管理学_Ch2_计划与决策

1、第一节计划第一节计划第二节决策第二节决策一、计划的概念l二、计划的种类三、计划工作的程序l四、计划的编制方法广义计划：包括制定计划、执行计划和检查计划。狭义计划：是计划的制定（目标及途径）,确定企业、部门乃至个人的目标和任务，使未来的工作做到有的放矢。（一）计划有广义和狭义之分计划：是对未来行为所做的安排，确定在未来一定时期内计划：是对未来行为所做的安排，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标、以及实现目标的途径。组织所要达到的目标、以及实现目标的途径。 l组织中的任何一项管理活动都需要按照计划执行，否则就是盲目的行动，组织目标就难以实现。l计划明确目标，可优化资源配置保证组织目标的实现。计划

2、通过规划、政策、程序等的制定保证组织目标的实现。l确定方向有的放矢l减少变化冲击计划过程本身的价值： 明确干什么、怎么干l尽可能减少浪费和冗余l设定标准以利于进行控制计划意味着承诺、约束，便于控制（二）计划工作的必要性（计划的目的）lWhat- 具体任务、要求 “做什么？”即明确一个时期的具体任务和要求。例:生产计划要确定生产那些产品，生产多少，生产进度，等等。lWhy - 宗旨、目标、战略“为什么做？”即明确计划的原因和目的，或者说是宗旨、目标、战略。lWhen- 时间进度“何时做？”即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间。lWhere- 空间布局“何地做？”即规定计划的实施地点，了解计划

3、实施的环境条件和限制条件。lWho - 明确职责“谁去做？”即明确实施计划的部门或人员。例如，新产品开发，既要确定主要部门，又要确定协助部门，等等。lHow - 政策、程序、规则“如何做？”即明确实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理的预算、分配和使用，等等。（三）计划的内容任务六个方面（5 W 1 H） l目的性l首位性、主导性l普遍性l效率性l创造性 错误 不准确的计划 计划消除变化 计划降低灵活性（四）计划工作的性质（一）按计划的影响程度和范围划分战略计划战略计划关于组织整体的行动计划关于组织整体的行动计划做正确的事（做正确的事（WhatWhat，WhyWhy）战术计划

4、战术计划用于企业总体目标的实施细节用于企业总体目标的实施细节正确的做事（正确的做事（WhoWho，WhenWhen，WhereWhere，HowHow（一）按计划的影响程度和范围划分战略计划与战术计划比较战略计划与战术计划比较类型类型时间时间目标目标范围范围内容内容操作性操作性风险风险战略战略长期长期总目总目标标全局整全局整体体抽象抽象概括概括差差大大战术战术短期短期具体具体目标目标局部局部具体具体明确明确强强小小（二）按计划的时间长短划分较长期时（通常较长期时（通常5年）的发展方向和方针年）的发展方向和方针 各部门在较长时期内应达到的目标和要求各部门在较长时期内应达到的目标和要求 组织长期发

5、展的蓝图组织长期发展的蓝图 目的在于组织活动能力的再生和扩大目的在于组织活动能力的再生和扩大 执行结果主要影响组织的发展能力执行结果主要影响组织的发展能力长期计划长期计划短期计划短期计划具体规定各部门在较短时期中的各种活动具体规定各部门在较短时期中的各种活动各种活动应达到的要求各种活动应达到的要求组织成员在近期内的行动依据组织成员在近期内的行动依据目的在于现有组织活动能力的充分利用目的在于现有组织活动能力的充分利用执行结果主要影响组织活动的效率执行结果主要影响组织活动的效率（三）按计划的形式划分宗旨宗旨目标目标战略战略政策政策程序程序规则规则方案方案预算预算宗宗 旨旨使命陈述的主要内容使命陈述

6、的主要内容宗旨宗旨一个组织存在的理由或价值；一个组织存在的理由或价值； 规定了组织生存的目的和使命规定了组织生存的目的和使命核心意识形态核心意识形态远景展望远景展望核心价值观核心价值观核心目标核心目标一定时期内组织活动欲达到的结一定时期内组织活动欲达到的结果，是计划的出发点与归宿点果，是计划的出发点与归宿点远景目标：指明企业的经远景目标：指明企业的经营方向，是企业活动要实营方向，是企业活动要实现或达到的目的地现或达到的目的地目目 标标战略方案的内容：产品战略方案的内容：产品市场领域；协同作用和核心竞市场领域；协同作用和核心竞争力；竞争优势与竞争策略；竞争地位与资源配置争力；竞争优势与竞争策略；

7、竞争地位与资源配置是活动的总规划，对重点的部署，资源安排；是活动的总规划，对重点的部署，资源安排；是实现目标的总思路，大方向、是思想的指南是实现目标的总思路，大方向、是思想的指南战战 略略企业为实现其宗旨和目标而确定的组织企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要行动方向和资源配置纲要关于决策与处理问题所应遵循的关于决策与处理问题所应遵循的行动方针的一般规定、指导思想、行动方针的一般规定、指导思想、规范。是管理人员决策的指南，规范。是管理人员决策的指南，它规定了行动的方向和界限。它规定了行动的方向和界限。政政 策策规定一个具体的问题应该规定一个具体的问题应该按照怎样的步骤、顺序来

