华为-计划、预算和核算

1、K计划-预算-核算体系概述计划-预算-核算在公司的三个关键业务环节：中长期战略规划（SP）、年度业务计划（BP）和日常项日计划（PP）中都应该包括。在每个关键 业务环节中，都包含计划、预算、核算的闭环管理，从而形成区域/代表处PDCA 运作的管理过程。这三个关键业务环节的流程，组织管理体系，工具及IT支持 的详细内容请参考下图：九对于代表处来说，计划-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任，山五个循环组成：第一循环：规划预算环主要包括从SP到BP到预算签署PBC,这是一个中长期规划到年度规划的流 程；年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理，月度预测更新等等。九第二循环：预测运营环主要曲三个关键

2、会议构成：综合运营会议、销售运营会议（0T0）和交付运 营会议（OTC）。九第三循环：计划集成环主要包括代表处的计划流程，从订货到要货到生产采购到运输发货到到货到 工程安装计划。第四循环：项目管理环从项U机会到投标到交付到回款到决策整个项LI流程。九第五循环：绩效基线环主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两个丄作。代表承接了公司的KPI L1标以后，非常重要的一项措施是：组织经营管理团 队分解这些指标到相关的职能部门和销售、交付项目组，才能落实。亏P的编制足与BP衔接SP-财务预算-FSPSP回顾（年度）年度BP与预篦编制I BP与PBC的衔接滚动预测与运营监控 BP回顾（季度）k项目商

3、务测篦与目标规划 项目计划与预算、财务平衡 项目核算与滚动预测项目决算与琴 _80 5规划团臥EMT/IRB/各级责任 中心805各阶段关龍会议 邀略社区隼度规划極耀团队 羌筆决帝评申会讽 PBC级营囱在分解综台运菅会阪 餡售运菅会议交付运菅会效及付项目背理团队将项目交付绩级作为代表处 客户群主管的重要考核指标 哎付项目经理财务指标考孩SP规划模板SP各关键会议模板 基线数据库PBC分解機枪極測S运言分折橫檢名类运咨会议機板堤线教棍库顶目经営目标规划模饭 集成的项目主计划与预算 工具模饭倍计划财务平衡）项目预测与监控月报複扳 项目财劳报告模複项目决篦报告模檢基线数据库(9EXCELEXCEL具

4、体内容如下图所示：“区域计划预算核算刀业务全视图一一四环说明代表处主要以项口交付为主，对一个项LI来说也需要以计划-预算-核算的 思路来看。因为从投标开始算到签订合同，一个opportunity to order (0T0)的 周期快则3个月，慢则9个月英至1年，投入是很大的，所以对项生命周期的 管理是非常重要的，尤其需要从财务的角度考虑。OTC过程(即交付过程)的最 终H的是确认收入和获得回款，而不是满足客户的需求，所以很多交付会议都没 有财务人员参加是不对的；同时，在交付过程可以通过“红单进，黑单出”的一 些特殊情形，有很多改善的机会。承担经营责任用未来牵引现在甲在确破承接战昭并分解为业务

5、计划营目彳 规 划 预 算 环年度预豈目标?帐报表综含 财务/非财务 ，母标负责：滚动订货计划B jdg( itPEC/御预测运营环LZS&OP滚动要| 货计划|嫁合运营会议PBC/KPI.METRICS梢售运巷会议.交付运营会议OTOOTCActual(核笆)Forecast(Updated monthly)誠童堡酣划畛发货/运输计划|=二=|滚动到货计划mm：百进措施 忏芻令漲執制松可Roadmap to GoaT (Updated when assessment is updated)工程妥装(TK)计划Assessment(Updated daily, weekly mon thly)

6、交付人力资源计划总部支持資嫄计划【代表处层面】采购/分包计划项目计划、预算.核算工作思路组织、济程、IT2、计划：Strategy Planning (SP)简介战略规划(Strategy Planning SP)解决方向性的问题，回答三个问题:现在在哪里？ 3-5年之后我们会去哪里？如何去？Q2 : Where do we、“mnt to go?OTC阶段实现以下目标:按站点管理关 键活动管理好客尸满 意、进度、成 本的平衡实现红单迸、黑单出管理现金流及 运営资产形成管理墓线AdRSDP3合同评审CTO阶段实现以下支撑;有效识别和管理机会点支持市场竞争逬行财务投资 决策投标/ JSDP2t建

