战略联盟课件教学资料

1、 3 企业成长的方式企业成长的方式 企业成长有三种基本方式企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。 战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由美国 DEC公司总裁简-霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。自20世纪80年 代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国 公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。 据统计在近10年来位居世界前列的2000家公司中，战略联盟一直取得 了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟 的25家公司取得了17.2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资 本报酬率高出40%。 4 战略联

2、盟的定义战略联盟的定义 战略联盟是指企业之间自愿达成一种相对战略联盟是指企业之间自愿达成一种相对 长期的合作协议，利用彼此的资源，通过长期的合作协议，利用彼此的资源，通过 优势互补、分工协作来实现每一个联盟伙优势互补、分工协作来实现每一个联盟伙 伴的目标和战略任务伴的目标和战略任务 以战略目标为起点，相对长期，借力使力，实现以战略目标为起点，相对长期，借力使力，实现1+11+12 2的结果的结果 5 通过联盟实现增长是企业成功的秘诀：世界前通过联盟实现增长是企业成功的秘诀：世界前1000家企业来家企业来 自于联盟的收入在不到自于联盟的收入在不到20年内增长了年内增长了3倍倍 资料来源：公司年报

3、；麦肯锡分析 世界前世界前1000家企业来自联盟家企业来自联盟 的收入的收入 百分比 * * 联盟集中型联盟集中型 典型企业典型企业 多于100家合资公 司 合资公司的销售收 入超过30亿美金 参与/组织了400个 联盟 近一半的突破性研 究成果来自于联盟 来自联盟的收入高 达20亿美元 通过联盟大大降低 了Capex 来自联盟的收入高 达12亿美元 90%的产品是通过 合作伙伴销售给顾 客 来自联盟的业绩增长来自联盟的业绩增长 英国石油(BP) TCL 罗克韦尔(Rockwell) 许瓦兹制药 (Schwarz Pharma) PowderMed 夸克生物(Quark Biotech) Bu

4、tler Home Products 巴斯夫BASF Design Works USA 全球服务合作伙伴 IBM Dimension Data HP 联盟企业举例联盟企业举例 6资料来源：Hoovers；Datastream/Compustat 成功联盟的企业成功联盟的企业PEPE值远高于一般企业值远高于一般企业 公司公司代表性联盟代表性联盟竞争对手竞争对手 利润收益率（利润收益率（PE） vs竞争者平均竞争者平均PE 系统合成商系统合成商: Andersen, PWC 附加软件经销商附加软件经销商: i2, Siebel 硬件经销商硬件经销商: IBM, HP, Compaq Baan Co

5、. NV Computer Associates, Peoplesoft, Sybase Nokia 研发研发: Cisco, HP 生产生产: Tandy, Matra 市场开发市场开发: Mitsui Ericsson Nortel Motorola Lucent 研发研发：Japan Tobacco, Neurocrine Bioscience 生产生产：General Surgical Innovations 市场开发市场开发: Raisio, Merck 31家主要药品生产商(如, Bristol-Myers Squibb, Eli Lilly & Co., Glaxo Wellco

6、me, Merck) 软件发行软件发行: 微软 发布发布: Morningstar 网络网络: Etrade, Yahoo!, Onsale Ingram Micro 华纳 Reed Elsevier CSK 举例企业 竞争者平均 * * * * * * * * 7资料来源：Samsung Economic Research 中外战略联盟中外战略联盟3030年的演变年的演变 19781978年到9090年代中期，战略联盟多为合资企业的形式，为引进生产技术设备、 学习外方先进的生产制造技术. 改革开放初期，市场化程度不高，允许外资进入的行业有限，中外联盟只集 中在少数几个行业上， 如家电、汽车、

7、食品行业. 1990 1990 年，一汽集团（FAWFAW）与德国大众（VolkswagenVolkswagen）合资生产轿车，一汽 通过拆装捷达生产线，学习先进的整车制造技术. 1993 1993 年，海尔集团和日本三菱重工（Mitsubishi HeavyIndustryMitsubishi HeavyIndustry）结盟， 海尔从日方引进具有国际先进水平的空调机生产线，消化并吸收三菱重工的 空调机生产技术. 1996 1996 年，娃哈哈和法国达能集团(Dane)(Dane)开展合资联盟，娃哈哈利用外资大 量引进世界一流的纯净水、果奶、碳酸饮料生产设备，建成现代化厂房. 8资料来源：S

