企业并购中的人力资源管理创新探讨.doc

1、企业并购中的人力资源管理创新探讨1. 构建战略性的人力资源整合和开发计划。越来越多的逐渐认识到人力资源管理对发展具有重要的战略意义 , 并着手制定本的人力资源战略 , 对人力资源管理进行系统思考。并购的人力资源管理更加需要从战略视角出发 , 在整个并购战略的指导下 , 构建系统的人力资源整合和开发计划 , 以保障人员的平稳过渡。(1) 开展彻底的人力资源尽职调查。 人力资源尽职调查能够为评估目标的关键人才及团队、 制定恰当的人员整合政策提供事实依据。 人力资源部门需要对被并购进行的评估工作包括员工的薪资水平、员工福利 ( 包括医疗、保险、津贴等 ) 、绩效考核办法、 劳资关系等。 由于并购的文

2、化类型存在很大差异 , 而这一差异将直接影响并购的进度和难度 , 也将直接影响并购后的经营绩效 , 文化调查是并购的文化整合的基础工作。(2) 制定人力资源管理新政策。 人力资源管理新政策主要包括人员留任政策、考核和激励政策、人员培训及职业发展计划三个方面。一般来说 , 人员留任政策的制定是一项比较困难的工作 , 但这一工作这决定了未来发展的人力资源的初始状况 , 而且这种状况将会影响到引进的人才的发展 , 所以 , 人力资源的留任一定要慎重。考核制制会影响员工的去留及工作积极性 , 因此 , 应当建立科学统一的绩效考核标准。人力资源部门应通过培训向员工宣扬新的目标和文化 , 并依据工作分析、

3、绩效评估、职业发展计划 , 将员工个人需要同组织需要整合在一起 , 以提高员工满意度 , 减少组织内部的磨擦 , 提高组织绩效 , 更好地实现并购目标。(3) 留住关键人才。所谓关键人才 , 是对被并购价值有突出贡献的人员 ,是行业专属管理能力和专属人力资源的携带者, 是核心能力系统不可或缺的一部分 , 一旦失去 , 可能严重损害被并购现有的组资本和未来的价值创造能力 , 他们可能是高层管理人员、 技术专家 , 或者是销售骨干等。 为了必须确保大多数 ( 如果不能做到全部 ) 关键人才在并购过程中 ( 从并购开始直至并购磨合期结束后 ) 的确留了下来 , 并购方需要做好以下四个环节的工作 :

4、及时评估 , 即在公司未来的人才规划的基础上 , 结合尽职调查中所搜集的信息 , 来完成对关键人才的评估 ; 专人负责与有效沟通 , 即并购方需要指定一位高层人士通过阐述的未来发展战略、肯定其个人价值、对其未来的发展空间做出承诺等方式以稳定这些关键人员; 挖掘需求 ,即了解他们对新公司的期望 , 并明确影响他们离职的因素 ; 有效激励 , 即结合员工的需求设计科学的激励方案 , 坚持物质激励和精神激励相结合、长期激励与短期激励相结合、个人激励与团队激励相结合的原则。(4) 确定新的领导团队。新任的高层领导者 , 在被并购人员心目中往往被视为并购的代表和象征 , 他们采取的任何政策决定以及对待人

5、才的态度、行为均会被员工认为是并购的意思表达 , 直接影响目标的人才的去留。新领导者要着手制定一系列的政策来激发新团队的工作活力。 在充分理解并购前两个公司典型经验、文化的基础上 , 以战略为导向 , 结合团队的任务、人员等实际情况 , 通过正式的及非正式的交流 , 引导团队成员的行为趋向组织的目标。新的领导团队的能力与领导风格 , 将是保障整个新的营运策略得以贯彻执行的重要条件。新的领导者不仅要确保人力资源管理新政策的制定与的战略相匹配 , 更重要的是保障新政策的贯彻执行。2. 开展基于能力的文化整合。 由于能力决定着员工和组织的成功 , 而文化则决定着员工能以何种程度表现能力 (Micha

6、el?Zwell, 20XX), 因而 , 并购后文化整合的根本目标就是创建基于能力的文化 , 让文化向有利于经营业绩增长的方向调整 , 只有这样才能始终保持文化的先进性和竞争力。文化的整合应该在并购活动开始最初就要着手行动。文化的整合可以分三个阶段进行。第一阶段即探索阶段 , 该阶段的主要任务是识别文化差距、评估文化适应性 , 确立文化整合模式。文化差异是文化冲突的根本原因 , 要消除文化冲突 , 首先要识别双方文化差异。 人力资源部的主要任务就是帮助管理人员要深入了解双方文化的特征、强弱以及“相同点”和“不同点”。 只有基于对原有文化的清醒认识 , 开展文化整合的工作才能有的放矢 , 落在

