海氏工作评价系统

1、岗位职责）海氏工作评价系统海氏工作评价系统壹、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表壹形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华海于 1951 年研究开发出来。 它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和 量化的难题，被企业界广泛接受。 海氏工作评价系统实质上是壹种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因 素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每壹个付酬因素又分别由数量 不等的子因素构成，具体叙述见表 1 。二、下面将对表 1- 海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、 解决问题的能力和承担的职 务责任三因素及其各子因素做如下说明：1 、技

2、能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由 3 个子因素构成 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法和专门知识的理解。该子系统分为8 个等级，从基本的（第 1 级）到权威专门技术的（第八级）。等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成接待员、打字员、订单收订员壹个工作流程C、中等业务的对壹些基本的方法和工艺熟练，需人力资源助理、秘书、客户服具有使用专业设备的能力务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此调度员、行政助理、拟稿人、系统需要应用壹些技术知识（非理论性的）维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活

3、动的实践所关联的技会计、劳资关系专员、工程师、术有相当的理解，或者对科学的理人力资源顾问、中层经理论和原则基本理解F、熟悉专门技术通过对某壹领域的深入实践而具有人力资源经理、总监、综合部关联知识，或者 /且且掌握了科学理论门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面） 、CEO、副总、高级副总裁H 、权威专门技术于综合技术领域成为公认的专家公认的专家管理决窍等级说明职位.起码的仅关注活动的内容和目的， 而不关心对其它活动的影响会计、分析员、壹线督导和经理、业务员.关联的决定部门各种活动的方向、 活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理.多样的

4、决定壹个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、 副总、事业部经理.广博的决定壹个主要部门的方向， 或对组织的规划， 运作有战略性的影响中型组织 CEO 、大型组织的副总.全面的对组织进行全面管理大型组织的 CEO人际技能等级说明职位1、基本的对多数岗位于完成基本工作 时均需基本的人际沟通技巧， 基本沟通技巧要求于组织内 和其他员工进行礼貌和有效 的沟通 ,以获取信息和澄清疑 问会计、调度员、打字员2重要的理解和影响人是此类工作的 重要要求。此种能力既要理解 他人的观点，也要有说服力以 影响行为和改变观点或者改 变处境，对于安排且督导他人 工作的人，需要此类的沟通能 力。订货员、维修协

5、调员、 青年辅导员3、关键的对于需理解和激励人的岗位， 需要最高级的沟通能力。 需要 谈判技巧的岗位的沟通技巧 也属此等级人力资源督导、 小组督导、 大部分经理、大部分壹线督导、CEO 、助理副总、副总2 、解决问题的能力解决问题的能力有俩个子因数。:思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维环境的等级划分A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导且可获得不断的协助。B、常规性的：有非常详细的标准规定且可立即获得协助。C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，且可获得适当的协助。D 、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。E、明确规定的

6、：对特定目标有明确规定的框架。F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。G、壹般规定的：为达成组织目标和目的，于概念、原则和壹般规定的原则下思考，有 很多模糊、抽象的概念。H 、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。思维难度的等级划分：1 、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。2 、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。3 、中间型的：不同的情形，需要于熟悉的领域内寻找方案。4 、适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。5 、无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。3 、承担的职务责

7、任承担的职务责任有三个子因数。行动的自由度职务对后果的影响职务责任 行动的自由度等级说明举例R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导.体力劳动者 .工厂工人A 、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工壹般文员B、标准化的此岗位有工作规定且已建立了工作程序且受严密的督导贸易助理木工C、壹般性规范的此岗位全部或部分有标准 的规程、 壹般工作指示和督 导。秘书、生产线工人、大多数壹线文员D 、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管E、方向性指导的仅就本质和规模， 此岗位有关联的功能性政策， 需决定其活动范围和

8、管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问F、广泛性指引的就本质和规模， 此岗位有粗放的功能性政策和目标， 以及宽泛的政策某些执行经理、 某些副总助理、某些副总G、战略性指引有组织政策的指导， 法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO.职务对后果形成的影响等级说明举例A、后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫C、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、 秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间P、主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监

9、、副总裁三、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图 表。下面我们利用海氏工作评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总 这壹个职位进行工作评价。表2是供技能水平评价用的工具。当下我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个 职务做相应的技能因素的相对价值评价。 营销副总于企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高 的管理技巧，因此于管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，且 要于下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销

10、人员的积极性，因此于专业知 识方面应是权威专门的；于人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销 副总的技能因素价值为 1400 。产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此于专门知识方面应是精通 专门技术的；于管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展 管理活动的必要，因此应为起码的；于人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的 技能价值分为 304 。小车司机班班长于专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；于管理决窍方面，管 理壹批司机，工作简单，只需要起码的；于人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是 为企业高级管理人员提供