8、按照怎样的步骤、顺序来进行处理，是行动的指南。进行处理，是行动的指南。程程 序序关于具体场合和具体情况下，容关于具体场合和具体情况下，容许或不容许采取某种特定行动的许或不容许采取某种特定行动的规定。政策具有一定的灵活性，规定。政策具有一定的灵活性，规则没有这种灵活性。规则没有这种灵活性。规规 则则或称工作计划、规划：针对某一或称工作计划、规划：针对某一特定行动的综合性计划，包括步特定行动的综合性计划，包括步骤、方法、顺序、进度、资源安骤、方法、顺序、进度、资源安排等，项目计划往往是工作计划排等，项目计划往往是工作计划的一部分的一部分方方 案案预算：用数字表示预期结果的一种预算：用数字表示预期结

9、果的一种计划。数字可能是财务性的，可以计划。数字可能是财务性的，可以是货币的，也可以是非货币的。是货币的，也可以是非货币的。预预 算算（四）按计划的空间划分综合计划综合计划专业计划专业计划对各个方面所作对各个方面所作出的规划和安排出的规划和安排对某一专业领域对某一专业领域工作所作的安排工作所作的安排综合计划并不一定都是长期的，也有短期的综合计划并不一定都是长期的，也有短期的专业计划并不一定都是短期的，也有长期的专业计划并不一定都是短期的，也有长期的按计划内容详尽程度划分按计划内容详尽程度划分指导性计划指导性计划具体计划具体计划具有内在灵活性具有内在灵活性具有明确性具有明确性两方面权衡两方面权衡

10、其他计划分类其他计划分类1.正式计划和非正式计划。2.按职能：销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划计划与计划工作有什么区别？计划与计划工作有什么区别？将决策实施所需完成的活动、任务进行时间将决策实施所需完成的活动、任务进行时间和空间上分解，以便具体落实到组织中不同和空间上分解，以便具体落实到组织中不同的部门和个人。的部门和个人。计划是计划工作的结果。它是计划工作完成之后产计划是计划工作的结果。它是计划工作完成之后产生的，是对未来行动方案的说明。生的，是对未来行动方案的说明。 计划工作是各级管理者所要完成的一次劳动，它反计划工作是各级管理者所要完成的一次劳动，它反

11、映了一个计划形成的过程，包括预测未来、设立目映了一个计划形成的过程，包括预测未来、设立目标、决定程序和选定方案的一个连续性过程标、决定程序和选定方案的一个连续性过程一、收集资料，确定计划的基本前提条件二、确定组织目标和实现目标的总体行动计划三、分解目标，形成合理的目标结构四、综合平衡五、编制并下达执行计划收集资料，确定计划的基本前提条件收集资料，确定计划的基本前提条件收集收集资料资料了解决策者的选择了解决策者的选择理解有关决策的特点和要求理解有关决策的特点和要求分析决策制定的环境特点分析决策制定的环境特点分析决策执行的条件要求分析决策执行的条件要求收集资料，确定计划的基本前提条件收集资料，确定

12、计划的基本前提条件 计划的计划的前提条件前提条件计划在未来付诸实施所面临的计划在未来付诸实施所面临的外部环境特点以及企业内部所外部环境特点以及企业内部所应具备的资源和能力条件应具备的资源和能力条件需要对环境作需要对环境作出正确的预测出正确的预测指数平滑法、移动平均法指数平滑法、移动平均法回归分析法、投入产出法回归分析法、投入产出法计量经济学法、德尔菲法计量经济学法、德尔菲法收集资料，确定计划的基本前提条件收集资料，确定计划的基本前提条件前提条件分类前提条件分类外部和内部的前提条件外部和内部的前提条件定量与定性的前提条件定量与定性的前提条件可控制和不可控制的前提条件可控制和不可控制的前提条件收集

13、资料，确定计划的基本前提条件收集资料，确定计划的基本前提条件有些因素是企业可以控制的，比如企有些因素是企业可以控制的，比如企业开发新产品、发展战略、市场策略业开发新产品、发展战略、市场策略等；有些是企业无法控制的，比如税等；有些是企业无法控制的，比如税率、政治环境、物价水平、政府政策率、政治环境、物价水平、政府政策等；有些是企业可部分控制，如企业等；有些是企业可部分控制，如企业内的价格政策、劳动生产率、市场占内的价格政策、劳动生产率、市场占有率等有率等确定有效有效前提条件的要求合理选择关键性的前提条件合理选择关键性的前提条件提供多套备选的计划前提条件提供多套备选的计划前提条件保证前提条件的协调

14、一致保证前提条件的协调一致收集资料，确定计划的基本前提条件收集资料，确定计划的基本前提条件确定组织目标和实现目标的总体行动计划确定组织目标和实现目标的总体行动计划提出多种可供选择的方案提出多种可供选择的方案目标含义：组织活动要目标含义：组织活动要达到的结果。达到的结果。 目标原则先目标原则先: :进、合理、进、合理、具体、可考核、协调具体、可考核、协调确定目标（依据前提条件）确定目标（依据前提条件）进一步明确计划进一步明确计划的具体前提条件的具体前提条件分解目标，形成合理的目标结构分解目标，形成合理的目标结构目标目标分解分解内部（生产、营销、财务等）内部（生产、营销、财务等）外部（环境、市场等

15、）外部（环境、市场等）定量、定性定量、定性可控（占有率、素质、质量等）可控（占有率、素质、质量等）不可控（税收、市场等）不可控（税收、市场等）空间结构空间结构时间结构时间结构纵向纵向层次层次横向横向幅度幅度目标目标网络网络目标目标结构结构目标目标种类种类分解目标，形成合理的目标结构分解目标，形成合理的目标结构目标结构分析目标结构分析确定关键目标确定关键目标目标间的协调目标间的协调整体目标与局整体目标与局部目标的关系部目标的关系时间结构与空时间结构与空间结构的关系间结构的关系长期目标与短长期目标与短期目标的关系期目标的关系基本基本内容内容实践实践经验经验时间平衡时间平衡各阶段任务的相互衔接，保证

