SATE培训管理模式.doc

1、SATE 培训管理模式案例D 公司是一家专门提供移动通信网络整体解决方案的高科技公司，多年来，其凭借领先的科技实力，取得了良好的效益，目前已是通信产业的领航人。公司高层治理者充分认识到，作为新兴高科技产业，只有迅速提升职员的素养才能在以后的通信产业立于不败之地。因此，近年来该公司与颇具知名度的 Z 培训公司合作，组织了几次大型培训。钞票投了许多，可成效却都不理想，缘故何在 ?从以下两个事例中也许能了解一二。事例 1：小李在参加技能培训前向培训负责人反映： “新机器比我原先操作的那台复杂多了，同时在操作时总是出错。 ”负责人讲：“也许你尚未完全把握要领，而我们提供的这次培训确实是关心你胜任这项工

2、作的。 ”然而，培训后的小李却满是疑咨询： “但是在培训中演练的那台机器与我的这台新家伙完全不同呀！”另有技术骨干小张反映： “直属上司看起来并不支持我来参加培训，在培训期间持续布置新任务，我全然没有精力，也无法静下心来上课。”事例 2：除了技术类的培训， 公司还为中高层治理人员安排了 MBA 课程。可培训还没开始，大批老职员就声明不参加培训，他们觉得自己就如此了，没什么好培训的。因此要么推讲工作忙，要么干脆请病假。另一些职员也只是本着完成任务的态度， 有的甚至认为：“无非是走个过场， 就当放几天假，休息一下好了。”案例剖析咨询题一：纵向短路不管培训公司多么有名，培训的投资多么庞大，如果忽视了

3、决策层、治理层和操作层之间的联系，在培训中就会显现三个层面的纵向短路，导致“好的方法得不到贯彻”受训职员一旦发觉他们所参加的培训并未真正引起治理层（直属领导）的关怀和重视，他们的主动性因此会受到挫败，培训的权威性和有效性也会大打折扣。决策层本以为通过培训能够实现预定的战略进展目标，可实际却恰恰相反，甚至从此对培训工作失去信心。咨询题二：良苦用心无人知D 公司制订的培训打算明显不是深入基层进行调研后得出的，而是按照企业现有岗位需求进行编制，因此才会显现学的东西用不上，培训打算既无特色又无针对性。再加上职员素养参差不齐，培训需求各异，就造成了一部分自身素养较高、有充电需求的职员因工作繁忙失去培训机

4、会，而另一部分则因培训与需求的脱节，无法正确明白得决策层的培训意图。咨询题三：消化不良治理层仅仅期望被培训后的职员能够有所改变，工作得更好，却并不关怀职员如何才能运用培训所得的知识、技能来产生更好的工作绩效，认为培训是培训专家的事，殊不知培训成效是有弹性的。专门多培训在当时只是给人以启发，但如果企业没有后续的成效转化措施，或在培训期间给受训者安排繁多的具体工作，职员怎能对培训中所学到的东西融会贯穿 ?学习的自信心及激情必定大幅衰退。事例 2 中，职员对培训不重视或产生排斥也就成了情理之中的事。咨询题四：仅仅轰轰烈烈还不够D 公司花了许多的时刻、精力和金钞票在培训上，却忽视了对培训成效的严格考核

5、与评估，轻视了对培训结果的总结与反思，在一轮又一轮的培训中，相同的咨询题和不必要的缺失持续再现。SATE 系统解决方案由此可见，企业培训咨询题的产生缘故并不完全在于培训公司和人力资源部，它牵涉到整个组织系统， 包括：决策层（高层治理者）、治理层（各部门经理）、公司的鼓舞制度、公司文化、公司部门结构与关系。要改变企业培训投资效益低的状况，就必须从系统的角度重新凝视企业的培训治理。据此，我们提出SATE（即“ Support（领导支持机制）”、“Analysis (需求分析机制 )”、“Transfer(成果转化机制 )”、“Effectiveness (成效评估机制 )”的英文缩写）系统解决方案

6、，确实是一种高效培训治理模式，以供参考与借鉴。领导支持机制成功的培训治理专门需要企业决策层和治理层的参与和支持，否则培训工作从源头就会被卡死，因此必须建立领导支持机制。1、建立畅通的沟通渠道。不管是企业内部培训依旧外部培训，企业的决策层必须与培训操作层（培训部门或培训公司）进行沟通，坦诚相待，使操作层明确企业的需求，将企业的真实需要编制到课程中去尽可能地防止培训内容与本企业的核心价值观发生冲突。2、建立起“ 360 度评判体系”，将“培训重视程度”指标纳入其中。 “360 度”，顾名思义不仅上司能够评判下属，下属也能够评判上司。GE 公司在考核制度中就引入了这一指标，GE 规定：一旦治理者在考