8、amsung Economic Research 中外战略联盟中外战略联盟3030年的演变年的演变 9090年代中后期至20012001年中国加入世贸组织前，中外联盟开始在更多的行业出现。 在重视技术学习的同时，中方企业开始将合作学习的内容扩展到更广阔的领域。 在企业联盟只出现在一两个行业（食品或家电）的现象持续了近1010年之后， 19981998年，新联盟出现的行业数猛增到7 7个。出现战略联盟的行业仍以制造业为主， 除了原先已有的汽车、家电、食品等行业外，联盟进一步扩散到钢铁、化工、 机械、纺织服装、电子信息等行业。 这一时期，除了合资形式之外，长期合作协议等非股权形式大量涌现。参与联

9、盟的中国企业不但重视生产技术引进，而且开始在合作中努力汲取品牌营销、 市场开拓和竞争策略相关的知识和经验。 2000 2000 年，一汽集团与戴姆勒- -克莱斯勒公司合资，除了进行生产合作之外，合 资企业还包括主要零部件、市场营销和销售组织等多个完整业务实体，以盈利 为主要目标，实施多品牌战略方式。 2001 2001 年，烟台张裕与法国最大的葡萄酒生产企业卡斯特公司签订战略合作协议， 双方将在技术、管理、品牌共享、市场开发、优良葡萄酒品种引进等方面进行 全方位的战略合作。 9资料来源：Samsung Economic Research 中外战略联盟中外战略联盟3030年的演变年的演变 200

10、2 2002 年，中国加入世界贸易组织之后1 1，制造业领域中外联盟的学习重心继续 向产品价值链的上端攀升，中方企业开始致力于在研发环节与外方合作。中外 联盟在诸多行业进一步拓展和延伸。 合资、非股权协议依旧大量分布，与此同时，参股、交叉持股在中国政府政策 的松动下开始涌现。 2002 2002 年，汇丰保险（HSBCHSBC）认购平安保险10%10%的股权，同时签订策略性合作及 技术支援协议。 在电信行业，华为2003 2003 年与3Com 3Com 公司合资，致力于数据通信产品的研、开发 和生产，向用户提供从核心骨干网到桌面终端的全系列IP IP 产品和解决方案。 在行业内合作联盟之外，

11、跨行业的中外联盟广泛的涌现，其合作重心遍及产品 研发、市场营销与运作等价值链环节。 市场营销与运作方面，2006 2006 年网易与Pepsi Pepsi 合作, , 学习Clubmed marketing Clubmed marketing 理念及方法，2007 2007 年腾讯与可口可乐合作，营销协议。 10资料来源：Samsung Economic Research 中外战略联盟新动向中外战略联盟新动向 改革开放初期期进入联盟的企业多数以获取先进的生产技术为学习目标，学习 的手段主要体现为引进生产线。 随着中国市场的发展和行业资源机构的变化，众多企业在学习技术的同时，开 始有意识的从联盟

12、中学习营销和管理技术。 中国加入WTOWTO后，国内企业受到国际市场竞争的压力，企业应意识到培养自身 有效学习的能力才能保证企业的存活以及发展竞争力。 经过3030年中外联盟的实践，中国企业总体在制造业技术、市场营销、和企业科 学管理领域的学习成效有限，很大程度上源于外部资源结构的变化和自身追求 短期利益。 管理层在联盟过程中要注重从企业的长远利益出发，重视对联盟中的知识资源 的汲取，明确联盟的战略目标、涉及的知识内容，了解联盟伙伴的情况，选择 适合实现目标的合作形式。 11 今日议题今日议题 战略联盟的定义及其演变 进入战略联盟关系要思考的两个核心问题进入战略联盟关系要思考的两个核心问题 不

13、同类型的战略联盟的关键成功要点 新奥能源服务案例举例 12 进入战略联盟关系要思考的两个核心问题进入战略联盟关系要思考的两个核心问题 资料来源：项目联合小组讨论 我们建立联盟关系的目的是什么？想要达到什我们建立联盟关系的目的是什么？想要达到什 么样的效果？么样的效果？ 关键问题关键问题 我们应该采取什么样的合作形式来确保自身利我们应该采取什么样的合作形式来确保自身利 益的最大化？益的最大化？ 13 建立战略联盟能实现多种不同的战略目的建立战略联盟能实现多种不同的战略目的 Tesco通过 和Esso联 盟，在 Esso的加 油站开设 便利店， 以驾车者 为新的目 标客户， 平均每家 店面的营 业

