工程项目过程控制程序

1、中铁十七局集团第一工程有限公司质量、环境和职业健康安全管理体系程序文件工程项目过程控制程序编号：cx-qeo-b-081、目的本程序规定了承建工程在项目部组建后施工全过程控制的要求和方法，通过本程序和相关执行文件的控制旨在对工程项目各主要阶段的活动进行有效的策划、实施、管理和改进。2、适用范围本程序适用于公司承建资质范围内所有在建工程项目的施工生产全过程的控制。3、引用标准3.1 iso9000：2008质量管理体系基础和术语。3.2 iso9001：2000质量管理体系要求。4、相关文件4.1公司管理手册及有关程序文件；4.2公司各部门管理文件汇编；4.3国家、行业、地方、企业现行的有关法律

2、、法规、条例、规范、规程、标准和规定。5、职责5.1 公司机关：各相关部门根据管理手册职责分工，对工程项目实施相应的检查、指导、监督。5.2 项目部：负责对所辖工程项目的施工过程实施全面管理。定期向公司上报有关工程情况，接受有关部门的监督检查。5.3 项目经理、总工程师职责参见管理手册。5.4 工程部a）负责组织“图纸会审”，编制施工组织设计，并组织实施，定期会同有关部门对执行情况进行检查监督，对存在的问题采取纠正和预防措施，并验证其有效性；b）按施组要求制订月、季、年施工计划和物资（设备）供应计划，经项目经理批准后组织实施；c）负责组织验工计价；d）进行施工情况通报，上报工程调度报表和工程例

3、会纪要，编写工程施工总结；e）完善组织施工技术管理，做好设计变更，负责竣工文件编制、加强职工培训教育，提高全员技术素质，确保按质、按量、按期完成施工合同，使用户满意。5.5 设备物资部 a）负责按施工合同要求，组织物资（设备）采购、贮存、供应，并对供应物资（设备）的质量负责；b）负责审核各单位和工点所需物资总量，做到限额发料，每月组织检查物资的使用和管理情况，对存在问题采取纠正措施；c）掌握工程物资的检验和试验结果，对不合格物资应采取隔离、标识，以防误用。并及时与供应商联系，以解决质量争端；d）组织编制和执行年度财务计划，监督和有效使用资金。组织工程成本核算和分析，督促有关单位和部门降低消耗，

4、提高经济效益。 5.6 办公室 a）负责项目部的日常行政管理和文秘工作，协调部门之间的工作联系； b）及时收集施工经营情况，做好信息反馈和外来人员的接待及联系。 5.7试验室a）及时做好原材料抽样检验和施工过程中的检测，并将结果及时报送物资和工程科；b）做好试验、测量、检验设备管理，保证测、试数据有效；c）做好试验记录的收集、分类和归档。 5.8 测量队a）按规定完成接桩复测、施工测量、放样和竣工复测，将结果报告工程科，做好向施工队的测量资料及桩橛交底，满足施工需要；b）做好测量仪器、工具管理，确保测量结果有效，并做好测量记录的收集、分类和归档。 5.9 项目部部门若有调整、变化，其部门职责应

5、重新分配，并覆盖项目部职责范围，保证职责分配到位，并通过上墙或其它（如书面）形式实现。6、管理内容与控制要求6.1施工准备阶段6.1.1施工组织设计项目部总工程师组织有关人员编制总体实施性施工组织设计。公司工程管理部和科技开发部参与对高新尖难工程施工方案的研究制定。编制内容及报批程序按施工技术管理办法办理。施工组织设计实行分类分级管理，所有承建工程，均应编制施工组织设计。6.1.2人力资源提供劳资培训部、党委组织部按照项目部管理人员职责，提出项目部主要管理人员，经公司研究确定。项目部根据工程项目情况，按施工组织设计要求配备合格的施工队伍和专业管理人员，提出对专业工种人员的需求，报党委组织部、劳