16、各阶段任务的相互衔接，保证活动顺利进行活动顺利进行空间平衡空间平衡各部分任务的比例关系。保证各部分任务的比例关系。保证活动协调进行活动协调进行活动的资源消耗与资源供给的平衡活动的资源消耗与资源供给的平衡任务与能力平衡任务与能力平衡层层分解层层分解严格考核严格考核坚持物质利益原则坚持物质利益原则加强控制加强控制编制并下达执行计划编制并下达执行计划执行计执行计划类型划类型常用计划：常用计划：重复使用重复使用单一计划：计单一计划：计划内容仅指导划内容仅指导一次行动一次行动工作计划工作计划项目计划项目计划预算预算政策政策 程序程序 规则规则网络计划技术网络计划技术一一滚动计划法滚动计划法一一滚动计划法

17、滚动计划法在制定计划时，同时制定未来若干在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但内容采取近细远粗的期的计划，但内容采取近细远粗的办法。在第一阶段结束时，根据计办法。在第一阶段结束时，根据计划执行情况及内外环境的变化对原划执行情况及内外环境的变化对原计划进行修订，并将计划期限向前计划进行修订，并将计划期限向前滚动一个阶段，以后根据同样的原滚动一个阶段，以后根据同样的原理逐期滚动。理逐期滚动。具体做法具体做法:一一滚动计划法滚动计划法示意图示意图2004年实际年实际完成情况完成情况实际完成情况与实际完成情况与计划指标的差异计划指标的差异 修订计划的依据修订计划的依据偏差偏差分析分析外部环外部环境

18、变化境变化内部方针内部方针政策变化政策变化修订计划修订计划本期五年计划（本期五年计划（20042008）2004 2005200620072008很细很细 较细较细一般一般较粗较粗很粗很粗本期五年计划（本期五年计划（20052009）2005 2006200720082009很细很细 较细较细一般一般较粗较粗很粗很粗一一滚动计划法滚动计划法优优 点点 （1 1）使计划更加切合实际，相对缩短了）使计划更加切合实际，相对缩短了计划期，家大了对未来估计的准确性，提计划期，家大了对未来估计的准确性，提高了计划的质量。高了计划的质量。 （2 2）使长、中、短期计划相互衔接，使）使长、中、短期计划相互衔接

19、，使各期计划保持一致性。各期计划保持一致性。 （3 3）大大增强了计划的弹性，可以提高）大大增强了计划的弹性，可以提高组织的应变能力。组织的应变能力。二二网络计划技术网络计划技术基本原理基本原理 把一项工作或项目分成各种作把一项工作或项目分成各种作业（或工序），然后根据作业（工业（或工序），然后根据作业（工序）顺序进行排列，利用所形成的序）顺序进行排列，利用所形成的网络对整个工作或项目进行统筹规网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最短的时间和最划和控制，以便用最短的时间和最少的人力、物力、财力的消耗去完少的人力、物力、财力的消耗去完成既定的目标或任务。成既定的目标或任务。2 34 5

20、 A B CDEFGH2434233216二二网络计划技术网络计划技术二二网络计划技术网络计划技术2 34 5 A B CDEFGH24342332160268111414118620(0)0(2)2(2)5(6)7(6)6(8)8(11)11(8)12A-B-E-F-GA-B-E-F-G0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14HHGGF FE EDDC CB BA A二二网络计划技术网络计划技术美国著名决策大师古里安根据自己的经验美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为：认为：“决策不是一项很轻松的游戏活动，决策不是一项很轻松的游戏活动，即使你缺乏自信，也可以休闲

21、身心；而决即使你缺乏自信，也可以休闲身心；而决策之所以令人三思而后行，因为它关系到策之所以令人三思而后行，因为它关系到一个企业集团的命运。当成败全取决于某一个企业集团的命运。当成败全取决于某项决策时，企业主管必须要有十足的自信项决策时，企业主管必须要有十足的自信心才能担当此任。因此，自信是主管拿定心才能担当此任。因此，自信是主管拿定决策的精神支撑力。决策的精神支撑力。”强调决策的重要性强调决策的重要性及做好决策的条件及做好决策的条件西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系列决西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。策组成的，管理就是决策。古代有古代有“献妙策者，赏银千两献妙

22、策者，赏银千两”的说法。的说法。一个好的决策能救活一个企业，一个差的决策会一个好的决策能救活一个企业，一个差的决策会损害一个企业，一个坏的决策能够毁掉一个企业。损害一个企业，一个坏的决策能够毁掉一个企业。孙子兵法孙子兵法：用兵司法，十则围之，五则攻之，：用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则战之，少则逃亡，不敌则避之。倍则分之，敌则战之，少则逃亡，不敌则避之。 知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。不知彼不知己，每战必殆。关于决策的一些重要论述关于决策的一些重要论述 决策：是为达到一定目标，从多个可行方案决策：是为

23、达到一定目标，从多个可行方案 中选择一个最合理方案的过程。中选择一个最合理方案的过程。n任何组织决策必须首先确定组织目标。任何组织决策必须首先确定组织目标。n决策、即按一定目标多方案选优。决策、即按一定目标多方案选优。n决策的实质是选择。决策的实质是选择。决策必须要有决策者（人）进行选择。n决策是一个过程，决策是一个过程，是时期行为，而非瞬间而非瞬间行动。行动。决策贯穿于管理始终。（1）目标性）目标性（2）选择性）选择性（3）过程性）过程性n组织决策的目的在于指导组织未来的活动。组织决策的目的在于指导组织未来的活动。因此决策必须考虑外部环境的影响和人、因此决策必须考虑外部环境的影响和人、物、财