14、额增加 了4倍 苹果公司借助其 iPhone手机在消 费者中强大的号 召力，通过和 AT&T,O2等运营 商签订iPhone手 机的地区性排他 销售协议，实现 与运营商分享用 户的话费以及数 据通信费用收入， 占其销售收入的 20%-40%* 为了应对主营 业务的萎缩， 寻找新的增长 点，携程网希 望通过建立 “星程酒店跨 区域联盟” 收 编一二线城市 的非连锁、三 星以下的单体 酒店，进入连 锁酒店行业 * 英国、德国数据 资料来源：文献检索；麦肯锡分析 基于现有业务的拓展基于现有业务的拓展向现有业务产业向现有业务产业 链上下游延伸链上下游延伸 开发新业务领域开发新业务领域 星巴克在 20多

15、个国 家中通过 建立合资 企业或与 主要零售 商签订特 许协议开 展运营， 其80%以 上的国际 运营都是 通过联盟 实现的 诺基亚为 了获取智 能手机平 台业务的 领先地位， 组建 Symbian全 球联盟， 2006年 Symbian操 作系统的 市场占有 率超过 50% 新客户新客户新地域新地域新产品新产品新渠道新渠道 飞利浦借助 戴尔的电脑 销售网站销 售飞利浦的 产品，实现 了近500万 元美金的收 益作为 回报，飞 利浦向戴尔 优惠供应优 惠的电脑元 器件 后页展开 举例举例 14 除了带来收入的增加，战略联盟还可以帮助实现降低成除了带来收入的增加，战略联盟还可以帮助实现降低成 本

16、、财务优化等其他战略目的本、财务优化等其他战略目的 资料来源：麦肯锡分析 降低成本 财务优化 战略效益 共享风险/预测下注/管理不确定因素 形成市场 通过“锁定”最佳资本对竞争对手设防 扩大关系网/创造未来增长选择 学习技巧 集中力量进行核心业务的管理 巩固资产，减少人浮于事，资产重叠等 巩固资产，赢得规模，从而较少边际运 营成本，增加购买折扣，等。 获得新的管理技术或业务流程，以推动 绩效改善（如，类别管理、定价） 共同进行大型资本投资（并分散风险） 优化资本成本 降低资产强度 捕捉税收优势 说明说明 主要价值主要价值 创造点创造点 15 在分析清楚自身的战略目的之后，还要分析合作方的对在分

17、析清楚自身的战略目的之后，还要分析合作方的对 联盟的期望，确保双方利益的统一联盟的期望，确保双方利益的统一 资料来源：麦肯锡分析 建立战略联建立战略联 盟的目的是盟的目的是 通过利用合通过利用合 作双方的资作双方的资 源和优势，源和优势， 最终实现最终实现 “双赢双赢” 基于现有业务的拓展基于现有业务的拓展 向现有业务向现有业务 产业链上下产业链上下 游延伸游延伸 开发新业务开发新业务 领域领域 新客户新客户新地域新地域新产品新产品新渠道新渠道 对合作对合作 方的价方的价 值提供值提供 （举例）（举例） 彼此原 有的客 户都可 以成为 合作方 新的目 标客户 群 为当地 的合作 方带来 品牌、

18、 技术或 资金上 的支持 新产品 的设计 必须结 合双方 的技术 力量才 能完成 渠道合 作伙伴 可以分 享到销 售分成 或者带 动其他 产品的 销售 通过联盟， 上游供应商 可以及时了 解下游产品 的需求变化， 及时调整生 产计划以避 免产量过剩 等问题 为合作方 所在的行 业带来新 的思路， 触发“先 发优势”以 赢取更大 的市场份 额 16 战略联盟主要分为从一次性合同到并购等四种主要形式战略联盟主要分为从一次性合同到并购等四种主要形式 资料来源：麦肯锡分析 股权联盟股权联盟 非股权紧非股权紧 密型联盟密型联盟 非股权松非股权松 散型联盟散型联盟 一次性一次性 合作合作 说明说明 一家企