6、资培训部进行调配。需进行教育培训的人员（包括特殊工种人员）、特殊工种需持证上岗人员名单，报劳资培训部。按公司教育培训控制程序组织实施。其它教育或培训编制配档表或自办培训班组织实施。劳资培训部根据工程项目对各专业工种的人员需求，组织学习培训或联系送外培训，持证上岗。6.1.3工程项目管理要求的确定工程项目经理部组建后，项目经理或总工程师应:a）组织有关施工技术、安质、计划、调度、物资设备、财务等人员进行学习，熟悉顾客规定的要求（如招标书、议标书、合同或合同文本等），工程科形成学习记录；b）按照公司质量目标及部门分解目标要求，根据工程合同承诺和工程项目实际制定项目的质量目标，形成书面材料，写入“施

7、工组织设计”。项目质量目标通过项目年度施工计划、创优规划及部门月工作计划实现和实施；c）召开工程例会。项目部根据当月施工情况，组织各单位有关人员召开工程例会，分析当月施工情况，协调各方关系，查找施工及质量上存在的问题，分析原因，制定纠正措施及对策，布置下月施工任务和工作安排。工程科形成书面记录或纪要。6.1.3.1工程项目要求的变更当工程项目要求（如创优目标、工期、工程量等）发生变更，项目部工程科应将变更信息及时传递到有关部门和所涉及的场所，以确保文件得到修改和有效实施。重大合同修订及最终修订结果传递工程管理部、工程经营部。6.1.3.2与顾客沟通项目施工阶段，主要由项目部负责与顾客沟通，沟通

8、方式可以是有建设、监理单位参加的会议，签证、函件来往，以及现场的随时交换意见等。必要时公司派人参加；保修期间，主要由项目部负责与顾客沟通，按合同约定的服务项目及工程质量保修服务中规定的沟通活动及用户回访活动。保修期结束，项目部及时将回访、沟通记录报工程管理部。各阶段的顾客沟通所得到的建设单位、监理单位的意见或建议、投诉和抱怨，应高度重视，整理后传达给责任部门，努力地、合理地采纳这些意见，采取相应措施加以解决，使建设单位、监理单位满意，并保留记录。6.1.4材料设备提供6.1.4.1材料采购a)项目部保障科根据项目工程管理情况和顾客规定，明确采购权限并形成文件，确定自采购材料及半成品物资种类和数

9、量，按物资管理办法要求，对供应商能力进行调查评价，选择合格供应商，填写“合格供应商审批表”，经项目经理审批确定。“合格供应商名录”由项目物资部门存档。b)项目部保障部物资负责人根据工程施工设计图，计算所需材料及半成品数量，符合招标采购的，按公司物资管理办法执行。根据项目部工程科提供的所需材料及半成品数量，结合施组安排，编制阶段性采购计划，呈项目经理批准后组织实施，与合格供应商签订采购合同按时供货，并按物资管理办法要求，报公司机运物资部备案。c）货到后，库（场）材料员对产品的名称、数量、规格、外观等对照合同要求进行点验，需进行试验的及时通知试验部门，经验证合格后，填写进货检验记录表，办理交接手续

10、。项目部保障科物资负责人应及时向供应商索取材料的质量证明书、合格证等，交付到达库（场）的验收人员。6.1.4.2项目部人员根据施组对机械设备的需求，组织调拨、租赁及提出采购计划，采购设备经项目长批准，报机运物资部，按设备管理办法规定组织采购和验证，并填写有关记录。对调拨、租赁上场设备进行试运转及必要的检验，填写试运转记录。6.1.4.3监视和测量装置项目部试验室根据施工组织设计需要的监视和测量装置，组织上场或采购，按照工程检测管理办法要求，在安装后使用前及测试结果异常时均须进行必要的检定，合格后方可使用。工程检测中心根据仪器设备检定、校准周期编制仪器设备周检计划，经项目总工程师批准后组织检定，

11、保存检定记录，标识校准状态并上报公司工程检测中心。6.1.5技术准备6.1.5.1合同学习项目经理或总工程师应组织工程科、保障科等部门人员熟悉合同条款，明确合同规定的工期、质量、安全、环保等要求，并形成会议记录。6.1.5.2施工技术调查由项目经理或总工程师负责组织项目经理部有关人员，按施工技术管理办法要求，共同进行现场调查，工程科写出调查报告。6.1.5.3施工设计文件审核接到正式施工设计图纸后，项目部总工程师组织有关技术人员，按施工技术管理办法要求，对设计文件、图纸进行审查和现场核对，并形成图纸审查记录及现场核对记录，包括：设计与计算工程数量对照表，工程数量汇总表，工程主要材料、构件一览表

