合肥昌河汽车的大规模定制营销

1、合肥昌河汽车的大规模定制营销定制营销可看作是公司划分细分市场的极端化， 即将每个顾客个 体看作一个细分市场，因此定制营销在西方被称作“顾客化营销” 。 随着人们生活水平的提高， 消费者的需求越来越苛刻， 消费需求带有 浓厚的个性化色彩。 定制营销实际上就是解决顾客多样化需求与企业 供给之间矛盾的一种营销方式。 合肥昌河汽车有限责任公司就是大规 模定制营销的实践者。合肥昌河汽车有限责任公司，主要生产“昌河”牌和“飞虎”牌 两大微型汽车品牌，主导产品为“昌河”牌面包车、双排座货车和单 排座货车三大微型汽车系列产品。上世纪 90 年代，由于微车行业的 生产能力过剩，各微车厂家产品结构雷同，技术水平相

2、仿，于是相继 展开了价格大战。昌河公司经过调研认为， 微型客车已从过去的出租、 载客为主，发展成为市内配送、集团专用、快捷服务、特定服务、上 班代步等多种用途； 微型汽车的用户群体又主要是个体消费者， 他们 刘微型车的个性化有着强烈追求， 所以预示着微车已开始进入个性化 和多样化发展阶段。 面对如此巨大的个人需求市场， 面对越来越理性 的个性化消费，面对个性化定制越来越为顾客所注重，公司认为，这 种定制与规模化的市场需求有着巨大的潜力， 实行定制与规模化优势 互补的生产经营方式，已成为企业满足市场需求的必然选择。于是， 公司于 1999 年全面推行规模定制生产经营与管理，以市场细分到个 性需求

3、的探索实践为墓础， 以定制需求的生产为起点， 充分满足消费者在个性化、多样化方面的追求，努力扩大定制生产的规模化，逐渐 发挥规模生产的优势。 顾客需求是大规模定制的龙头 大规模定制 是以顾客需求为导向， 是一种需求拉动型的生产模式。 在传统的大规 模生产方式中，先生产，后销售，因而大规模生产是一种生产推动型 的生产模式。 而在大规模定制中， 企业以客户提出的个性化需求为生 产的起点，因而大规模定制是一种需求拉动型的生产模式。所以，作 为大规模定制流程中的第一个环节，就是要准确地掌握顾客的需求， 都必须依赖于用户订单的拉动性。 没有订单的拉动， 经营上就没有目 标，生产就不能满足需求的生产，因此

4、，公司在从导人规模定制的初 期就把“订单市场化”及其持续运作放到首位：一是以较高服务满意 度保老顾客订单“零流失” 。公司以“随时定随时于”的态度，在交 货周期上、在定制质量上保证使顾客满意。二是以个性化、多样化的 全新服务，来吸引更多的新顾客。三是不断创新，对老市场以新的个 性化服务来强化吸引力。接到订单后，对订单实行程序化管理。首先 是与顾客进行订单内容有效性确认， 其次交由销售部门确认， 最后交 由技术、产品资源、财务部门进行相关内容的确认，以便各项工作迅 速接轨。各方确认后，生产管理部门正式下达定制任务，各生产环节 进入定制生产阶段。规模定制生产经营方式的信息化特点是量大、 种类繁多，

5、 并要求 能及时储存、分析、处理、交换和应用。为加快对顾客需求的反应速 度和敏捷化生产，公司将信息化技术体系作为规模定制的“神经系 统”：一是建立定制成本与价格管理的电算化系统，在保证了会计核 算信息的准确性、真实性的同时，也保证了核算产品成本、核定销售 价格的实时性。二是利用 MRPU建立产品配套资源管理系统，使采购 信息，物资进出库信息，物流动态管理信息，资源储备信息，应付账 款的入库、记账、付款信息等等大量的数据与流程都得到及时化管理， 保证了定制规模化生产经营的高效运作。三是建立装配适时指导系 统，它是根据规模定制的发展，由公司创意、主导开发的一个重要子 系统。四是建立规模定制销售与库

6、存管理系统，其特点是：可以与装 配适时指导系统对接， 以二维条码信息作管理依据， 使销售业务流程 和库存管理纳人信息化管理体系，既提高了规模定制销售的作业效 率，也使产品的入库、出库、移库、退库等环节都得到有效控制和相 应的管理。 五是加快网络化和系统集成的建设步伐， 从而保障公司规 模定制有更强的竞争力。柔性化是定制生产的保障既要实现大规模， 又要满足客户的个性化需求， 就要有生产流程 的柔 性化。企业的生产装配线必须具有快速调整的能力，使企业的 生产线具有更高的柔性和更强的加工变换能力， 从而使生产系统能适 应不同品种、式样的加工要求。生产流程柔性的创新包括模块化设计、 精益生产、信息技术