11、服务的， 长期和高管人员于壹起， 因此于某种程度上有壹定的特权， 应付起来不太容易， 需要最高壹级即关键性的人际处理技巧。 所以其技能因素价值分为 175 。 表 3 是用来评定解决问题能力的工具。下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个 职务做相应的解决问题能力评价。营销副总是企业市场的开拓者，每天均要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况 下企业均缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需 要开展高度的创造性工作，这些工作于企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因 此解决问题能力便评价为技能的 87% 。产品

12、开发工程师于产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第 6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”， 因此解决部下能力便评价为技能的 66% 。司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业 各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性， 基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25% 。表4是用来对职务责任进行评定的工具。下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副 总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。营销副总于企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高

13、，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4 级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务于这壹因素的整体评分为 1056 。产 品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响； 对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进壹步发展有直接影响，因此属 于分摊的。该职位于这壹因素上的整体评份为264 。小车司机班班长行动自由度小，只属第3 级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第 4 级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最 低“微小的”。因此该职位

14、于这壹因素上的整体评分为57 。当下我们来分析小车司机班班长、 产品开发工程师、 副总这三个职务的 “职务状态构成” 。 职务状态构成是氏提出，他认为职务具有壹定的“形态”，这个形状主要取决于技能和 解决问题的能力俩因素相对于职务责任这壹因素的影响力间的对比和分配，如图 2-2 。根据海氏工作评价系统法， 上述三种职务分别属于以下三种类型： 营销副总属于 “上山型” 。 该职务的责任比技能和解决问题的能力重要。产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能和解决问题能力重要。 小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力和责任且重。智能和解决根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职

15、务三个不同因素以不同的权重。即分别 向三个职务的技能、解决问题的能力俩因素和责任因素指派代表其重要性的壹个百分数，这 俩个百分数之和恰为 100 。根据壹般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、 “平路型”俩组因素的权重分配分别为（40+60）、（70+30 ）、（50 +50 ）。这样我们将这三个职务于三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下：营销副总评价总分 1400 （1+87 ）40 +1056 60%=1680.8 产品开发工程师评价总分 304 （1+66 ） 70 +264 30%=432.448 小车司机班班长评价总分 175 （1+25 ） 50 +57 50 =

16、137.875根据上述计算结果能够见出，用海氏工作评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理壹些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。海氏工作评价系统付酬因素描述付酬 因 素素 因 子专业理论知识、壹 对该级技能平水的的 受须 接必 可所决 理 管评 制 控 行 执 织水平的能 应技 相作 及动和 门际总 专实的窍能 人际技面” 方的 等要 理重 关” 、的 训本 培基 励分 激统 调子 协该 通巧级 沟技等 的动个 要活三 需的”解决问题的能力断权， 现诊、策的 发析出对等 中 分析 提 价 策 工题题和出力 于问问衡做能思维环境度（ 程级） 制

17、壹的 职壹定 对乎规 境几混 环从含 定，了 指级做度 难 维 思） 素的 因性 子复 重 级 ，壹） 求第的 要的例 的办先 维矩无 性老级 造按五 创需第 者只的 事脑鉴 当动借 对需可 时无例 题乎先 问几无 决从全 解，完 指级到承 担 的 职 务 责 任指职务行使者 的行动对工作 最终结果可能 造成的影响及 承担责任的大 小行动的自由度职务能于多大程度对其工作进行个人性指导和控制， 该子因素包含九个等级，从自由度最小的第壹级（有规定的）到自由度最大的第九级（壹般性无指引的）职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级：第壹级是后勤性作用，即只于提供信 息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性

18、作用，即出主意和提 供建议；第三级是分摊性作用，即和本企业内外其他部门和个 人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人 承担主要责任。职务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微具体数量要视企业的具体情况而定。海氏评价图表 - 技能水平起码的关联的人际基本重要关键基本重要关键基本技能的的的的的的的基50576666768787本5766767687100100的66768787100115115初等66768787100115115业务7687100100115132132的87100115115132152152中等87100115115132152152业务10

19、0115132132152175175的115132152152175200200高115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264等业务的专基152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350业本理专论门知技识术熟练200230264264304350350专门230264304304350400400技术264304350350400460460精通264304350350400460460专门304350400400460528528技术350400460460528608608权威350400460460528608608专门 技 术400460528528608700700460528608608700800800海氏评价 - 解决问题思维难度重复性的模式化的中间型的适应型的无先例的高度常10%14%19%25%33%规性的12%16%22%29%38%思维常规性12%16%22%29%38%环境的14%19%25%33%43%半常规14%19%25%33%43%性的16%22%29%38%50%标准化的16%19%22%25%29%33%38%43%50%57%明确规定的