7、实处。可以通过基本的展示、 介绍会议、“跨公司会议”、 借助专业的咨询公司的力量进行深入的跨文化分析等多种途径了解彼此的差异 , 了解的内容包括彼此的物质文化、制度文化以及更深层次的精神文化。 根据并购的战略、 并购双方文化的优劣和强度大小、 文化适应性程度等综合因素 , 确立并购后的文化发展的理想模式 , 初步制定文化整合模式 , 既选择吸收式、分离式、融合式还是变革式。第二阶段即文化整合开始执行的阶段 , 也就是文化整合步骤的实施阶段 ,这一个阶段往往伴随着组织结构的建立、 管理层的调整或人员的精简等较大的变革举措。有相当多的文化冲突能带来有积极意义的争论 , 这些争论是关于什么是对新公司

8、最好时 , 这就是最好的合并。在这个阶段的主要任务是文化冲突的管理 , 步骤包括尊重双方文化 , 明晰双方文化 , 促进相互适应。第三阶段是指两种文化逐步走向融合的阶段。这个阶段时间相对较长 , 在这个阶段中新的制度或管理层的调整业已完成 , 主要的问题就在于维护这种新制度使之能够顺利而有效地贯彻。 在这个阶段的主要任务是加强文化的适应性训练 , 即加强员工对不同文化、 不同文化环境的反应和适应能力 , 促进不同文化背景下员工之间的沟通和理解。 具体运作上 , 可以将并购双方的员工结合在一起 , 进行多种渠道、多种形式的跨文化培训。 还可以通过工作岗位的交换、 组建共同的工作团队和任务小组等方

9、式 , 尽快促进双方员工的交融 , 从而加强每个员工对新文化环境的适用性 , 增强合作意识。3. 通过有效沟通分享信息。并购方通过与目标公司员工进行经常性的有效的沟通 , 不仅可以缓解员工对和个人未来发展的不确定感 , 从而尽量减少并购对人力资本所产生的“震荡” , 并提高员工士气 , 而且可以通过建立一种开放和坦诚的气氛来提高管理层在员工心目中的可信度。 由于的并购过程是一个震荡激烈、各种矛盾激化的非常时期 , 许多问题不是一开始就能够完全预料到的 , 因此 ,需要成立一个专门的并购领导小组, 成员由并购选派的主持工作的管理人员、被并购员工代表以及社会上聘请的管理专家组成 , 全面策划、组织

10、和领导人力资源整合。并购领导小组是组织有效沟通的重要保障。首先 , 成功的收购者应在宣布并购的同一天就勾勒出公司的未来发展规划和市场前景 , 并向新员工们传达对他们的热情与尊重。公司需要开诚布公地向员工解释并购的动因和期望达到的效应 , 解释被并购公司将如何适应新组织 , 及时公布新公司的整合计划 , 让员工了解并购及整合的最新进展情况 , 并找准自己在未来公司的目标定位时 , 这样可以最大限度地打消员工的顾虑和焦急 , 并减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。 需要注意的是 , 在并购之前 , 这种交流和沟通就应当在关键员工之间进行。其次

11、 ,在整合过程中人力资源管理的重点就是协调员工的心理,降低不确定性 , 通过各种方式引导和教育员工, 让员工了解产业的经营环境与组织变革 , 协助员工有面对并购的心理准备与培养再被雇佣的未来价值。同时, 增加员工在并购整合过程中的参与, 特别是让关键员工参与到整合的规划与执行中,并购整合小组应由来自双方的成员组成。这不仅有利于双方员工的沟通和了解,增进双方在整合过程中的相互支持和协作,还表示并购方对被收购公司的尊重,增加整合过程的公正性和平等性。参考文献 :邱明 . 关于提高并购成功率的思考 J.管理世界 ,20XX,21(9):146-147.Jemison,D. B.and SitkinS

12、.acquisitions:A processperspectiveJ.Academy of Management Review,1986,11(1):145-163.Trautwein,F.MergerMotivesandMergerPrescription?J.Strategic Management Journal, 1990,11(4):283-295.Schein M, HirschbergA, Hashmonai surgical managementof severeintraabdominal infectionJ.Surgery 1992,112(3):489-96.Michael Zwell.创造基于能力的文化 M. 王申英 , 唐伟 , 何卫 , 译 . 北京 :华夏出版社 ,20XX.张子刚 , 屈仁均 , 黄莉 .跨国并购文化整合分析J.湖北社会科学,20XX,22(2).彭浩涛 .并购文化冲突的规避与整合之我见J.中国人力资源开发 ,20XX,33(2).Hubbard, N. & Purcell, J. Managing employee expectations during acquisitions. Human Resource Management Journ