19、业收购/控股另外一家企业 两家/多家企业共同出资，成立独立的合资 公司 一家企业持有另一家企业的少量股权 使用一个共同的业务/技术平台来实现价值 共享大量的风险/回报 建立长期的、排他性的合作协议 使用一个共同的业务/技术平台来实现价值 但不共享控制权、所有权或风险 合作协议通常是是短期的、非排他性的 通常以单个项目为对象，签订一次性的合作 协议 紧紧 密密 程程 度度 加加 强强 17资料来源：Samsung Economic Research 新奥的许多用户严格意义上来讲都是我们新奥的许多用户严格意义上来讲都是我们 的非股权紧密型联盟，而不是一次性合作！的非股权紧密型联盟，而不是一次性合作

20、！ 为什么？为什么？ 从供气协议中可以看出，有供应期内的一从供气协议中可以看出，有供应期内的一 系列服务义务。系列服务义务。 18 潜在联盟潜在联盟 合作伙伴合作伙伴 紧密型合作紧密型合作 伙伴伙伴 松散型合作松散型合作 伙伴伙伴 非股权制紧非股权制紧 密型合作密型合作 是是 否否 一次性合作一次性合作 松散型协议合松散型协议合 作作 股权联盟股权联盟 是否是否 有资本有资本 纽带纽带 是否是否 稀缺稀缺 是否频是否频 繁合作繁合作 是是 否否 战略联盟具体形式的选择需要经过审慎评判战略联盟具体形式的选择需要经过审慎评判 * 不是绝对判断条件，需根据具体情况具体判断联盟形式 资料来源：麦肯锡分

21、析 是是 否否 参考评判条件参考评判条件* 是否拥有（区域）是否拥有（区域） 垄断地位垄断地位 是否拥有独占性是否拥有独占性 技术技术 是否拥有其他稀是否拥有其他稀 缺资源（或客户）缺资源（或客户） 参考评判条件参考评判条件 是否需要获得控制权是否需要获得控制权 是否和合作伙伴为直接竞争对手是否和合作伙伴为直接竞争对手 是否进行长期稳定的合作是否进行长期稳定的合作 其他因素（包括对方不原意被收其他因素（包括对方不原意被收 购购/合资，政策限制，文化差异合资，政策限制，文化差异 等）等） 参考评判条件参考评判条件 是否具有较高的合作价值，如是否具有较高的合作价值，如 企业资质、管理、技术能力企业

22、资质、管理、技术能力 是否具有较高的合作意愿是否具有较高的合作意愿 是否业务发展重点是否业务发展重点 1 2 3 4 19 今日议题今日议题 战略联盟的定义及其演变 进入战略联盟关系要思考的两个核心问 题 不同类型的不同类型的战略联盟的关键成功要点战略联盟的关键成功要点 新奥能源服务案例举例 20 有资本纽带的合作联盟的最佳做法有资本纽带的合作联盟的最佳做法 把战略意向和价值要素作为整个流程中各个环节的中心；将其转化 为量化目标，并予以管理 确保各个环节之间的平稳交接和联系 对创造价值负责；为每个环节指定一个负责人，并明确角色与责任 开发可重复使用的工具和标准流程，但需要根据收购交易的类型 （

23、规模、战略目标、价值要素）进行调整 每项收购交易之后（交易完成6个月后），积极总结心得 1 2 3 4 5 制定战略及明确联盟制定战略及明确联盟 的标准与对象的标准与对象 估值估值 尽职调查尽职调查 将公司战略或业务单元战略清 晰地转化为收购战略 清晰地制定收购标准 明确定义每笔交易的价值要素 或价值来源 寻找、明确收购对象 估值方法与战略意向相结合 确保清晰理解交易对未来工作的意义 用评估结果引导谈判，包括定价，并专注于关 键价值来源 根据交易类型 和战略意向， 有针对性地制 定整合方法 整合整合 谈判谈判 交易执行交易执行 资料来源：麦肯锡分析 21 有资本纽带的联盟举例有资本纽带的联盟举

