华彩咨询—杭挂集团—杭挂机电母子公司管控体系设计方案(5.17)教学资料

1、 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 目目 录录 前言前言 管控模式设计管控模式设计 母子公司责权划分母子公司责权划分 管控体系设计管控体系设计 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 目目 录录 前言前言 管控模式设计管控模式设计 母子公司责权划分母子公司责权划分 管控体系设计管控体系设计 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 杭挂组织变革和管理创新内容包括五个方面，一般应分阶段进行推进杭挂组织变革和管理创新内容包括五个方面，一般应分阶段进行推进 组织结构优化组织结构优化 管理模式定位管理模式定位 职责界定职责界定业务流程优化业务流

2、程优化 高效人力资源高效人力资源 管理体系管理体系 战略对组织的要 求 总体管理模式定 位 母子公司关系 总部/分部核心 职能 总部组织结构 决策/管理体 系 部门设置 人员编制 责任中心划分 部门/岗位使命， 职责描述 部门之间横向协 作 岗位描述和人员 要求 主要业务流程的 系统化 决策流程 管理流程 经营业务流 程 人力资源发展战略 核心团队培养和发展计划 考核评价体系 薪资体系 人员培养和发展计划 管理模式界定管理模式界定 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 杭挂的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证杭挂的组织机构改革必须从组织机构调整和人

3、员的转变两方面着手才能保证 方案的成功实施方案的成功实施 组织机构改革组织机构改革 发展战略发展战略 / / 目标目标 结构结构 / / 流程流程 管理体系管理体系 组织机构组织机构 1 1 2 2 3 3 新知识新知识 4 4 态度态度 5 5 行为行为 6 6 人员人员 组织改革组织改革 成功要素成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施 组织改革措施组织改革措施：首先必须对战略目标达成共识，针对不同目标 人员调整措施人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的 逐步推进逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进 要求调整结构流程和管理体系 行为方式 杭挂母子公司管控体

4、系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 目目 录录 前言前言 管控模式设计管控模式设计 母子公司责权划分母子公司责权划分 管控体系设计管控体系设计 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 管控模式设计包含两个方面的问题管控模式设计包含两个方面的问题 管控模式分析管控模式分析集团管控模式通常有哪几种？分别有什么特征？ 面对不同的管控方法，杭挂应该怎么选择？管控模式选择管控模式选择 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 管控模式分析管控模式分析 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能集

5、团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 专业/多元化业务发展 市场和业务的有效监控 稳定高效的资产及投资回报 新业务的发展 核心竞争力的强化 集团的核心管理功能集团的核心管理功能 战略和规划 企业经营和运作 监控 投资管理(兼并和收购) 人力资源管理 财务/收益/资产管理 技术开发 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式 管理类型管理类型 财务管理型战略管理型操作管理型 分权分权 集权集权

6、 金融型控股公司金融型控股公司战略型控股公司战略型控股公司操作型控股公司操作型控股公司控股公司总部类型控股公司总部类型 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 三种基本管理模式在集团功能上的不同体现三种基本管理模式在集团功能上的不同体现 核心功能核心功能 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理 财务管理财务管理战略管理战略管理操作管理操作管理 管理模式管理模式 功能和人员配置功能和人员配置 集分权集分权分权集权与分权相结合集权 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理

7、收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 重要功能重要功能 总总 部部 功功 能能 + 总部组织机构的管理 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 不同的管理模式有着不同的结构和目标不同的管理模式有着不同的结构和目标 不区分业务领域的收益最 大化 红利/资金回收 企业的高质量 控股类型控股类型 财务导向财务导向 (财务管理控股) 战略导向战略导向 (战略管理控股) 操作导向操作导向 (操作管理控股) 服 务 集集 团团 部部 门门 类型类型 目标目标 战略资源优

8、化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍 所有企业战略和操作效果 最大化 操作控制、功能和业务领 域优化 市场份额增长 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 三种管控模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着三种管控模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着 各自的特点各自的特点 财务管理财务管理 型型 战略管理战略管理 型型 操作管理操作管理 型型 核心功能：核心功能： 母公司的核心功能是什么？母公司的核心功能是什么？ 母子公司关系：母子公司关系： 母公司与子公司的关系如何？母公司与子公司的关系如何？ 发展目标：发展目标： 主要的发展目标是什么