24、、技术等条件的制约。物、财、技术等条件的制约。n无法收集所有信息、无法利用已收集的有无法收集所有信息、无法利用已收集的有限信息、无法准确预测未来结果。限信息、无法准确预测未来结果。n决策是一个不断循环的过程。没有真正的决策是一个不断循环的过程。没有真正的起点，也没有真正的终点起点，也没有真正的终点（4）可行性）可行性（5）满意性）满意性（6）动态性）动态性n决策的正确与否，决定着组织行为的成败。n正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进；n错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。现代企业管理学一般都认为，企业管理的重点在经营，而经现代企业管理学一般都认为，企

25、业管理的重点在经营，而经营的核心是决策。营的核心是决策。 决策的原则决策必须科学，必须以大量信息为基础。 “科学的决策 =90%的信息 + 10%的判断”（1）社会性）社会性（2）效益）效益原则原则（3）满意原则）满意原则（4）可行）可行原则原则（5）民主）民主原则原则（6）科学）科学原则原则决策的目的是指导行动。决策的目的是指导行动。决策者不可能掌握全部信息，不可能作出决策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最最优化优化” 决策，所以，一般以满意原则选择方决策，所以，一般以满意原则选择方案。案。集体和个人相结合 社会整体效用 决策的有效性标准决策的有效性标准决策的质量或合理性决策的质量或合理性

26、决策的可接受性决策的可接受性美国学者弗鲁姆在美国学者弗鲁姆在“管理决策新探管理决策新探”中提出了三个标中提出了三个标准准决策的时效性决策的时效性在多大程度在多大程度上实现目标上实现目标在多大程度上被下属在多大程度上被下属接受并付诸实施接受并付诸实施决策所花费的时间决策所花费的时间决策的经济性决策的经济性决策所需投入在经决策所需投入在经济上是否合理济上是否合理l西蒙：科学决策=90%信息+10%个人判断 企业决策是企业的决策主体与决策对象不断地运动、变化及发展的过程，是决策主体根据自身和环境条件所取得的大量信息，通过分析、综合、归纳、抽象，制定未来实践的方向、目标、方法、手段的过程 在这一过程中

27、，完成的是信息交换，是由大量的信息演化为决策的结果。既然企业 决策是一种信息变换过程，是一种精神现象，那么对同一决策对象，不同的人就可能得出完全不同的决策结果。由此可见，信息的质量以及把信息变换为决策的人，是决定企业命运的关键所在。 研究环境的内容及目的研究环境的内容及目的天天地地彼彼己己顾客顾客行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身目标市场目标市场一般环境一般环境知知利利危危识识长长短短扬长避短扬长避短趋利避害趋利避害满足顾客满足顾客行业行业原材料原材料供应供应政治政治状况状况经济经济形势形势产品产品市场市场财政财政资源资源技术技术社会社会文化文化组织组织国家国家法规法规组织的外部

28、环境组织的外部环境组织与环境的关系组织与环境的关系1.1.环境是组织生存与发展的条件（土壤）环境是组织生存与发展的条件（土壤）产出：各种产出在外部环境中实现产出：各种产出在外部环境中实现投入：各种资源从外部环境中获取投入：各种资源从外部环境中获取2.2.组织活动受环境的制约组织活动受环境的制约组织根据外部环境决定经营活动的内容和方向组织根据外部环境决定经营活动的内容和方向组织的产出需要被市场或用户接受组织的产出需要被市场或用户接受3.3.环境变化对组织的影响环境变化对组织的影响组织与环境的关系组织与环境的关系环境是动态的不是静态的环境是动态的不是静态的环境变化为组织的生存与发展提供连新的机会环

29、境变化为组织的生存与发展提供连新的机会环境变化为组织的生存造成不利的威胁环境变化为组织的生存造成不利的威胁组织环境的构成组织环境的构成组织的一般环境（组织的一般环境（1）政治政治/ /法法律环境律环境内容：社会制度；执内容：社会制度；执政党的性质；执政党政党的性质；执政党的方针政策和法令。的方针政策和法令。研究政治环境目的：了解国家和政府当前正在禁研究政治环境目的：了解国家和政府当前正在禁止企业做什么，允许企业做什么，鼓励企业做什止企业做什么，允许企业做什么，鼓励企业做什么，保证企业的经营活动在正当合法、符合国家么，保证企业的经营活动在正当合法、符合国家和社会利益、有利于自身发展的情况下进行的

30、。和社会利益、有利于自身发展的情况下进行的。 组织环境的构成组织环境的构成组织的一般环境（组织的一般环境（2）经济环境经济环境内容：经济周期、内容：经济周期、GDP趋势、利率、通货膨胀趋势、利率、通货膨胀失业率、能源供给、成本失业率、能源供给、成本研究经济环境目的：分析经济周期、利率、行业研究经济环境目的：分析经济周期、利率、行业成本等因素对企业调整中、短期发展战略具有不成本等因素对企业调整中、短期发展战略具有不可忽视的作用可忽视的作用组织环境的构成组织环境的构成组织的一般环境（组织的一般环境（3）社会文社会文化环境化环境内容：居民教育程度与文内容：居民教育程度与文化水平；宗教信仰风俗化水平；