24、例 联想和联想和IBM结成战略联盟结成战略联盟 2003年联想确定了向国 际化个人电脑领先企业 转型的目标，并且在麦 肯锡的帮助下，确定了 优先合作伙伴 IBM IBM出于向IT服务领域战 略转型的需要，希望出 售PC 从上世纪九十年代开 始实施战略转型，为 集团客户提供IT服务业 务成了新利润增长点 并购前个人电脑业务 利润对公司每股赢利 贡献率不到1%，放弃 低利润的硬件业务， 走出无利可图的PC市 场，正是其新策略 背景背景成效成效 提高产品竞争力 在全球60多个国家建立 分公司，业务范围覆盖 106个国家和地区，建 立起了国际化品牌形象 提高了技术含量，掌握 了先进专利和研发人才 优化

25、管理架构 建立了国际性的公司治 理架构和管理结构 提升销售业绩 进入2008年世界500强 企业排行榜，成为第一 家上榜的中国大陆民营 企业 并购后公司营业额的年 复合增长率从4%增加 到10% 谈判过程 谈判进行了13个月，联想聘请了麦肯锡 等数家国际知名机构协助进行业务梳理 工作，并且实施严格的保密制度 在财务顾问的协助下用了市场上各种估 值方法，充分体现了对股东回报的考虑 谈判结果 联想把手机业务剥离出去，留下非常单 纯的电脑业务，同时IBM分拆出自己的台 式机业务 双方共同成立一家合资公司，把和电脑 相关的两块业务注进去，形成长期战略 同盟 并购后管理 在大概5年时间里联想将充分利用I

26、BM的 品牌，通过IBM原有的渠道开展PC业务； 5年之后换成联想自己的品牌 高层管理人员由联想和IBM双方共同组成， 一般员工不进行大范围的接触，而是每 个组的负责人先接触，因而没有出现大 规模的员工流失 具体合作模式具体合作模式 资料来源：文献检索；麦肯锡分析 22 联想通过联想通过“引进来，走出去引进来，走出去”培养和吸引了一大批培养和吸引了一大批 国际化人才，解决了人才瓶颈国际化人才，解决了人才瓶颈 继任者计划 每一位管理者都有识别和培养高潜质 人员的责任 “Top100计划” 在未来三年内培养出100名具备国际化 管理能力的中高层管理者 “国际轮岗计划” 联想大中华区已经向海外派遣数

27、十名 员工，目的是联想双模式全球复制， 以及学习国际先进管理经验 引进国际化管理人才 有跨国公司工作经验的高级管理人才 有着国际化教育背景的人才 “刘军复出” 联想原全球供应链主管刘军 在结束了为期一年半的海外 学习后，被阿梅里奥委以联 想集团高级副总裁兼消费集 团总裁的重任 继原戴尔高级副总裁阿梅里奥 2005年出任联想CEO，2006 年又有五名戴尔高管宣布投奔 联想，负责在亚太区和老东家 戴尔展开攻势 聘请麦肯锡公司的合伙人吴亦 兵出任联想高级副总裁兼首席 战略官 具体举措具体举措举例举例 资料来源：麦肯锡分析 联想收购联想收购IBM案例案例 整合后管理整合后管理 自身人才的培自身人才的

28、培 养和选拔养和选拔 引进国际化管引进国际化管 理人才理人才 23 同时，麦肯锡公司也为联想设计了详细的同时，麦肯锡公司也为联想设计了详细的 文化整合方案文化整合方案 资料来源：麦肯锡分析 联想收购联想收购IBM案例案例 整合后管理整合后管理 诊断诊断 项目项目 设计设计 企业方向企业方向 协调与协调与 管控管控 责任归属责任归属 响应外响应外 部环境部环境 的能力的能力 创新创新 能力能力激励激励 工作环工作环 境与公境与公 司文化司文化 领导力领导力 领导力领导力 2 3 1 4 1 配合力配合力 2 执行力执行力 3 创新力创新力 4 最佳现状描述最佳现状描述最差现状描述最差现状描述改进

29、目标改进目标 统一思想，领导执行统一思想，领导执行 第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段 目标：统一并加深对企 业文化的理解 采用对话、角色互换等 教学方法 宣传讨论会：第四周 目标：对价值观进行 评价，进一步明确整 合目标 采用“前后对比”方 式，进行小组讨论 比对讨论会：第八周 目标：对设定的目标和计划进行回 顾和调整，进一步明确下一步计划 回顾”比对研讨会”结论，确定各行 动小组负责人 行动讨论会：第十周之后 Yes, I thin k so Not poss ible Why? No - No Yes Certa inly Uncl ear YesQuit e poss i