12、，工程所需定型图、标准图、参考图一览表，设计存在主要问题及优化设计建议等。6.1.5.4设计及综合技术交底项目部组织有关人员参加设计部门对施工单位的技术交底，工程科对交底中有关问题及处理意见进行详细记录，并形成会议纪要，以便实施。对未形成会议纪要的，项目部工程科应对记录进行整理，相关问题形成文件或资料下发。工程项目综合技术交底，由项目部负责人或总工程师组织逐级对所有参建人员进行技术交底。交底内容包括：工程概况，工期安排，技术标准，质量目标，合同承诺，创优总体规划，安全、环保要求等。工程科负责形成记录，并将有关资料抄报工程管理部。6.1.5.5关键、特殊过程的确认项目部工程科根据管理手册中“需确

13、认的过程”内容或工程项目施工及技术情况，对其它技术复杂严重影响质量的或不能由后续的监视和测量加以验证，以及可能在产品使用和已交付之后问题才显现的过程，在编制施工组织设计时加以确认，区分项目的关键过程和特殊过程。关键过程如：特殊地基处理、屋面防水、钢筋工程、砼浇筑等重要结构部位或工序施工。特殊过程如特种合金钢焊接，钻孔桩等（水下）砼施工，隧道衬砌背后堵塞，溶洞处理，预应力施工，钻爆作业等重要结构特殊部位施工。对关键过程和特殊过程实施连续有效的监视和测量。特殊过程（必要时关键过程）编制作业指导书或工艺细则、标准，对其操作人员检查、检查方式和标准、使用的设备、记录等方面给予规定。项目总工程师批准后下

14、发执行，同时抄报工程管理部。关键过程、特殊过程的确认由项目部组织，必要时邀请相关部门人员参加。6.1.6编制施工预算项目总工程师组织预算人员根据设计文件、图纸结合施工方法，采用国家、行业现行或合同规定的预算定额、材料单价编制施工预算，做为编制施工计划、计算产值、内部承包、分割预算的依据。6.1.7施工现场准备6.1.7.1交接桩与施工复测由项目经理部负责与业主和设计部门联系，进行线路交接桩工作，并与设计部门办理交接桩记录。项目经理部工程科负责组织测量队进行控制桩复测和工程定位测量放样，发现问题由设计单位负责重测或调整后，交接双方正式在记录上会签，形成桩橛复测记录和成果记录。填写“交接桩记录”以

15、及有关测量表格。接桩复测后，设置施工用桩和护桩，向施工队交桩，作为施工依据。6.1.7.2现场四通一平和特殊条件施工a)项目部根据施工组织设计的施工现场平面布置图，组织修建临时生产、生活房屋，施工便道，供水设施，供电线路，平整施工场地，组织材料进场，安装机械设备，达到四通一平，布局合理。b)特殊地区或条件（如高寒、高温、风沙）下施工，以及冬雨季、夜间施工，项目部工程科制订相应的施工技术措施，确保工程质量；设备运行环境、试验环境按有关规程要求确定，工程科进行必要的检查，形成记录。现场施工应制定文明施工、环境保护、劳动保护、安全施工等方面的规定和措施，设置彩门和四牌三标，必要时项目部组织检查，工程

16、科形成检查记录。6.1.7.3人员、材料、设备进场a)项目部按施组要求，组织施工队伍上场。办公室负责对上场人员（包括劳务）进行统计，并填写“使用劳务工申请审批表”。劳务使用规定见劳务工管理办法。b)项目部物资、设备负责人根据施组要求，负责组织所需物资、机械设备的调遣或采购供应，对已进场设备、物质进行检验和标识。材料供应根据工程进度要求进场。6.1.8开工报告项目经理部根据合同要求，做好施工准备，在符合开工条件时，由项目部工程科填写开工申请报告单，经项目经理审阅后报请建设单位或监理工程师批复后，并按规定日期开工,同时报工程管理部备案。6.2工程施工阶段6.2.1施工组织安排6.2.1.1项目部工