31、宗教信仰风俗习惯；审美价值观念。习惯；审美价值观念。研究社会文化环境目的：企业产品最终要投放到研究社会文化环境目的：企业产品最终要投放到社会，如果忽视对社会文化的分析，企业的行为社会，如果忽视对社会文化的分析，企业的行为就会变得就会变得“一相情愿一相情愿”，导致经营失败，导致经营失败组织环境的构成组织环境的构成组织的一般环境（组织的一般环境（4）技术环境技术环境内容：技术水平、技术内容：技术水平、技术要求；技术进步；技术要求；技术进步；技术开发投资与重点。开发投资与重点。研究技术环境目的：科学技术是第一生产力，研究技术环境目的：科学技术是第一生产力，技术发展的速度和水平始终是制约企业经营的技术

32、发展的速度和水平始终是制约企业经营的重要因素。企业能否不断超越自我，或在竞争重要因素。企业能否不断超越自我，或在竞争中脱颖而出，都依赖于对技术发展研究的重视中脱颖而出，都依赖于对技术发展研究的重视组织环境的构成组织环境的构成组织的一般环境（组织的一般环境（5）自然环境自然环境内容：地理位置、气候条内容：地理位置、气候条件及其变化、资源状况。件及其变化、资源状况。如何分析西部开发中的环境保护问题？如何分析西部开发中的环境保护问题？组织环境的构成组织环境的构成具体组织的特殊环境具体组织的特殊环境特殊环境与一般环境的区别：特殊环境与一般环境的区别：一般环境对所有组织均会产生相似的影响。一般环境对所有

33、组织均会产生相似的影响。特殊环境是针对某个具体的组织而言。因特殊环境是针对某个具体的组织而言。因为某个组织有其具体的使命或任务，因此为某个组织有其具体的使命或任务，因此其特殊环境对该组织会产生某种特殊性的其特殊环境对该组织会产生某种特殊性的影响。因此，它也叫组织的任务环境。影响。因此，它也叫组织的任务环境。组织环境的构成组织环境的构成具体组织的特殊环境具体组织的特殊环境任任务务环环境境的的构构成成要要素素供应商：供应商：组织所需资源或服务的供应者组织所需资源或服务的供应者顾客：顾客：组织产品或服务的购买者组织产品或服务的购买者竞争对手：竞争对手：与本组织存在资源和市场争与本组织存在资源和市场争

34、夺关系的其它同类组织。夺关系的其它同类组织。政府机构或特殊利益集团：政府机构或特殊利益集团：对企业的经对企业的经营行为从全社会利益角度进行调节和控营行为从全社会利益角度进行调节和控制。还要考虑特殊利益集团及反映公众制。还要考虑特殊利益集团及反映公众利益集团的影响。利益集团的影响。组织环境的构成组织环境的构成人力人力资源资源物力物力资源资源财力财力资源资源企业内部环境分析（企业内部环境分析（1）企业内部环境分析（企业内部环境分析（2）生产工人生产工人数量、技术水平和文化水平是数量、技术水平和文化水平是否符合现状和发展的要求是否否符合现状和发展的要求是否根据特点，进行了合理利用。根据特点，进行了合

35、理利用。技术人员技术人员有多少技术骨干，技术水平、有多少技术骨干，技术水平、知识结构如何，是否人尽其才知识结构如何，是否人尽其才管理人员管理人员素质、能力结构、知识结构、年素质、能力结构、知识结构、年龄结构、专业结构是否适应现代龄结构、专业结构是否适应现代化管理的要求。化管理的要求。组织环境的构成组织环境的构成企业内部环境分析（企业内部环境分析（3）分析企业有多少设备和厂房，他们分析企业有多少设备和厂房，他们与目前的技术水平相适应，企业是与目前的技术水平相适应，企业是否应对其进行更新改造，机器设备否应对其进行更新改造，机器设备和厂房的利用状况如何，企业能否和厂房的利用状况如何，企业能否采取措施

36、提高其利用率等等。采取措施提高其利用率等等。组织环境的构成组织环境的构成企业内部环境分析（企业内部环境分析（4）分析企业资金的拥有状况（各类资分析企业资金的拥有状况（各类资金的数量）、构成情况（自有资金金的数量）、构成情况（自有资金与借贷资金的比例是否恰当）、筹与借贷资金的比例是否恰当）、筹资渠道（金融市场或商业银行）、资渠道（金融市场或商业银行）、利用情况，分析是否有足够的财力利用情况，分析是否有足够的财力进行新产品开发、设备更新和技术进行新产品开发、设备更新和技术改造，在资金利用上是否还有潜力改造，在资金利用上是否还有潜力组织环境的构成组织环境的构成l美国兰德公司分析家认为，世界上每100

37、0家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者决策不慎造成的。说远一点的，例如1973年，世界上出现了第一次石油危机，严重地冲击了依赖石油的汽车制造业l美国通用、福特和日本丰田汽车公司客观分析形势走向，汲取以往经验教训，审时度势，随机应变，开始设计和制造节油的小型汽车 l 而美国克莱斯勒公司却一如既往，照样生产耗油量大的大型 汽车。当1978年世界石油危机再度出现时，大型汽车严重滞销，使企业濒临破产，董事长不得不引咎辞职。新上任的艾柯卡在振兴企业的誓师大会上大声疾呼：我们的汽车被击败，并非质量不好，而在于决策的失误。 l民企科利华，最辉煌时是一个注册资本3.9亿元、总资产15亿元的大型高科技企