30、bly- 行为行为 思想思想 价值价值 需求需求 24 通过成功的并购通过成功的并购IBM，联想成为真正的跨国企业，联想成为真正的跨国企业， 实现了战略初衷实现了战略初衷 * 根据2007年上半年数据 * 根据2007年上半年数据 资料来源：公司年报；文献检索 100% 100% 100% 100% 海外销售海外销售 占比占比 海外融资占比海外融资占比海外雇员占比海外雇员占比 海外资产海外资产 规模占比规模占比 高管团队中非本国人占比高管团队中非本国人占比 100% 100% 100% 100% 100% 海外融资占比海外融资占比海外雇员占比海外雇员占比 海外资产海外资产 规模占比规模占比 高

31、管团队中非本国人占比高管团队中非本国人占比 100% 联想集团联想集团2002-2007年收入年收入 亿美元 * * * * 联想收购联想收购IBM案例案例 海外销售海外销售 占比占比 25 没有资本纽带的合作伙伴的最佳做法没有资本纽带的合作伙伴的最佳做法 合作伙伴筛选，合作伙伴筛选， 确定长名单确定长名单 优选合作伙伴优选合作伙伴 短名单短名单 合作伙伴监控合作伙伴监控 考核考核 合作伙伴考核合作伙伴考核 结果管理结果管理 明确准入条件， 建立合作伙伴数 据库，录入满足 准入条件的公司 信息 明确优选及准入 条件，根据战略 重点确定各阶段 优选合作伙伴 确定对合作伙 伴的考核办法 定期执行监

32、控 考核，评估合 作伙伴的业务 表现 根据考评结果， 做出奖惩安排 更新合作伙伴数 据库中信息，实 现闭环管理 主要工作主要工作 确定通过战略联盟的希望达到的目标 通过设定准入要求筛选出可进行一次性合作、松散型协议合作和紧 密型战略合作的合作伙伴 通过评估合作伙伴的稀缺性和其提供的服务特性，优选出需重点发 展的紧密型战略合作伙伴 充分利用合作伙伴数据库，实时收集整理更新合作伙伴信息 设定合作伙伴考核管理机制，对合作伙伴进行评价，形成闭环管理 资料来源：麦肯锡分析 制定战略联盟战制定战略联盟战 略和目标略和目标 明确联盟的标准与对象明确联盟的标准与对象 将公司战略或 业务单元战略 清晰地转化为

33、联盟战略并明 确联盟的目标 1 2 3 4 5 26 某省移动通信公司对不同类型的合作伙伴采用不同方某省移动通信公司对不同类型的合作伙伴采用不同方 式进行准入、合作模式、日常考核和退出的管理式进行准入、合作模式、日常考核和退出的管理 2006年，中国移动某省公 司将个人增值业务作为发 展的重点，并且确定了自确定了自 己发展核心平台，由合作己发展核心平台，由合作 伙伴提供内容、开发新业伙伴提供内容、开发新业 务的发展模式务的发展模式 面对众多不同类型的合作 伙伴，如何根据集团的战 略思想，结合某省公司的 发展特点和实际情况，制 定一套先进可行的合作伙 伴发展和管理机制，是目 前某省移动公司个人新

34、业 务发展中迫切需要解决的 关键问题 为此，麦肯锡帮助某省移 动公司设计了一套对不同 类型的合作伙伴采取的准 入、合作模式、日常考核 和退出的管理模式 背景背景成效成效 通过重新梳理合作伙伴的 管理方式，筛选出了一批 核心的优质合作伙伴，明 晰了双方在价值链上的职 责和合作办法，提高了业 务流程的效率和服务的质 量，为个人增值业务的发 展提供了保证 明确联盟合作的业务环节和合作伙伴类型明确联盟合作的业务环节和合作伙伴类型 明确潜在合作伙伴的长名单明确潜在合作伙伴的长名单 根据所提供内容的垄断性稀缺性，将潜 在合作方分为“垄断型”和“开放型”* 在此基础上，分别以潜在合作伙伴的商 业价值和战略意