17、程科根据合同及业主下达的年度、季度施工计划和公司生产计划，制定本项目年度、季度施工计划，经项目经理批准后下达执行，并报工程经营部备案。6.2.1.2各项目经理部根据季度计划编制月施工计划，经项目经理批准后，下达施工队实施。6.2.1.3施工队根据经理部月施工计划采用“工程任务单”或“施工作业计划书”等形式，对班组安排施工任务。6.2.1.4项目部工程科负责进行年、季、月工程任务完成情况汇总，并按体系文件要求定期向工程管理部、安全质量部、工程经营部报表。6.2.1.5施工计划的调整由于建设工期的调整及设计条件等情况的变更需进行施工计划调整时，应分析原因，制定相应的技术措施，确保计划的最终实现，并

18、报监理或建设单位。6.2.2工序技术交底项目经理部工程科和队技术人员应根据施组和月施工计划安排，对班组进行技术交底，并检查作业指导书和技术交底落实情况，发现问题及时纠正，并将检查情况记入检查记录或工程日志。6.2.2.1现场测量放样，埋设施工桩橛，绘制施工桩橛布置图。6.2.2.2根据施工设计图纸和定型图绘制施工图。6.2.2.3以技术交底书形式向班组进行技术标准、工艺标准、质量标准和安全注意事项的交底。经队技术主管复核后，交接双方办理签字手续，各留一份备查。6.2.3变更设计变更设计应按业主或现场监理要求的程序组织，由项目工程科有关人员参加，会同设计、监理（必要时业主）根据现场核查情况制订措

19、施，形成纪要，相关工程技术人员按纪要或通知单进行图纸标识和更改，标注通知单编号及更改人，确保准确无误的实施。6.2.4验工计价项目部每月对当月的施工计划完成情况进行验工计价。施工技术和质检人员负责对检验合格的工程数量签认，计划统计人员按数量计算价款、物质、设备人员负责材料消耗费用和机械台班费的审核，财务负责按计价款减材料、台班费用再减财务费用后剩余款项的核实，报项目经理批准，作为该施工队的拨款依据。6.2.5工程例会项目部根据当月施工进度、质量、安全、成本情况，组织下属各单位有关人员召开工程例会，分析当月工程施工情况，协调各方关系，查找施工及质量上存在的问题，分析原因，制定纠正措施及对策，布置

20、下月施工任务和工作安排，确保按期按质完成合同要求。特殊情况下应及时召开。工程科形成书面记录或纪要。6.2.6现场文明施工管理a)项目经理部全面负责现场管理的有效实施和调整。b)施工队长按施工现场平面布置图组织有关人员进行布置和实施，并设置周正醒目的“四牌三标”。c)施工班（组）长在每工作日结束后，应组织人员清理杂物和障碍，将机、料、具分门别类堆放整齐，确保道路畅通，现场整洁。d)现场管线布局合理，减少施工干扰，并严格按有关规定进行安装，特别是电力线路，要符合安全要求。e)现场施工规范，工序清楚，衔接有序，均衡生产。6.2.7施工现场的环境保护执行环境保护管理办法。6.2.8劳动保护执行职业健康

21、卫生管理办法。6.2.9现场交接班制度现场交接班应形成交接班记录，交班前先行自检，然后由接班者进行交接检。主要指隧道、桥梁梁体预制、灌注水下混凝土、吊装等工序的施工。a.交接班形成交接检，即交班者以交清为主，接班者以检查为主。b.交班的主要内容：施工进度、质量、安全、设备状况、材料消耗、领导指令及其他。6.2.10施工间歇a) 施工间歇期间队长应组织班组做好防排水、 电气设备、危险场所的防护、工地巡查等工作，保证人员、材料、设备、设施的安全。b)对不能中断施工的作业（如灌注水下混凝土、滑模施工、起吊、隧道斜井运输等），应在现场配备备用电源，防止因停电影响造成工程质量和人员安全事故。c)混凝土浇

22、筑过程中出现浇筑中断停工应将拌和机内混凝土取出拌好用完，浇注面应按规范规定做浇注中断处理，并做出记录。6.2.11原材料及工程试验6.2.11.1项目部物资管理人员根据项目材料需要情况，进行供应商评审，进货前由试验室进行必须的试验，以确定供应商。物资人员把材料到场情况填写试验通知单，及时通知试验人员，试验人员按有关规定进行取样试验，并将结果及时通知物资人员和工点。6.2.11.2物资管理人员负责对料库及进场物资进行防护，并对检验状态进行标识。6.2.11.3现场技术人员负责对材料的使用情况进行记录。在有可追溯性要求的场合，应控制并记录产品的唯一性标识。6.2.11.4施工过程中，项目部试验室按