7、议书I OTO i OTC合同签订TENDER、A /回款/ w客尸按受SDP1SDP +销售机会(0)：新销售I合同履行I初验合同谈判CFR /CSR、对这三个问题的回答构成了 SP的主要内容框架。有了 SP之后，业务规划 (Business Planning BP)重在落实，解决的是要达到SP的标，在当年财年 如何落实各项关键管理措施、如何配置资源的问题。具体包括以下四个步骤的内容：步骤一：历史经营情况分析1.市场拓展分析2.销售结构分析3.人力资源结构分析4.全流程成本 分析九步骤二：未来三年市场分析与规划1.九重点目标客户关系分析和策略2.竞争分析3.销售规划步骤三：未来三年经营计划九

8、 1.人力资源规划2.服务业务规划3.供应链业务规划4.盈利计划步骤四：Deep Dive1.实现经营计划的关键要素2.关键要素/问题的达成/解决办法3、预算：计划预算与年度经营目标制定有了中长期计划，要体现在年度目标中来；而年度目标如何制定，分解和落实？ 下图为代表处预算与经营LI标制定与分解流程，同时也清晰界定了总经理和财务 部门在此流程中的具体分工职责的不同。代表处预算与经营目标制定与分解济程 O 0 Q 0 0代表审视机会确定产出细分目标逹立毛利基 线，倒挤成 本费用分酉己成本费 用控制目标 和责任确定人员规划确定运营 资产育理 目标综汇报评审签发预算签发行动计划4平ITT存规划预算Q

9、I: Where are we now?财经历史产出资料整理和目标测算分析全流程成本成本费用目标测算预算人员 规模运营资产目标测算衡分解预算建立目标跟踪 机制具体来讲，计划预算和年度经营U标可以分解为十个步骤：第一步：审视机会，确定产出目标(主要是订货)第二步：细分目标 第三步(1):分析全流程成本问题，找出要因第三步(2)：建立销售、制造毛利率及其他交付效率和成本基线，编制原型预算, 根据利润目标，倒挤成本费用第四步：分清成本费用控制口标和责任第五步：按人均效益提升水平确定人员规划第六步：确定回款及运营资产管理H标第七步：综合平衡：以现金流U标平衡为例第八步：汇报评审确定规划和预算第九步：确

10、定预算第十步：制定行动计划关于这十个步骤的详细流程，请参阅本QuickView的“步骤”部分。在作年度讣划预算构架的时候，需要相关的业务部门全面参加，并能进行一些量 化的业务假设，具体如下图所示：业务假设财务假设主要责任人订货客户、产品组合，市场份额， 价格，商业模式(网络，终 端，TK单列)收入存量和增量，交付能力，合同 类型业务基线比率等、 交付周期、安装完成 率产品行销、 Marketing,客户经 理销售 毛利销售价格趋势预测、成本趋势 预测、工程与服务成本假设， 物流库存等成本基线、费率产品行销， Marketing, TSD, 财经费用标准人力成本率，重点项目/ 事件，代理费标准费

11、率、专项费用、 代理费等比例、资金 占用全体应收账款的回款能力借货囤 货和安装交付DSO、综合回款率IT0市场财经、销售销 售、服务资本 性支 出 各种固定资产行政、服务人力人员结构、数量口标利润率、标准费 率HR4.核算：滚动预测预算是个承诺，而预测是配置资源的一个基础。资源是要按照预测来配置的，如 果年初预测要增加，那么必然要增加资源。预测内容主要是“定，发，收，回”。 预测可能仁者见仁，智者见智，所以我们需要采用滚动预测(Rolling Forecast) 的方式根据实际情况及时来修正我们的预测。滚动预测是在现在时点，基于现实对未来的业务趋势和关键事件的估计和推断， 在此基础上，进行的资

12、源安排及相关财务讣划，以确保经营稳健及经营L1标的达 成。九开展滚动预测的L1的是为了：识别风险并管理风险寻找新机会点，进行策略调整与资源的动态配置九实时调整达成1_1标的“路标”,并具有可行性实现财务计划综合平衡预测的对象是：九入KPI目标中”订-发-收-回”的预测九测评指标中存在的问题与风险 3张财务报表预测是管理之魂，亦是评价管理水平的最重要指标。预测在整个计划管理中很关键。要对未来的情况进行预测才能较好地配置资源。九第1季度预测：围绕季度LI标实现，解决眼前的问题；九第2季度预测：聚焦重点合同或项LL强化竞争优势;基于关联指标和滚动预 测，完成动态的、弹性的资源配置；九第3季度预测：关注客户需求和投资