9、？主要的发展目标是什么？ 管理手段：管理手段： 主要通过何种方式进行管理？主要通过何种方式进行管理？ 应用方式：应用方式： 适用于何种形式的企业？适用于何种形式的企业？ 权责分配：权责分配： 权责的集中程度？权责的集中程度？ 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 集团管理模式之一：财务管理型集团管理模式之一：财务管理型 发展目标发展目标 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化 母子公司关系母子公司关系 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 管理手段管理手段

10、核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管理型控 股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被 控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回 报目标的兼并、收购和出卖、转让 应用方式应用方式 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业， 也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关 多元化企业 财务管理型模式分析财务管理型模式分析 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资财务型管理主要针对投资的科学性、风险

11、性和投资回报进行管理，对所投资 企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排 组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析 l公司总部主要考核下属业务单元的投资回 报率和进行法律监督等 l财务部通过预算体系和财务报告体系对下 属业务单元进行财务监控 l人力资源、行政等部门则不必为各下属业 务单元提供带有规模效应的专业化服务 l下属公司作为独立的业务单元和利润中心 将对其经营活动享有高度的自主权 财务财务 人力人力 资源资源 法律法律 营销营销 信息信息生产生产 公司总经理公司总经理 投资规划部投资规划部 财务部财务部 人力资源人力资源 法

12、律法律 行政行政 战略战略 规划规划 下属公司总经理下属公司总经理 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 财务型管理模式的特征财务型管理模式的特征实施财务型管理模式需要的转变实施财务型管理模式需要的转变 l母公司以投资公司的形式运做，追求的是 投资回报率和控制投资风险 l下属公司作为独立的业务单元和利润中心 将对其经营活动享有高度的自主权 l母公司对于子公司基本上不进行业务指导， 子公司的经营效益是联系母子公司的核心 纽带 l需要大幅强化母公司的投资决策能力、产业 分析能力以及财务分析能力 l公司总部人员要精简化、高素质化，对资本 市场的信息灵敏度相当高 l需要和银行等金融

13、机构建立非常密切的关系， 以争取足够的资源支持资本运作的开展 财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立 严密的财务监控体系和风险预警体系严密的财务监控体系和风险预警体系 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 财务型管理模式的优点和缺点财务型管理模式的优点和缺点 优点优点 母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发 展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了

14、母子公司之间矛盾 缺点缺点 控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 集团管理模式之二：战略管理型集团管理模式之二：战略管理型 发展目标发展目标 追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化 和协调发展，培育战略协同效应 母子公司关系母子公司关系 以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱 管理手段管理手段 核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追 求战略资源的优

15、化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份， 利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会， 支配被控制公司的重大决策和经营活动 应用方式应用方式 母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有 资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务 活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业多元化企业 战略管理型模式分析战略管理型模式分析 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 战略型管理模式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或总经理战略型管理模式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或总经

16、理 组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析 l公司总部主要起到战略规划、监控与服务 职能 l战略控制部主要通过战略规划与业务计划 体系对下属业务单元进行战略引导 l财务部则通过预算体系和财务报告体系对 下属子公司进行财务监控 l人力资源、法律等部门则主要为各下属业 务单元提供带有规模效应的专业化服务 l公司将通过战略指标体系对总经理进行考 核，但考核一般不涉及下属业务单元的职 能部门 l下属业务单元作为独立的业务单元和利润 中心将对其经营活动享有高度的主权 公司总经理公司总经理 战略控制部战略控制部 财务部财务部 人力资源人力资源 法律法律 行政行政 规划与监控部门规划与监控部门服务

17、部门服务部门 财务财务 人力人力 资源资源 法律法律 营销营销 信息信息 生产生产 战略战略 规划规划 下属公司总经理下属公司总经理 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业 务管理功能将同时弱化务管理功能将同时弱化 战略型管理模式的特征战略型管理模式的特征实施战略型管理模式需要的转变实施战略型管理模式需要的转变 l下属业务单元作为独立的业务单元和利润 中心有着完善的运作职能和决策权 l总部将作为规划、监控与服务平台存在 l总部采用战略性指标对下属业

18、务单元的运 作结果进行考核，但考核只到下属公司总 经理一级 l强化公司总部战略控制部门和财务部门的建 设 -战略控制部门将具备战略规划和战略监控职 能 -财务部门将具备财务监控职能 l人力资源、法律等部门将弱化至服务部门， 但其专业能力需要不断提高，主要任务是为 下属业务单元提供专业服务 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 战略型管理模式的优点和缺点战略型管理模式的优点和缺点 优点优点 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标 明确，可以实现子公司的激励 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方 向，有利于发挥总部优