7、以及数控制造设备的使用。昌河公司的大规模定制化生产组织是从几个方面来实现的： 1使精益化贯穿整个定制生产过程。公司生产管理部门以“周 生产计划为辅，日作业计划为主” ，对定制的产品品种、作业计划还 要做好动态适时调整准备，严格控制生产过程。 “订单交付周期”的 严肃性是定制生产的重要特点。因此，公司严格执行“节拍生产，节 点控制，减产究因、 欠产补时，积压疏导、优质交付”生产控制要求。 及时处理生产现场问题。公司采取“ 5 分钟概念”、“三现作风”的办 法，即“在 5 分钟内”、“到现场、看现物、拿出现实”的解决方案， 确保规模定制的生产秩序，力求把现场问题的影响控制到最小程度。 控制现场物料

8、及物流。 公司对各生产单位的现场存量、 工序间在制品 的流转量、 各类物料的投送量、 大工序衔接的储备量等都作出严格要 求，并在生产现场实行的“ SS活动中予以规范、加以考核，从而使 得生产现场在多品种、 多定制形式的交叉作业环境下， 做到文明整洁， 忙而不乱。2建立柔性化的生产基础平台，实行“混流共线” 。公司根据自 身条件，从企业发展的实际出发，建立柔性化的生产基础平台，重点 解决影响定制规模化生产的关键环节， 使其能保证规模定制生产正常 有序进行。同时，以柔性化生产基本平台为基础，在生产主干线上， 实现多定制品种、多定制形式、大批量同一方向的流水混合生产。在 “混流共线”的具体实施过程中

9、，公司以一人多岗、多工序作业、多 作业平台及时交换等方式， 较好地解决了焊装线的 “混流共线” 生产， 同时通过各工段生产能力的平衡和几大基本产品通用结构件与专用 结构件生产组合的合理搭配，使焊装线由隔日间歇式的“混流” ，实 现当班连续“混流”。在涂装线“混流共线”的不同定制产品上，挂 上特制的“识别标志牌” ，做到“混”可以识别， “混”而有序不乱。 总装生产线先是靠“投料量和投料说明”来控制线上“混流” ，“装配适时指导系统” 投入使用后，“混流”则变得规范又快捷。3开展工序同期化分析，形成多适应性的劳动组合。公司以工 序同期化分析为切人点，加强岗位作业的写实、测定与理论分析，结 合员工

10、能力的实际状况， 对生产主干线上的， 进行多适应性的劳动组 合。公司各生产单位，对实行多适应性劳动组合的员工进行反复训练， 在相对应的多工序、 多作业平台变换上反复实习， 使新的劳动组合同 样符合同期化要求。为了规范这种管理，公司还对这些岗位与工序， 制定出“岗位个别作业标准” ，使得定制的规模化生产劳动组合达到 了标准化要求，从而满足和弥补定制生产过程靠有限的生产设施无法 解决的“柔性问题”，确保多品种、 多定制形式的顺利完成。4完善生产组织结构，成立“纳整中心” 。在定制的规模化生产 过程中，有些定制形式或特殊的定制品种， 是无法在生产主干线顺利 完成的，这些定制产品如强制进入生产主干线，

11、 就会扰乱“节拍生产、 节点控制”。因此，公司为适应规模定制的要求，特别成立了一个有 针对性的、 综合能力较强的小型车间即归纳整理中心， 主要承担生产 主干线上节拍节点完成有困难的定制任务， 诸如开天窗、 各种类型空 调总成的选配、各种结构定制、各种复杂的外饰定制等。这样，不仅 解决了规模定制的实际困难， 也进一步完善了公司规模定制的生产组 织结构。昌河的启示昌河公司的大规模定制为我们提供了有益的启示。 实行定制化营 销，客户需求信息的掌握是第一步。只有及时了解客户的需求信息， 才能真正提供个性化服务。 这就需要利用现代信息技术， 支持大规模 定制生产。 因为定制是在消费者提出需求后才开始生产的， 因此与先 于需求的大批量生产相比存在时间上的劣势。 大规模定制企业之间的 竞争焦点主要集中在速度上。因此，进行大规模定制生产，必须投资 于更快的信息传输系统。 在这方面， 网络技术为大规模定制提供了一 种良好的条件。 企业应充分利用电脑网络， 开展 BtoB