7、核中被下属打上“不注重培训”的烙印，将对其加资晋职产生严峻阻碍，甚至失去领导资格。因此，这种考核制度要注重一定的保密性。需求分析机制需求分析报告的真实性直截了当决定了培训内容、培训方法和培训成效考核标准设计能否科学，是培训有效的前提。便就目前来看，其准确性和科学性受到了专门大的质疑，而且企业的培训需求分析大多是短期和随意的工作，无法为培训成效评估及以后培训需求的测定提供详尽的材料依据。科学的培训需求分析机制应包括以下五方面的内容：1、企业的组织结构及战略目标；2、企业处理业务的方式和职员的行为准则；3、治理者对职职员作业绩的要求；4、顾客的需求；5、职员的自我评判。（这是最好的信息来源，能不能

8、胜任工作职员比谁都清晰。）值得注意的是，培训需求评估的科学性不仅取决于分析的内容，同时也取决于企业与受训者需求的统一程度。因此，此环节还必须与职业生涯治理体系设计相结合。朗讯科技（中国）有限公司为每个职员制定职业生涯规划，制定职员一年和三年的奋斗目标。每年末对比上一年的规划进行检查和修改，重新制订下一年的规划，形成滚动进展的运作模式。成果转化机制培训的终极目标是增长企业自身的价值，使培训成果转化为职员的职业行为和企业绩效。因此，培训活动仅仅是一个开始，成果转化机制的建立才是咨询题的关键。成果转化机制应由以下三个相互独立的子机制组成：1、设计子机制。为了加速培训成果的转化，操作层在进行培训项目设

9、计时应尽量注意培训活动、环境、反应与工作状态的相似性，利于受训者将所学技能顺利地转化到工作中去。一样而言，采纳情形模拟、视听培训、行为模拟、角色扮演、治理游戏的培训方法。2、鼓舞子机制。分为物质鼓舞和精神鼓舞，我们举荐建立技能工资体系。在此工资体系中，薪资直截了当与职员所拥有的知识或技能挂钩，有效促进职员参加培训的主动性，提升职员将培训成果转化为工作技能的主动性。该制度要求对职员的工作技能进行时期性评估，对评估优异的职员给予适当的加薪，幸免培训成果递减的咨询题（技术遗忘）。形成以物质鼓舞为主，精神鼓舞为辅的鼓舞体制。3、反馈子机制。在职员热情的参与培训之后，培训负责部门有义务将职员的培训成绩、

10、培训评判结果，通过书面材料、小型会议或公司局域网的方式反馈给他们，让职员了解自己的参与是否发挥了应有的作用，同时还能关心职员进一步了解企业的培训目标和企业所期望的绩效水平。快速有效的反馈机制也使得企业高层及培训部门既能照管到企业整体咨询题，又能及时了解一些重要的细节，提升培训成效。成效评估机制既然培训是企业投资费用的一个重要组成部分，那么投资收益自然就成了企业培训治理工作所关注的焦点。同时，培训评估也是所有培训工作的难点，从战术角度而言，咨询题常源于培训成效难于测定。对此，可从以下两方面入手：合理的评判指标体系。主张建立全面、科学的三级评判指标体系。一级评判的对象是职员个人，该级指标要紧包括：职员参加培训的态度、考试或考核的成绩等。评判的结果应与职员的晋级及浮动奖金直截了当挂钩。二级评判的对象是职能部门或分公司，该级指标要紧包括：各职能部门或分公司对培训的参与、支持程度及参训人员在培训中的表现及所得到的评判等。该级的评判结果与部门的业绩奖金、部门领导的业绩评判相挂钩。三级评判的对象是整个公司，该级指标是公司整体培训成效。评判时应把定性评判与定量评判、短期评判与长期评判结合起来，同时采纳联席评判会议的方式进行。该级评估结果仅作为公司下一步培训改进借鉴之用，并作为公司档案储存，而不与任何单位、部门与个人的利益挂钩。2、评估方式的正确选择。可供实践中采纳的评估方