38、业。 1999年5月，该公司斥资1.34亿元收购阿城钢铁28%的股份而实现借 壳上市。半年后，公司才向外界透露，原来他们以为只有1个多亿欠款的阿城钢铁居然有7个亿的“财务黑洞”。随后公司股价一路下行，从此就一蹶不振了。 不久前，上海证券交易所作出判定，科利华股票自2005年12月31日终止上市。信息不明的借壳上市是科利华走向衰落的重要原因。 科利华的业途表明，建立在信息基础上的决策，对一项事业可起荣枯兴衰之力，对一个企业可具浮沉成败之功，绝不能对此掉以轻心 战术决策战术决策按调整对象按调整对象和时限分和时限分战略决策战略决策管理决策管理决策业务决策业务决策按决策问题的按决策问题的重要程度分重要

39、程度分战略决策战略决策含义：事关组织未来生存与发展的大政方含义：事关组织未来生存与发展的大政方针针 发展方向和战略目标等方面的决策发展方向和战略目标等方面的决策特点：特点：A 事关组织全局性的重要问题事关组织全局性的重要问题B 决策问题复杂，不确定性强决策问题复杂，不确定性强C 一般由高层管理者作出一般由高层管理者作出D 实施时间长，影响深远实施时间长，影响深远管理决策管理决策含义：为解决组织的某个部门或某个方面含义：为解决组织的某个部门或某个方面重要问题的决策重要问题的决策特点：特点：A 是战略决策的支持性步骤和过程；是战略决策的支持性步骤和过程；B 不影响组织的生存与发展，但对不影响组织的

40、生存与发展，但对整个组织运行起重要作用，直接影响整个组织运行起重要作用，直接影响到大政方针和战略目标的实现。到大政方针和战略目标的实现。业务决策业务决策含义：为解决组织日常工作和业务活动中含义：为解决组织日常工作和业务活动中的问题所作出的决策的问题所作出的决策特点：特点：技术性强；技术性强；时间性强时间性强例如：一般设备的维护保养；例如：一般设备的维护保养；产品销售服务；生产进度安产品销售服务；生产进度安排；库存控制等。排；库存控制等。类型类型调调 整整对象对象解解 决决 问问 题题性性 质质 作作 用用实实 施施 效效 果果 战略战略决策决策活动方活动方向和内向和内容容做什么做什么 根本性根

41、本性长长 期期 高高 层层能力的能力的形成与形成与创造创造 组织的组织的效益与效益与发展发展战术战术决策决策活动方活动方式式如何做如何做 执行性执行性短短 期期中基层中基层能力的能力的应用应用组织的组织的效率与效率与生存生存战略与战术决策比较战略与战术决策比较按决策问按决策问题所处自题所处自然状态分然状态分确定型决策确定型决策风险型决策风险型决策不确定型决策不确定型决策特征：特征：A 决策问题有一个明确的决策决策问题有一个明确的决策目标目标 B 确切知道解决问题或实现目确切知道解决问题或实现目标有哪些可能方案标有哪些可能方案C 每一种方案只有一个确定的每一种方案只有一个确定的结果（只存在一种确

42、定的状态）结果（只存在一种确定的状态）确定型决策确定型决策特点：特点：A、存在明确的决策目标、存在明确的决策目标B、解决问题有两种以上的方案、解决问题有两种以上的方案C、每一个方案存在几种自然状态，、每一个方案存在几种自然状态， 每一种状态出现的概率可以估算每一种状态出现的概率可以估算D、各个方案在不同状态下的损益值、各个方案在不同状态下的损益值 可以估算可以估算风险型决策风险型决策特点：特点：A、存在明确的决策目标、存在明确的决策目标B、解决问题有两种以上的方案、解决问题有两种以上的方案C、每一个方案存在几种自然状态，、每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率无法估算每一种状态出现的

43、概率无法估算D、各个方案在不同状态下的损益值、各个方案在不同状态下的损益值可以估算可以估算不确定型决策不确定型决策类型类型状态状态/概率概率 结果结果决策方法决策方法确定型确定型唯一唯一/确定确定 唯一唯一定量定量/量本量本利法利法风险型风险型多种多种/可估可估计计相对应相对应 定量定量/期望期望收益法收益法不确定型不确定型多种多种/不可不可估计估计相对应相对应 定性定性/风险风险态度态度确定型确定型 、风险型与不确定型决策比较、风险型与不确定型决策比较程序性决策程序性决策按预先规定的程序、处理方法和按预先规定的程序、处理方法和标准进行决策标准进行决策重复性决策、定重复性决策、定型化决策、常规

44、决策、例行决策型化决策、常规决策、例行决策非程序性决策非程序性决策一次性决策、例外决策、非定一次性决策、例外决策、非定型化决策、非常规决策。偶然型化决策、非常规决策。偶然的、新的重大的问题的、新的重大的问题程序性与非程序性决策（按问题的重复程度）程序性与非程序性决策（按问题的重复程度）更多依靠决策者个人的知识、经验、直觉判更多依靠决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力断能力和解决问题的创造力个人决策和群体决策（按决策主体不同分）个人决策和群体决策（按决策主体不同分）（1）个人决策）个人决策组织中个人作组织中个人作出的决策，适用于日常性事务。出的决策，适用于日常性事务。 （2）群

45、体决策）群体决策组织的整体或组织的整体或一部分作出的决策，主要针对对一部分作出的决策，主要针对对组织有重大影响的关键性问题。组织有重大影响的关键性问题。利利弊弊1、提供更完整的信息、提供更完整的信息2、产生更多的方案、产生更多的方案3、增加对决策方案的、增加对决策方案的 可接受性可接受性4、提高合法性、提高合法性1、耗费时间（时效性差）、耗费时间（时效性差）2、少数人统治、少数人统治3、屈从于压力，影响决、屈从于压力，影响决 策的质量策的质量4、责任不清、责任不清5、调动更多人的积、调动更多人的积 极性极性群体决策的利弊群体决策的利弊类型类型效果与质量效果与质量效率效率可接受可接受性性趋势（文