23、工程检测管理办法要求进行设备检定、取样和试验，对砂浆强度，混凝土强度，填土密实度等质量指标及时进行检测，出具试验报告单，确认其是否达到设计标准。6.2.11.5对业主指定供方提供的产品进行标识经试验合格后方可使用。对不合格、损坏、丢失及不适用的情况做好记录，向顾客报告，并妥善保管，等待顾客处理。6.2.12关键过程控制a)关键过程作业人员必须按技术交底书实施作业，必要时编制作业指导书。特殊工种必须持证上岗。b)项目部在关键过程施工之前，应先安排做出样板工程或试验段，制定关键过程技术工艺控制标准，然后组织施工。c)关键过程实施中，项目部工程科应经常检查督促作业人员按工艺流程标准正确操作，发现问题

24、及时纠正，并作施工记录。d)关键过程完成后，施工班组经自检合格，形成记录，先报告项目质检工程师验收合格，然后再报告监理工程师进行检查评定和验收，签认同意后再转入下道工序。6.2.13特殊过程控制项目部工程科对特殊过程应组织编制作业指导书或工艺细则、标准，报项目部总工程师批准后，下发执行。对施工过程及时组织监督检查，并做好以下工作：a)按作业指导书要求施工，对操作人员进行专门培训。b)使用的设备和机具须符合施工方案，并经项目经理部总工程师审查批准。c)项目经理部必须派专人对施工全过程中的所有环节进行连续监控，在工程日志上做好记录。d)特殊工种操作人员必须持证上岗，对施工过程及材料、设备的状况必须

25、做好检查记录。e)项目部工程科应经常检查特殊过程实施情况，并进行必要的指导，保留记录。f)当特殊过程人员及使用的材料、设备（包括大修）及工艺参数发生变化时，应对变更的过程进行确认，并由相关人员进行记录。当人员发生变化时，应对人员进行培训；材料、设备变化时，应进行检验和试验以确保合格状态；当工艺过程需要改变时，应由项目经理部总工程师组织有关人员进行评审，合格后方可改变。6.2.14隐蔽工程检查签证a)隐蔽工程完成后经现场施工技术人员或现场质检员自检合格，填写检查证，通知项目经理部专职质检人员进行专检。b)项目经理部专职质检人员接到通知后，根据检查项目的技术及重要程度，按照工程质量管理办法的相关规

26、定，报上级检查或会同监理工程师进行隐蔽工程检查，签证后方准进行下道工序施工。c)对于采用“四新”需增加的检查项目和检查的方式方法，由检查人员与业主、设计、监理人员研究确定。6.2.15定期检查6.2.15.1项目部每月定期组织施工管理检查，并按公司监督检查指导书填写记录，行文通报。6.2.15.2公司工程管理的相关部门，制订年度监督检查计划，按计划对项目工程施工管理情况进行监督检查，按公司监督检查指导书填写记录。6.2.16科技开发项目的管理按科技管理办法组织实施，由公司科技部派员对项目进行指导和监督检查。必要时工程管理部会同科技开发部进行检查。6.2.17安全控制措施项目经理、施工队长应按公

27、司安全生产管理办法，加强安全生产管理，健全管理机构，落实安全生产责任制。按规定配齐安全检查人员，经常进行职工（含劳务）安全教育或培训，严格安全措施，实现安全生产目标，并进行检查，工程科、队产生教育、培训记录和检查记录。6.2.18纠正和预防措施详见纠正与预防措施控制程序。6.2.19工程质量检验评定6.2.19.1分项、分部、单位工程完工后，项目部及时组织有关人员进行质量等级评定，质检员填写评定表，有关人员签字。6.2.19.2项目部质检工程师负责对分部工程评定情况进行抽检，对单位工程评定情况全检。6.2.19.3自检评定后，根据验标规定和业主要求，报请监理工程师核定质量等级，签字确认。6.2