35、义作为参考依据 明确潜在合作伙伴的短名单明确潜在合作伙伴的短名单 明确合作伙伴的数量 明确合作伙伴的发展途径 明确合作伙伴的基本准入条件 明确合作伙伴的优选条件 明确合作伙伴的准入方法 日常管理模式日常管理模式 明确考核指标和具体监控内容 制定考核打分表 根据考核结果，制定相应的奖惩措施 合作伙伴的退出合作伙伴的退出 退出标准和流程 具体合作模式具体合作模式 以内容合作伙伴举例以内容合作伙伴举例 * 还需要考核其内容的差异性 资料来源：麦肯锡分析 1 2 3 4 5 中国移动案例中国移动案例确确 定战略合作业务环节定战略合作业务环节 和合作伙伴类型和合作伙伴类型 27 今日议题今日议题 战略联

36、盟的定义及其演变 不同类型的战略联盟的关键成功要点 新奥能源服务案例举例新奥能源服务案例举例 进入战略联盟关系要思考的两个核心问 题 28资料来源：Samsung Economic Research 新奥总体战略布局新奥总体战略布局 以区域清洁能源规划为龙头，利用联 盟力量构建生态圈，带动清洁能源服务供 给，满足终端用户用能需求。 三个轮子：区域清洁能源规划 清洁能源服务 清洁能源供应 29 新奥能源服务的各主要业环节务都需要通过联盟整合新奥能源服务的各主要业环节务都需要通过联盟整合 共同完成共同完成 资料来源: 小组分析 联盟达到的目的联盟达到的目的 绑定/紧密联盟相关设备和技术的 提供方为

37、节能改造、多联供等项 目供应设备 为客户的节能改造、多联供项目 提供充足启动资金 建立节能潜力诊断能力 迅速提升新奥对多联供系统设计 能力 新奥能源服务 主要业务环节 都需要通过引 进合作方从而 迅速提升核心 技能，拓展相 应市场 新奥建立联盟新奥建立联盟 的目的的目的 金融服务金融服务 设备提供设备提供 咨询咨询/技术技术 设计设计 工程安装工程安装 运营维护运营维护 主要业务环节主要业务环节 学习其精益运营和服务管理能力 突破政策瓶颈，进入工业园输配 电领域 建立新奥的供能系统、多联供系 统专业运营能力 获得节能改造项目或多联供系统 安装能力 可能的合作伙伴类型可能的合作伙伴类型 专业能源

38、审计机构，节能项目咨询公司以及行 业协会等 有多联供、节能改造设计能力的设计机构，如 五大电力设计院或建设部下属设计所 具有为节能项目提供贷款等金融服务能力的金 融机构，如IFC、中信银行等 节能设备或者供能设备提供商，如：Danfoss, GE, Vestas等 具有多联供或者节能项目安装施工资质的企业， 如：电力建设工程公司等 国际领先能源服务公司 国家电网 具有供能系统或多联供系统运营能力的企业， 如锅炉安装施工公司等或大型企业的动力车间 非穷尽 30 通过准入资质的审核和战略优选，确定优选的合作公司通过准入资质的审核和战略优选，确定优选的合作公司 Source: McKinsey an

39、alysis 示意 充分利用内外部资源 把握市场的变化节奏 在内部建立全球行 业监控机制和岗位 借助“外脑”的数 据、行业经验、关 系等 建立数据收集平台， 确立系统的筛查流程， 选定最终目标 建立专业的数据库 依照公司战略制定 筛查标准 为反应性筛查和主 动性筛查确定不同 方法方式 长名单：长名单： 合作伙伴合作伙伴 长名单长名单: 100-200 个公司 准入名单：准入名单： 80-90个公司 公司公司1 公司公司2 公司公司3 短名单：短名单： 40-50个公司 目标公司目标公司1 目标公司目标公司2 合作公司提供服务和 掌握资源的稀缺性 市场地位 技术稀缺性 政府关系 客户资源 与新奥

40、业务的相关度： 提供的服务可大范围 推广应用 公司经营资质和相关 认证情况 基本业务能力 技术能力 项目管理能力 客户销售能力 客户服务能力 品牌信誉及口碑 资质筛选准则资质筛选准则战略优选筛选准则战略优选筛选准则 31 长名单示意：将通过准入审查的合作伙伴信息输入数据库，长名单示意：将通过准入审查的合作伙伴信息输入数据库， 并根据合作伙伴开发情况实时充实更新并根据合作伙伴开发情况实时充实更新 联盟平台示例联盟平台示例 所属业务所属业务流程流程 咨询城市及项 目咨询 节能项 目改造 专业设计 节能项 目改造 专业设计 供能系 统外包 专业设计 多联供专业设计 潜在合作伙伴潜在合作伙伴 说明说明