19、势 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能 力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张 缺点缺点 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾 对母子公司的决策流程规范性和完善性要求较高 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 集团管理模式之三：操作管理型集团管理模式之三：操作管理型 发展目标发展目标 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行 为的统一，公司整体协调成长 母子公司关系母子公司关系 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理 管理手段管

20、理手段 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子 公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进 行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长 应用方式应用方式 母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备 较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期 操作管理型模式分析操作管理型模式分析 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业 务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司

21、的职能部室务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室 组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析 l公司总部主要起到业务管理、控制与服务 职能 l总部的生产、质量、人力资源等业务管理 部门将对下属业务单元的对口部门进行业 务管理，并通过对其进行业务考核的方式 来强化管理 l下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利 润中心进行考核，但其关键经营活动将受 到总部集中控制和统一规划 公司总经理公司总经理 质量质量 营销营销 财务财务 人力资源人力资源 生产生产 战略战略 质量质量销售销售综合综合财务财务人事人事 业务部门业务部门行政控制与服务部门行政控制与服务部门 生产生产 下属公司总经理

22、下属公司总经理 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职 能的纵向考核体系能的纵向考核体系 操作型管理模式的特征操作型管理模式的特征实施操作型管理模式需要的转变实施操作型管理模式需要的转变 l总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功 能相对比较完善 l下属业务单元权限将弱化至操作执行层面 l总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具 有直接的管理和考核权力 l大幅提升总部业务管理能力 生产调度、物资采购 项目策划、项目协调 销售指导、营销策划 财务中心

23、 l强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上 收 l建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部 门的管理、考核关系 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 操作型管理模式的优点和缺点操作型管理模式的优点和缺点 优点优点 子公司业务的发展受到母公司的充分重视 由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，母公司能够及时 得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的 资源，协调各子公司之间的经营活动 缺点缺点 母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险 增大 由于管理

24、部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相 扯皮，管理成本增加 随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的 有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞 后 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比 财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型 分权分权集权集权 发展目标发展目标 l投资回报 l投资业务组合的结构优化 l追求公司价值最大化 l公司组合的协调发展 l投资业务的战

25、略优化和协调 l战略协同效应的培育 l各业务单元经营行为的统一与 优化 l公司整体协调成长 l对行业成功因素的集中控制与 管理 母子公司关系母子公司关系 l以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 l以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部 门 l通过总部职能管理部门对下 属业务单元日常经营运作进 行管理 核心功能核心功能l资产管理 l资产管理 l战略协调 l资产管理 l经营管理 管理手段管理手段 l财务控制 l法律 l企业并购 l财务控制 l战略规划与计划控制 l人力资源 l财务控制 l生产、质量 l人力资源 l营销/销售 l新业务开发 应用方式应用方式l多种不相关产业的投

26、资运作l相关型或单一产业领域内的 发展 l单一产业领域内的运作 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 管控模式选择管控模式选择 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 杭挂管理模式选择的主要要素杭挂管理模式选择的主要要素 多种经营化程度多种经营化程度 业务的国际化程度业务的国际化程度 经营业务重点经营业务重点 日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重 业务领域管理的专业化程度业务领域管理的专业化程度 集团分权制度集团分权制度 集团领导的管理要求集团领导的管理要求 财务控股财务控股战略管理控股战略管理控股操作管理控股操作管理控股 控股形式控股形式 影

27、响因素影响因素 纯财务保留操作 高 全球 高 资产 经营 低 分权 低 本地 低 商品 经营 高 集权 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 杭挂企业文化和管理风格也直接影响管理模式的选择和应用杭挂企业文化和管理风格也直接影响管理模式的选择和应用 管理方法管理方法领导风格领导风格决策制定决策制定 权威型权威型 命令型命令型 告知型告知型 顾问型顾问型 合作型合作型 总公司作决策总公司作决策 控制型管理控制型管理 授权型管理授权型管理 例外管理例外管理 财务目标管理财务目标管理 下属几乎没有任何决策权下属几乎没有任何决策权 通过预算制定以及目标管通过预算制定以及目标管 理来进