28、.20不合格品控制按不合格品控制程序规定执行。6.2.21记录控制执行记录控制程序。6.2.22工程防护按施工技术管理办法执行。6.3竣工验收阶段6.3.1最终检验6.3.1.1工程项目部确认全部工程按合同要求完工，各类资料齐全、完整，报工程管理部进行企业内部最终检验和试验。6.3.1.2工程管理部组织安全质量部、工程检测中心和项目部有关人员参加组成检验小组，或授权项目部组织检验小组，对工程质量进行检验。6.3.1.3检验小组的工作内容：a)施工技术人员核查工程完工情况是否与项目部提供的已完工程项目明细表相符，填写“未完或未作工程明细表”，核查各种施工记录和资料是否达到归档要求，填写“质量记录

29、缺项清单”。b)检验小组分专业或共同检查竣工工程项目及分项、分部、单位工程是否达到“验标”要求，外观质量是否达到业主要求，施工现场的清理是否达到业主使用要求。c)质检人员检查各种隐蔽工程检查证、分项、分部、单位工程质量评定表以及各种质量记录是否齐全、完整，填写“质量记录缺项清单”。d)工程检测中心检查进货、过程检验试验是否按标准或规定完成，各种试验报告、原始记录是否齐全有效，填写“质量记录缺项清单”，对有疑问的工程进行复检。6.3.1.4检验小组根据检查结果，填写“质量问题整改表”。6.3.1.5项目经理部根据整改表按期完工后，报工程管理部复检。6.3.1.6工程管理部报告公司总工程师，组织有

30、关人员按上述规定和内容进行复验或委托复验。对创省、部优工程、鲁班奖工程均应进行复验，符合标准后，项目部组织编制竣工文件和填写“工程竣工报告”，报请业主组织验收交接。6.3.1.7最终检验过程中发现的不合格品，按不合格品控制程序处理。6.3.2竣工交付6.3.2.1工程竣工初验前，应按时按质完成竣工文件的编制工作。及时向有关部门进行移交，办理移交手续。6.3.2.2在组织验交前，项目经理部组织各队对竣工工程进行（路）容（路）貌整理。公司工程管理部、安质部、检测中心参加大型重点工程项目业主组织的工程验收和交付。按业主规定的日期和验收方式，项目部负责办理移交手续，并签订有关移交协议。6.3.3用户回

31、访6.3.3.1工程管理部负责工程保修期内回访维修制度的制定，并对项目经理部回访维修执行情况监督检查。6.3.3.2实行谁施工谁负责回访维修的原则。项目经理部工程科在工程交付后一个月内编制用户回访计划，经项目经理批准后，按照计划安排时间对用户进行工程回访，同时报工程管理部备案。6.3.3.3项目工程科根据回访情况派人到现场维修。维修完工后，由施工质检人员组织检查验证，合格后填写工程维修证书请用户签署意见，经项目经理验证后，交资料员保管存档，并上报工程管理部备案。6.3.3.4凡接到或转接到用户投诉意见，项目部要迅速派员与用户联系，必要时由工程管理部派员联系，使问题及早得到圆满解决，消除负面影响

32、。7、记录7.1体系文件规定形成的各种记录和资料（表格采用建设单位统一规定的格式）；7.2需培训持证的人员名单（含培训结果）；7.3设计交底纪要或设计交底整理资料；7.4交接桩记录；7.5控制桩复测记录；7.6控制桩复测调整成果；7.7人员动态登记表；7.8验工工点情况审批表；7.9交接班记录；7.10试验通知单；7.11砼施工灌筑记录；7.12业主提供材料（半成品）的不合格、损坏、丢失等情况记录表；7.13 作业指导书（或作业工艺细则、标准）；7.14项目部施工管理检查情况通报；7.15关于进行最终检验和试验的报告；7.16已完工程项目明细表；7.17未完或未做工程项目明细表；7.18记录缺项清单；7.19质量问题整改措施表；7.20用户回访计划表；7.21用户回访记录表； 7.22维修通知单；7.23图纸会审记录；7.24基本建设工程竣工报告；7.25工程任务单7.26开工报告7.27技术交底书项目序 号交接的主要内容和方法交接时间交接地点里程控制桩位情况参加人员会签存在问题要求事项处理改进交接桩记录编号：cx-qeo-08-b01建设单位： 工程师代表： 设计单位： 施工单位：交接班记录编号：cx-qeo-08-b02工程名称： 建设单位：工程项目： 施工单位：施工部位： 施工图号：施工日期： 交