46、趋势（文化）化）个体个体可能较差可能较差较好较好较差较差下降、西下降、西方文化方文化群体群体可能较好可能较好较差较差较好较好上升、东上升、东方文化方文化个体与群体决策比较个体与群体决策比较初始决策初始决策按决策需按决策需要解决的要解决的问题分问题分追踪决策追踪决策对某项活动最对某项活动最初作出的决策初作出的决策（第一次）（第一次）在初始决策基在初始决策基础上，根据环础上，根据环境变化对方案境变化对方案进行调整进行调整调整的原因是环境调整的原因是环境条件的变化或对环条件的变化或对环境特点认识变化境特点认识变化追踪决策的特点追踪决策的特点回溯分析回溯分析非零起点非零起点双重优化双重优化对初始决策的

47、形成机制及环境条件进行分对初始决策的形成机制及环境条件进行分析，列出改变决策的原因。对初始决策进析，列出改变决策的原因。对初始决策进行行“扬弃扬弃”防止防止“婴儿和洗澡水一起倒婴儿和洗澡水一起倒掉掉”。初始决策是在对内外环境没有产生影响的初始决策是在对内外环境没有产生影响的前提下进行的。而追踪决策在某种程度上前提下进行的。而追踪决策在某种程度上要受到内外关系（一定，已经建立）的改要受到内外关系（一定，已经建立）的改造、干扰和影响。造、干扰和影响。一优：比原来的决策好一优：比原来的决策好 最低要求；二最低要求；二优：好中选好优：好中选好力求实现的根本目标。力求实现的根本目标。定性决策定性决策按决

48、策问题按决策问题是否用数量是否用数量表现分表现分定量决策定量决策长期决策长期决策按决策时按决策时间长短分间长短分中期决策中期决策短期决策短期决策发现发现问题问题确定确定目标目标拟定拟定方案方案选择选择方案方案执行执行活动活动检查检查处理处理问问题题是是什什么么应应该该做做什什么么准准备备做做什什么么决决定定做做什什么么实实际际做做什什么么做做得得怎怎么么样样发现发现问题问题组织内部活动或与外部环境之间是否组织内部活动或与外部环境之间是否发生了不平衡？会产生什么影响？发生了不平衡？会产生什么影响？不平衡的原因何在？主要根源是什么？不平衡的原因何在？主要根源是什么？不平衡是何种性质？需要改变组织的

49、不平衡是何种性质？需要改变组织的活动方向与内容吗？活动方向与内容吗？确定确定目标目标目标的目标的作用作用目标的目标的特征特征要完成要完成的工作的工作保持组织的一致性；为组织资源提供依据；为分配资源提供依据；形成一种思想状况或组织氛围；形成一种工作核心；提供了一种控制方式可以计量或衡量；规定时间期限；可以计量或衡量；规定时间期限；可以确定责任人。可以确定责任人。提出目标（最低目标、理想目提出目标（最低目标、理想目标）；标）；明确关系（明确多重、多层、多明确关系（明确多重、多层、多元目标之间的关系）；元目标之间的关系）；限定目标（设定止损点，规定不限定目标（设定止损点，规定不利结果的允许水平）。利

50、结果的允许水平）。拟定拟定方案方案要求要求做法做法至少有两个以上的方至少有两个以上的方案；各方案既相互代案；各方案既相互代替，又相互排斥；方替，又相互排斥；方案之间不能互相包容。案之间不能互相包容。提出设想提出设想集中、整集中、整理理初步形成初步形成筛选、筛选、补充补充修改完善修改完善 头脑激荡法（头脑激荡法（brain stormingbrain storming）头脑激荡法最早由奥斯本头脑激荡法最早由奥斯本（A.F.OsbornA.F.Osborn）于）于19391939年首次提出、年首次提出、19531953年正式发年正式发表的一种激发创造性思维的方法。一种通过会议的表的一种激发创造性思

51、维的方法。一种通过会议的形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法感，以产生更多创意的方法。拟定方案的具体方法：拟定方案的具体方法：具体操作具体操作准备阶段准备阶段1. 1. 选定基本议题选定基本议题( (议题应明确议题应明确) )；2. 2. 选定参加者（一般不超过选定参加者（一般不超过1010名），并事先挑名），并事先挑选记录员选记录员1 1名；名；3. 3. 确定会议时间和场所；确定会议时间和场所；4. 4. 准备好海报纸或大白

52、纸、记录笔等用于记录准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；的工具；5. 5. 布置场所布置场所. . 6 6、会议主持人、会议主持人实施阶段实施阶段7 7、开始智力激励会议，指导员首先必须向参加者简介该方、开始智力激励会议，指导员首先必须向参加者简介该方法大意，应注意的问题，如五大原则；法大意，应注意的问题，如五大原则；8 8、让会员畅所欲言；、让会员畅所欲言；9 9、记录员记录参加者激发出的灵感、记录员记录参加者激发出的灵感; ; 1010、结束会议；、结束会议；1111、将会议记录整理分类后展示给参加者；、将会议记录整理分类后展示给参加者；1212、从效果和可行性两个方面评价各点子

53、；、从效果和可行性两个方面评价各点子；1313、选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发出来的点、选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发出来的点子。子。五大原则五大原则1. 1. 禁止评论他人构想的好坏；禁止评论他人构想的好坏；2. 2. 最狂妄的想象是最受欢迎的；最狂妄的想象是最受欢迎的；3. 3. 重量不重质，即为了探求最大量的灵重量不重质，即为了探求最大量的灵 感，任何一种构想都可被接纳；感，任何一种构想都可被接纳；4. 4. 鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、 组合等组合等, ,以激发更多更新的灵感；以激发更多更新的灵感；5. 5. 不准参加者私下交