28、行控制，但不作直理来进行控制，但不作直 接影响接影响 各自制定预算，经总部批各自制定预算，经总部批 准后即生效，下属将承担准后即生效，下属将承担 更多职责更多职责 子公司作决策子公司作决策 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 财务型控股公司不适合作为杭挂的总部定位财务型控股公司不适合作为杭挂的总部定位 发展目标发展目标 适用企业适用企业 以追求资本增值为唯一目 标，无明确的产业选择 财务型控股公司财务型控股公司 没有明显主导产业的无关 多元化企业 分析依据分析依据 总部职能总部职能偏重于投资监控 财务型控股公司无明确的产业选择, 杭挂明确以车辆事业部和中汽为将来 企业的主

29、要利润增长点 财务型控股公司偏重于财务监控， 缺乏有目的、有规划的战略引导 杭挂明确的主业发展需要有效的战 略引导与管理 财务型控股方式不能有力支撑杭挂 的总体战略发展规划 财务型控股公司定位与杭挂的发展战略不符，不适合作为杭挂的总部定位财务型控股公司定位与杭挂的发展战略不符，不适合作为杭挂的总部定位 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 操作型控股公司这一组织定位也不适合杭挂的发展目标与特点操作型控股公司这一组织定位也不适合杭挂的发展目标与特点 发展目标发展目标 适用企业适用企业 操作型控股公司操作型控股公司 主导产业市场占有率 与资本增值双重目标， 明确的主导产业 既从

30、事股权控制又从 事某个具体业务的实 际经营的控股公司 总部职能总部职能偏重于经营控制 分析依据分析依据 操作型控股公司偏重于经营控制，对 权属公司的业务有较多的直接管理 作为一家要集团化运转的公司,杭挂并 不倾向于过多直接的参与控股公司的日 常经营运作 操作型控股公司从事某个具体业务的实 际经营 杭挂业务涵盖农用车和特种车及相关领 域，目前业务能力与人力资源配置均不 能满足操作性控股公司的需求 杭挂向操作性控股公司发展的可实现性 较小，且与杭挂的发展战略和目标不符 操作型控股公司定位与公司的发展战略不符且不适应公司现状，不适合作为杭挂的总部定位操作型控股公司定位与公司的发展战略不符且不适应公司

31、现状，不适合作为杭挂的总部定位 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 战略型控股公司从企业发展目标、管理模式等方面均与杭挂的战略发展要求战略型控股公司从企业发展目标、管理模式等方面均与杭挂的战略发展要求 相符，且符合杭挂的现状，更具可发展性与可操作性相符，且符合杭挂的现状，更具可发展性与可操作性 发展目标发展目标 适用适用企业企业 战略型控股公司战略型控股公司 以追求资本增值与多元产业 发展为双重目标，有明确产 业选择 相关多元化企业 总部职能总部职能偏重于战略发展 分析依据分析依据 战略型控股公司有明确的产业选择， 与杭挂确定农用车和特种车为主业发 展相一致 杭挂偏重于在

32、农用车和特种车领域的 整体战略发展 杭挂将以农用车和特种车为中心实现 产业链发展，业务板块间协同效应明 显 战略型控股公司定位符合杭挂的发展战略，具备可发展性与可操作性战略型控股公司定位符合杭挂的发展战略，具备可发展性与可操作性 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 我们建议，对杭挂下属的子集团采取战略型管控模式，并明确了总部和下我们建议，对杭挂下属的子集团采取战略型管控模式，并明确了总部和下 属子集团各自的定位属子集团各自的定位 建议杭挂采取的战略型管控模式建议杭挂采取的战略型管控模式 杭挂集团杭挂集团 子公司2 子公司3 杭挂机电子集团 子公司1 子公司2 子公司3 中

33、汽商用子集团 子公司1 子公司2 子公司3 机电子集团 子公司1 战略型战略型 战略管理中心 投资管理中心 人力资源中心 管理支持中心 经营管理中心 利润收益中心 资产保值增值 战略型战略型 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 杭挂各个层次的决策权和经营重点有所不同杭挂各个层次的决策权和经营重点有所不同 集团总部集团总部 子集团子集团 子公司子公司 集团发展战略集团发展战略 制定制定 / / 决策决策 参与参与 经营策略经营策略 指导指导 制定制定 / / 决策决策 参与参与 实施和具体决策实施和具体决策 指导指导 决策决策 / / 执行执行 各管理层次的决策权划分各管理

