第一个下飞机，我们的代表将接您通过贵宾入境处，送您登 上飞往芝加哥的飞机。”这位乘客开始还因晚点造成的不便而生气，听完此一番话，深为 航空公司的各种补救努力而感动。接下来该公司代表所说的话真正体现了他们顾客至上的原则。这位代表设身处地地为 顾客着想，并预先考虑到飞机迟延所带来的各种问题。该代表继续说道，“先生，请问您 按原计划在波士顿转机停留时，曾打算见见您的同事或同他们电话联系吗？如果您有这方 面的计划，能否让我们给他们打电话说明一下，是由于航空公司方面的原因使您无法跟他 们联络

13、？”满腹怨气的乘客如今却是满心欢喜了。如果价值系统是成功企业组织的核心，那么交流如同血液，给企业业务运作的每个环 节带来生命。经营说到底就是与顾客、员工、供应商、股东和大众的交流。在今天的全球 市场中，成功的交流必须跨越语言和文化的障碍。在商业环境中，交流在确保做成事情过程中起着重大作用。为了避免误解和拖延所付出的沉痛代价，交流须是正式的，必须精心 计划和组织，以确保交流成功。未来的经营要求以全新的态度对待就业和员工发展。管理层必须明白，对技术熟练员 工的需求越大，他们就会要求更多地参与决定或至少影响他们自己的命运。“静心”式变革企业的经验已经表明，开放式交流、授权以及员工的教育和培训是企 业取得成功的决定性因素。与员工结成伙伴关系的企业为企业和顾客的利益发掘出了巨大 潜能。马莎公司的前任董事长 Lord Sieff（西爱福）说道：“我们的经验证明，建立良好人 际关系的政策可以带来员工的自律、员工队伍的稳定、良好的顾客服务、高生产率和丰厚 的利润。而丰厚的利润是员工、股东和整个社区都能共享的益处。”安达信公司的要求每个员工对所提供的服务质量负责。因此，整个咨询公司的培训都 针对员工授权以强化客户第一的经营原则。安达信每年花费五亿多美元对它的员工进行培训和发展，确保企业高度成功的永远