54、流，以免打断别人不准参加者私下交流，以免打断别人 的思维活动。的思维活动。使使BSBS更有效的方法更有效的方法为了保持脑力激荡的高绩效，为了保持脑力激荡的高绩效，每个月每个月要召开不止一要召开不止一次脑力激荡会议。次脑力激荡会议。6060分钟分钟看来是一个最优的时间，不管是人的体力还看来是一个最优的时间，不管是人的体力还是精神都不允许持续一个半小时或更长时间。是精神都不允许持续一个半小时或更长时间。聚焦、聚焦、再聚焦聚焦、聚焦、再聚焦：一个好的脑力激荡法从对问：一个好的脑力激荡法从对问题准确的阐述开始。题准确的阐述开始。有活力的脑力激荡倾向于遵循一系列陡峭的有活力的脑力激荡倾向于遵循一系列陡峭

55、的“智能智能曲线曲线”开始时，动量积聚，然后非常快，接着又开开始时，动量积聚，然后非常快，接着又开始进入平缓期。始进入平缓期。进行进行热身热身。德尔菲法是一种集中各方面专家的意见，德尔菲法是一种集中各方面专家的意见，预测未来事件的方法，最初是由美国兰德预测未来事件的方法，最初是由美国兰德公司和道格拉斯公司共同提出的。公司和道格拉斯公司共同提出的。例如，对我国经济形势预测例如，对我国经济形势预测要求征求意见的问题明确具体，问题不可要求征求意见的问题明确具体，问题不可过多，如实反映专家意见，问题不能夹杂过多，如实反映专家意见，问题不能夹杂主观倾向性。主观倾向性。德尔菲法的应用步骤：德尔菲法的应用步

56、骤：（1 1）选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄）选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄 交各成员。交各成员。（2 2）每位成员背靠背地独立完成第一组问卷，提）每位成员背靠背地独立完成第一组问卷，提 出相应的方案。出相应的方案。（3 3）将第一组问卷回收，将问卷中的想法和方案）将第一组问卷回收，将问卷中的想法和方案 进行编辑、誊写和复制。进行编辑、誊写和复制。（4 4）每位成员收到壹份问卷结果的复制件。）每位成员收到壹份问卷结果的复制件。（5 5）看过复制件之后，再次请他们提出方案。）看过复制件之后，再次请他们提出方案。（6 6）重复）重复3 3、4 4、5 5步，直到取得大体上一致的意步

57、，直到取得大体上一致的意 见。见。（1 1）选择成员组合成一个群体，在讨论之前将拟讨论的）选择成员组合成一个群体，在讨论之前将拟讨论的 问题交给成员，每位成员独立地写下他对问题的看问题交给成员，每位成员独立地写下他对问题的看 法及提出方案。法及提出方案。（2 2）所有成员开会。每位成员将自己的想法提交给群）所有成员开会。每位成员将自己的想法提交给群 体，直到每个人的想法和方案表述完并记录下来为体，直到每个人的想法和方案表述完并记录下来为 止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。（3 3）进行讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。）进行讨论，以便把每

58、个想法搞清楚，并作出评价。（4 4）每一位成员独立地把各种方案排出次序，最后选出）每一位成员独立地把各种方案排出次序，最后选出 的方案是综合排序最高的。的方案是综合排序最高的。名义群体法名义群体法 是名义群体法与计算机技术相结合的一种方法。是名义群体法与计算机技术相结合的一种方法。 电子电子会议法的主要优势是：会议法的主要优势是：匿名、可靠、迅速匿名、可靠、迅速。 其缺点是：打字快的人能更好的表达自己的观点；想出其缺点是：打字快的人能更好的表达自己的观点；想出最好建议的人也得不到应有的奖励；不如面对面沟通所能最好建议的人也得不到应有的奖励；不如面对面沟通所能得到的信息丰富。得到的信息丰富。电子

59、会议法电子会议法选定选定方案方案评价和比评价和比较的内容较的内容做法做法要处理好要处理好的问题的问题实施条件是否具备，需要付实施条件是否具备，需要付出何种成本？能带来什么利出何种成本？能带来什么利益（长期的、短期的）？可益（长期的、短期的）？可能遇到何种风险？失败的可能遇到何种风险？失败的可能性有多大？能性有多大？找出各方案的的差异，比较优劣；找出各方案的的差异，比较优劣；选出具有综合优势的方案；准备选出具有综合优势的方案；准备备用方案，应付环境变化备用方案，应付环境变化统筹兼顾统筹兼顾注意反对意见注意反对意见具有决断的魅力具有决断的魅力执执行行方方案案制定相应的具体措施制定相应的具体措施建立

60、重要工作报告制度建立重要工作报告制度方案被所有人了解和接受方案被所有人了解和接受运用目标管理将目标层层分解运用目标管理将目标层层分解目标落实到具体人身上目标落实到具体人身上检查检查处理处理及时及时跟踪跟踪收集收集信息信息发现发现偏离偏离采取采取措施措施纠正纠正偏差偏差更改更改目标目标T(Threats) SWOT分析法分析法O(Opportunities)S(Strengths)W(Weaknesses)增长增长多元多元防御防御转移转移Opportunities：* 就专业方面来说，现在是一个信息爆炸的时代，各种渠道就专业方面来说，现在是一个信息爆炸的时代，各种渠道获得的各种类型的信息浩如烟海