34、层次的决策权划分 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 根据杭挂战略型控股公司的总体定位，将杭挂总部定位为四大中心根据杭挂战略型控股公司的总体定位，将杭挂总部定位为四大中心 杭挂总部定位杭挂总部定位 战略管理中心战略管理中心投资管理中心投资管理中心人力资源中心人力资源中心 核心职能核心职能 行业分析，政 策分析，投资 方向分析，投 资机会研究 项目投资集中 决策，控制投 资风险，确保 投资安全 产权管理 核心职能核心职能 制定杭挂发展战 略 研究和制定杭挂 中长期发展规划 编制、执行、反 馈和调整年度计 划预算 核心职能核心职能 权属公司经营 者推荐和考核 根据杭挂发展 战

35、略制定人力 资源发展战略 编制年度人力 资源计划并执 行 管理支持中心管理支持中心 核心职能核心职能 财务管理 融资保险管理 财务分析 政府关系协调 企业文化建设 信息沟通 IT，法律 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 杭挂采用战略型管理模式将进一步强化子集团的独立运作能力，同时对总杭挂采用战略型管理模式将进一步强化子集团的独立运作能力，同时对总 部的业务功能提出更高要求部的业务功能提出更高要求 战略管理模式的特征战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变实施战略管理模式需要的转变 l子集团作为独立的业务单元和利润中心有着 完善的运作职能和决策权 l总部将作为规划、监

36、控与服务平台存在 l总部采用战略性指标对子集团的运作结果进 行考核，但考核只到子集团总经理一级 l强化战略发展部、财务部和人力资源部的建 设 l战略控制部门将具备战略制定、监控、评价 和调整职能 l财务部强化财务监控职能 l对子集团的市场、人力资源、IT、法律、客 服、融资等提供指导和服务支持 l总部进行统一的对外形象宣传、品牌和企业 文化建设 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 总而言之，杭挂的管控模式应该是一个以战略为导向，以管理控制系统为核总而言之，杭挂的管控模式应该是一个以战略为导向，以管理控制系统为核 心，以组织结构为框架，以流程和制度为基础的动态系统心，以组织

37、结构为框架，以流程和制度为基础的动态系统 目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励 部门定位部门定位部门职责部门职责配套机制配套机制岗位设置岗位设置 流程流程 管理管理 控制控制 系统系统 组织组织 结构结构 部门设置部门设置 制度制度 杭挂管控模式杭挂管控模式 企企 业 业 战 战 略 略 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 目目 录录 前言前言 管控模式设计管控模式设计 母子公司责权划分母子公司责权划分 管控体系设计管控体系设计 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 杭挂母子公司责权划分应遵循以下四项原则杭挂母子公司责权划分应遵循以下四项原则 母子

38、公司责权划分四原则母子公司责权划分四原则 原则三、提高管理效率原则三、提高管理效率 责权划分应清晰、明确， 以利于管理效率提高 原则四、控制风险因素原则四、控制风险因素 责权划分要利于防范风险， 保障收益，实现集团利益 最大化 原则一、遵循管理模式原则一、遵循管理模式 母子公司之间的责权划分 需要根据管理模式的选择， 并根据核心功能进行分配 原则二、实现权责匹配原则二、实现权责匹配 责权划分要有权有责，责 权对等，确保目标实现 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 杭挂每个层次需要进行明确的责权利界定杭挂每个层次需要进行明确的责权利界定 三个层次的责权利划分三个层次的责权利

39、划分 核心的管理功能核心的管理功能 管理层次管理层次 集团总部集团总部 子集团子集团 子公司子公司 经营经营 战略战略 整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 子集团的经营目标审核 子集团的发展战略规划、监控实施与资源协调 子集团的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司运作的管理和控制 具体业务的年度计划、预算及实施子集团的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计 管理重点管理重点 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 战略型管理模式按照集团总部与下属

40、子公司的定位，有着不同的权限划分战略型管理模式按照集团总部与下属子公司的定位，有着不同的权限划分 权限权限内容内容 战略规划权战略的研究制定、审批的权限范围 投资决策权对项目的投资决策权限范围 资产管理权对公司资产保值、增值和处置的权限 物资采购权经营所需商品的采购权限范围 经营计划和费用预算权年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围 业务控制权业务策划、业务组合、新业务开发 人事管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展 财务控制权财务控制的权限、方式 审计管理权对业务和员工的监察审计的权限 制度优化权方针政策与制度制定的权限范围 品牌、公关管理权在统一品牌、统