41、举措举措 全方位城市和客户节能咨 询和诊断能力 主要以高炉炉项余压发电 技术为主，配合使用高炉 改造、修改热风炉结构、 双预热及其他技术 炼铁生产 系统节能 包括提高转炉利用系数、 采用水冷炉壁、超高功率 直流电弧炉和双壳电弧等 节电技术、增加用氧量等 其他电炉技术 炼钢生产 系统节能 对工业园区、单个工业客 户和非工业客户的供能系 统进行托管 多联供设计、安装及运营 EMCA ESCA Xxx xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx xxx 行业行业 协会协会 Xxx xxx Xxx xxx Xxx xxx 达尔凯 苏伊士 Xxx xxx 能服能服 公司公司 Xxx xxx Xxx

42、xxx Xxx xxx Xxx xxx 国家 电网 等 其他其他 设备生产设备生产 商商 Xxx xxx 国际钢铁 集团 宝钢、鞍 钢等 国际钢铁 集团 宝钢、鞍 钢等 北京锅炉 安装改造 保养维护 中心等 Xxx xxx 大学及大学及 研究所研究所 Xxx xxx Xxx xxx Xxx xxx 西安交 大锅炉 研究所 等 Xxx xxx 科研机构科研机构 Xxx xxx 中国钢铁 设计研究 院等 中国钢铁 设计研究 院等 上海工业 锅炉研究 所等 恩耐特 大型设计 院下属研 究院等 合作伙伴数据库搭建原则合作伙伴数据库搭建原则 根据清洁能源服务整体流程所需能力（包括咨询，六大业务设计、施工

43、和运营等方面）逐一列举所需不同的合作伙伴根据清洁能源服务整体流程所需能力（包括咨询，六大业务设计、施工和运营等方面）逐一列举所需不同的合作伙伴 清楚列示科研机构、大学及研究所、设备生产商、行业协会、能源服务公司和其他合作伙伴类型，便于有针对性的构建合作伙伴关系清楚列示科研机构、大学及研究所、设备生产商、行业协会、能源服务公司和其他合作伙伴类型，便于有针对性的构建合作伙伴关系 可将各类合作伙伴与不同业务类型、不同举措一一对应，便于日后查索之用可将各类合作伙伴与不同业务类型、不同举措一一对应，便于日后查索之用 资料来源：小组分析 32 新奥可采取的联盟合作方式新奥可采取的联盟合作方式 资料来源：麦

44、肯锡分析 投资入股投资入股 非股权制紧密型非股权制紧密型 战略合作战略合作 松散型协议合作松散型协议合作 一次性合作一次性合作 松散松散 与与 合合 作作 方方 关关 联联 程程 度度 紧密紧密 具体描述具体描述 将项目或子项目完全外包，由第三方直接与客户签订服务合同，新奥 通过项目沟通与协调从中收取项目介绍费 在选择服务提供商的过程中，应充分考虑所选第三方的项目实施能力 以及潜在风险控制，以避免因第三方项目实施原因导致的声誉受损 通过长期协议的形式对双方的合作关系进行明确，如列入某类项目合 作方名单 设备或服务商目前的生产或服务能力和未来发展潜力是选择合作伙伴 的关键考虑因素，若此类设备或服务商的同质化程度高、可替代性强 则可考虑松散型联盟 通过约束性战略协议确立双方紧密型战略合作伙伴关系 合作伙伴的管理能力、生产/服务能力以及未来发展潜力都是考虑的 关键因素，并且有较高的合作意愿 通过控股或收购等方式拥有该项技术、设备生产和服务能力 第三方的研发团队、项目管理团队、收购价格、团队文化以及未来发 展潜力都是考虑的关键因素，合作伙伴目前服务的客户资源也是收购 能够带来的附加价值 33 结合合作伙伴的市场地位以及新奥的业务战略需要来决定结合合作伙伴的市场地位以及新奥的业务战略需要来决定 具体的联盟合作的形式具体的联盟合作的形式 资料来源：小组分析 潜在联盟