卓越绩效模式的十三个问答

1、卓越绩效模式的十三个问答1、卓越绩效到底是什么？答：卓越绩效是从英文Performanee Excellenee 翻译过来的。“卓越绩效”这种译法是国家标准GB/T19580的规范译法。在早期使用中也有译为“业绩卓越”的。 由于中英文含义的差异，某个中文单词往往难以将英文单词的内涵详尽地表达。这个 词组也是如此。中文“绩效，是个名词，但是 ” Performa nee 含有“通过做某事 取得某结果”的含义。因此，它表达了一个动态的含义：“通过卓越的过程获取卓越 的经营业绩”。在国家标准GB/T19580中，卓越绩效的明确定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织

2、的整体绩效和能力，为顾客和其 他相关方创造价值，并使组织持续获得成功”。在顾客需求日益多样化、竞争越来越激烈的经营环境下，组织应对各方面挑 战以保持持续发展是卓越绩效模式所关注的。卓越绩效模式以“平衡、发展”为特色,以“领导、战略”为龙头，重视管理的“系统性”、“一致性”，关注“标杆对比” 和“持续改进”，最终目的是使企业各系统达到“融合互补、协调一致”的“整合” 境界。通过导入卓越绩效，可以帮助组织实现从传统的“生产一销售”模式向“察 知一应对”模式的转变，从纵向的“职能碉堡”方式向横向的过程导向转变，从被动 的“指挥与控制”向主动的“以人为本”管理转变，帮助组织积极面对环境变化、取 得经营

3、卓越！它分为领导、战略、顾客与市场、以人为本、过程管理、测量分析和知识管理、经营结果七大部分。卓越绩效认为组织中这七大部分不是孤立存在的，而是一个 相互影响的有机体系。在管理实践中，要以系统的眼光来看待这七大方面。它用定性和定量的评分来衡量企业的管理成熟度。对过程的评价从“方法一展开一学习一整合”四个维度进行；对经营结果的评价从“水平一趋势一对比一重要 性”四个维度进行。在关注结果，同时关注“卓越过程的过程才能创取卓越的结果” 的有机系统中，卓越绩效模式提供了企业应对激烈竞争环境所需要的一整套方*。这套系统的方法曾经在美国、欧洲以致全世界 80多个国家帮助数10万家企业提升了 管理水平。卓越绩

4、效开卷有益，现在它正在你的手中，翻开它，你就踏上了追求卓越 之旅！2、卓越绩效是一种绩效考核方法吗？答：这是普遍存在的一种误解。尽管“卓越绩效”这个词中有“绩效”两个 字，在进行评价时也非常关注组织的绩效水平和发展趋势等要素（绩效结果方面的评 分在全国质量奖中占400分，在美国质量奖中占450分），但是“卓越绩效”决不等 同于某一种绩效考核方法。3、卓越绩效是关于人力资源的一个模式吗？答：这也是普遍存在的一种误解。这种误解可能来源于以下逻辑：“绩效考 核=卓越绩效，绩效考核是人力资源的一部分，因此卓越绩效也是关于人力资源的一 个模式。”这种望文生义，曲解了卓越绩效的真正含义。欲了解卓越绩效定义

5、请参阅 本文第一条。4、卓越绩效与战略有关吗?答：卓越绩效不仅与战略有关，而且非常关注战略的导向作用。在卓越绩效 模式中，“领导”、“战略”、“顾客与市场”三部分组成引领企业不断发展和变革 的“驱动轮”。其中，“战略”又是使得组织使命和愿景通过具体的战略方案制定和 选择、行动计划制定和资源配置得以实施的重要环节。它首先要求企业明确自己的使命（我是谁？我存在的目的是什么？）、愿景 （我要到哪里去？未来的蓝图是什么？），再据此确定长期发展方向、短期发展方向 （通往10年、20年才能实现的愿景的阶段性方向是什么？），明确长短期战略目标， 进而制定实现战略目标的关键行动计划， 配置资源，明确关键的过程

6、以实现战略目标, 制定关键绩效指标，定期测量、分析，用以衡量战略目标实现进程。在此过程中，关 键过程、绩效指标、关键人才的选拔与培养等工作方向均需保持与战略方向的一致。 也就是说，达到卓越管理要求的“系统性”、“一致性”要求。这些从理论上来说比较容易理解，真要在实践中做到“系统性”和“一致 性”对于现今的企业还有非常大的难度，毕竟，中国企业的基础管理水平与发达国家 企业的管理水平还有相当大的差距，要缩小这些差距，光靠一两次培训、一两次宣贯 大会，靠一年半载的努力冲刺是难以实现的。卓越绩效模式用世界级成功企业的先进 管理理念和方法引导中国企业往卓越方向前进，但真要成为卓越的企业，需要企业在 实践