41、一公关等方面做出的要求 信息管理权对公司各类经营信息的管理权限 杭挂总部与下属子公司关键权限分类表杭挂总部与下属子公司关键权限分类表 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 对于各种职权，我们需要进行明确的定义对于各种职权，我们需要进行明确的定义 建议权建议权 对管理方案（制度）或其他事项提出建议和意见的权力 提案权提案权 提出或编制管理方案（制度）或其他事项方案的权力 审核权审核权 对管理方案（制度）或其他事项的科学性、可行性进行审议、修订的权力 审批权审批权 批准管理方案（制度）或其他事项付之实施的权力 执行权执行权 组织执行管理方案（制度）或其他事项的权力 考核权考核权

42、 对管理方案（制度）或其他事项执行结果进行考核的权力 审计权审计权 对管理方案（制度）或其他事项执行结果的真实性和合规性进行审计的权力 监控权监控权 对管理方案（制度）或其他事项执行过程进行监督和调控的权力 奖惩权奖惩权 对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力 申诉权申诉权 对考核结果或者管理决议进行申诉的权力 知情权知情权 对管理方案（制度）或其他事项相关信息知情的权力 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 采用采用战略型战略型管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分 权限权限集团总部集团总部控股子公司控股子公司 战

43、略规划权 设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属子公司业务战 略方案的制定、过程监督和效果评估 拥有对自己战略规划的建议权 负责执行集团总部战略规划 所有涉及战略决定的问题，可以向总部归 口部门和领导进行建议，总部做出审批决定 投资决策权 对参股 、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审批权 对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的项目决 定,具有审批权 对重大参股投资项目，负责论证并审批 具有项目投资建议权和组织编写可行性研 究报告的权力 有短期决策和一般投资项目决策权,但总部 具有知情权，并进行总部备案 资产管理权 全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和资产处置权 重要资产

44、的购买、技术改造等决策均由总部审批 负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增 值 物资采购权具有采购建议权和监督权具有预算范围内的独立采购物资权 经营计划和 费用预算权 对下属控股子公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审 批权，并对预算执行结果进行最终评价 通过董事会加强对控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预 算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理 具有组织制订财务预算指标和财务预算项 目类别、经营目标和业绩指标的权力 具有预算内的费用审批权，预算外费用的审 核权 业务控制权对子公司的重要经营决策通过子公司董事会具有建议权、审核权 有完善的运作职能和审批权，对其经营活动 享有高度的

45、自主权 按规定定期对经营状况做详细的分析汇报 杭挂总部与下属控股子公司关键权限划分表杭挂总部与下属控股子公司关键权限划分表 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 采用采用战略型战略型管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分（续一）管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分（续一） 权限权限集团总部集团总部控股子公司控股子公司 人事管理权 通过战略指标体系对子公司总经理有考核权 对子公司核心高管人员的任免具有决策审批权 对除核心高管人员和财务主管外的人员，拥有 招聘、任免、考核权,但必须报总部进行备案, 总部具有审核权 财务控制权 具有对子公司的财务主管直接委派和任免权 对财务

46、主管实行任期轮换制，财务主管发生工作变动，总部 具有离任审计权 财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系具有对下属子 公司财务的监控权、审计权 根据控股子公司情况，设立全面的财务机构, 对重大财务事项实行总经理与财务主管联签 制度 总部和子公司共同拥有财务主管的考核权 审计管理权 负责集团总部和下属子公司的全面审计 有独立的审计职能，接受集团总部或专业审计 机构的全面审计 制度优化权 定期对总部全部制度和下属子公司的管控制度进行优 依据总部统一要求，有自己制定经营制度的权 力，但要报总部备案 品牌、公关管 理权 统一公司品牌、形象、行为，对政府、媒体和行业部门进行 统一处理 协助集团总部进行品

47、牌和公关管理 信息管理权 负责建设全面的信息情报搜集系统，进行信息收集、整理、 分析和研究，为集团经营决策服务 及时向集团总部上报经营管理和市场相关信息 杭挂总部与下属控股子公司关键权限划分表杭挂总部与下属控股子公司关键权限划分表 杭挂母子公司管控体系设计方案杭挂母子公司管控体系设计方案 “集权有道、分权有序、授权有章、用权有度集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是杭挂成功运作的基本经是杭挂成功运作的基本经 验验 集权有道集权有道 分权有序分权有序 授权有章授权有章 用权有度用权有度 在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先 应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。 对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多 大、流程是什么样的，都应该有章可循。 关键权力集中在总部和关键领导人手中，以加强战略规