7、中融会贯通、持续改进，需要“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的执着精 神。5、卓越绩效是国外的理论，在中国是否会水土不服？答：这是笔者在咨询过程中经常被问及的。我想从两个方面来回答这个问题。其一：不要因为卓越绩效是来自国外的理论而从内心抗拒它。一个不同于我 们以往经验的陌生东西往往会引发内心不自觉的抗拒，这从心理学的角度完全可以理 解。问题在于我们企业界的朋友一定要有清醒的认识，“夜郎自大”的“满杯”心理 将严重阻碍我们成长的脚步。我们应该非常清醒地认识到，中国的管理理论和基础是 非常薄弱的。人类历史上有着大量令人称绝的管理实践，但因受生产力发展水平的 *，对管理的认识基本都停留在思想的火花上

8、。系统化的管理理论伴随着大规模的 工业*，于19世纪末在西方开始形成。也就是说，西方关于系统管理理论和实践 至今有一百多年的历史。而中国20世纪80年代改革开放后，由政府管企业转变为企 业管企业，市场经济下的企业管理研究和实践才真正开始。我们是企业管理的后来者,我们没有道理妄自菲薄，但也没必要认为一切要从头开始、要完全“自主创新”。站 在西方近二百年的研究成果上，吸收、消化、去芜存精，洋为中用，这才是充分利用“后发优势”应有的“空杯”心态。其二：卓越绩效模式本身就是一个开放性、非规定性的管理框架，它并没有 一定之规。它强调的是在一个日益激烈的竞争环境中，组织的高层领导要积极谋划组 织未来的方向

9、，要用心去倾听顾客的声音，要真正以顾客的需求为关注焦点，要密切 关注周围环境的变化，要通过各个层次的评价、回顾、总结、分析及时进行调整使得 组织各项工作与战略目标保持一致。卓越绩效模式蕴含了一整套企业系统管理的方 *。掌握方*后，企业可以根据所处不同行业、不同生命周期阶段灵活运用。方 *的正确使用方法是随需而变、灵活应对，不是生搬硬套，因此也就不存在水土不 服的问题了6、靠一套模式，能帮助各种不同的企业提升管理吗？答：在第5个问题中笔者提到了卓越绩效模式本身是一个开放性、非规定性 的管理框架，是一套方*，并且强调的就是要积极应对迅速变化的竞争环境。因此,尽管我们称它为PEM（卓越绩效模式），但

10、它并不是一套固定不变的模式，没有一定 之规，它适用于各种不同类型、规模、行业的企业。美国总审计局（GAO曾于1991年进行了一项针对波多里奇获奖企业以及进 入现场评审企业的研究，仔细分析导入系统管理方法与企业的成功和盈利能力之间的 关系。比较研究显示：获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500种工业股票，收益比较约为2.5:1。获奖企业在获奖的第四年实现了 362%勺增长，而一般 公司同期增长只有148%在美国，不仅盈利性组织在运用 PEM帮助自己提升业绩，非盈利性组织和政 府部门也在使用。中国目前也在着手非盈利性机构的推广和使用。所以，从理论和实践结果来看，卓越绩效确实可以帮助各类

11、企业提升绩效。7、如果我公司的主要目标就是提升管理水平，申报省质量奖和全国质量奖有价值吗？答：是否申请质量奖全在于企业自己的决策。从世界范围来看，每年通过波多里奇质量奖网站下载企业自评表格的有数十万家企业 之众，但是申请波多里奇质量奖的只有几十家，最终获奖的只有几家。从这个意义来 说，申报质量奖并获得奖项的只是少数，如同只有少数“精英中的精英”才能在奥运 会竞赛中获得“金牌”或奥斯卡电影节获得“金奖” 一般。那么，是不是申报质量奖就没有价值了呢？这种理解也有失偏颇。我们可以从对企业自身和对社会的好处来看待申报质量奖的价值：对企业自身的价值：其一：获得全国质量奖代表着国内经营绩效最好的企业之一，

12、是企业的至高荣誉，对于提升品牌的知名度和美誉度有很大的促进作用，激励 企业为荣誉而战。其二：是企业在变革中收获短期成果的一种有效方式。 根据约翰考 特尔(John Kotter )对管理变革的八个步骤研究显示，“收获短期的成果”是变革成 功很重要的一个步骤，但同时也是企业普遍容易忽视的。PEM乍为企业实现绩效改进的一个系统工具，并且通过申报省质量奖、全国质量奖、最终获得奖项这个过程，来 设立企业绩效不断前进的阶梯，不断收获短期成果，进而帮助企业建立核心竞争力， 赢得未来的持续发展。对社会的价值：其一：通过申报奖项的这些追求卓越企业的不断提炼、总结， 使得这套系统的管理方法不断完善和创新，做到与

13、时俱进。在美国，每年都要针对准 则和指南进行修订。其二：获奖企业要求将成功的详细信息进行分享，为其他希望提 高经营水平的组织提供具体的指导。“一支独放不是春，万紫千红才是春”。通过树 立标杆企业，帮助全社会的组织提升管理水平。因此，尽管是否申请质量奖全在于企业，但是在申请奖项的过程中，既可以为自身创 造价值，也可以为社会创造价值，何乐而不为呢！&既然卓越绩效是一套管理框架，为了尽快提升管理.我们是否应该尽快着手进行专项改进?答：作为有经验的咨询顾问，一般不建议过于急切进入专项改进阶段。首先，卓越绩效的方*是“道”，具体的改进实施是“术”。“道”没有领悟清楚 就急于进行专项改进无异于“舍本逐末”

14、！另一个角度，PEM本身就是一个强大、系统的改进工具。深度导入和实施卓越 绩效模式能帮助企业有效、快速提升管理成熟度。9、成功导入卓越绩效的企业，他们的最大收获是什么？答：不同的企业收获各不一样，概括起来至少有：(1) 由“闭门造车”到主动标杆对比，由雄踞一角、沾沾自喜到与世界一流企 业同台竞技、虚怀若谷，视野更广阔，目标更远大；(2) 从“一锅炖”的“企业文化乱炖”中脱身而出，抓住了使命、愿景、核心 价值观这个核心主线，更清晰地思考我是谁？我要去什么地方？更有力地引导了企业 的发展方向；(3) 认识到企业没有随意的改进活动，各种层次的改进方向应该指向战略方 向。只有这种指向一致的改进才会是协

15、调一致、卓有成效的改进；(4) 使得整个集团内部，以及集团与其他企业能在统一的平台上，使用统一的 语言进行交流和学习，避免了“鸡同鸭说”；(5) 清晰描绘企业前进的路线图，用量化的评分标示出自己和国内卓越企业， 以及世界级卓越企业的差距；(6) 明确了企业管理是个有机整体，各部分之间都是充分互联的。明白了解决 某一个症状，不见得就能消除病情；明白了症状的出现有多个可能因素；明白了治病 要治根；(7) 卓越的绩效来源于卓越的过程。着眼于过程的改进才能带来业绩的提升。10、集团公司如何导入卓越绩效？答：卓越绩效开卷有益。导入卓越绩效的途径很多，根据企业各自不同的需 要可以设定不同的路径。作为一个中

16、立的顾问，我比较推崇的导入途径如下：(1) 高层领导充分学习并理解(卓越绩效导入工作决不仅是质量部门的工作。 有高层领导的亲身参与和推动，对导入的成功具有重大影响)：(2) 成立卓越绩效推进办公室，组成集团公司和下属的各分子公司多层次的跨 部门团队；(3) 寻找有能力、有？*的强有力的执行者，授予总裁之下的直接权力； 多层次的跨部门团队全面、深入学习标准；(5) 全面的外部或者内部的管理诊断，明确多层次的改进方向；(6) 在整个组织内广泛的交流，制定各个层次的改进措施，实施改进；(7) 学习世界一流的方法；设立集团内部的自评体系，组织集团内部的质量奖 评审，以促进学习、交流；申报省、全国质量奖

17、，进行行业内外的学习、交流。将某 一分子公司成功的方法在集团内其他分子公司内复制、传播、分享；(8) 描绘出成功的前进路线，树立里程碑，取得阶段性成功后进行庆祝、奖励;(9) 循环往复，使得企业管理成熟度不断提升。11、卓越绩效作为一个系统的管理体系，我想知道，如何找到适合自己的路及适合特定公司的特定体系呢？答：卓越绩效并没有给出一个现成的管理方案。你可以通过参与全国质量奖“追求卓越大会”的成功经验分享，标杆学习，或者聘请有经验的顾问根据对企业的 全面诊断后发现企业短板，提出改进方向。具体的适合企业自身的路，只有企业在实 践的过程中去摸索和打造，没有现成的成功模式可以套用。12、企业管理方法很

18、多，如全面质量管理，战略导向的人力资源管理，卓越绩效等等，又如ISO体系、ERP等说的过程，我总觉得这些之间有重叠，而且很难全部采用这些方法，并且每个都发挥实质性的作用。这是我的困惑。答：目前国内各种工具、各种方法交叉混杂，似乎都在说不同的东西，仔细 分析好像又有重叠，因此产生这种疑惑是情理之中的事。先回答问题中提到的ISO体系、ERP等都在说的“过程”吧。尽管大家各说各 的，企业在实际使用中程序文件、内控体系、BPF好似也是各说各的、井水不犯河水。其实，“过程”也好，“程序”也好，都是一个概念：process。我把“过程”表述为“为了实现预期目标或顾客满意所必需的活动、任务、工作和事情的集合”。IS09000标准主要聚焦于组织最直接影响产品质量的那些职能的过程，不涉及经济效 果和成本效率这样的问题，这样IS09000涉及的过程的范围比ERP和卓越绩效模式的 都要少。在企业实际管理中，由于实施者对 ISO体系并未深入了解，很多又是为了获 证而做，获证后将程序文件束之高阁，文件和实际操作“两张皮”。待到企业实施BPR 或者实施ERF时，另一帮人马