三级人力资源管理师

1、）。绩效总）。三级人力资源管理师一、选择题：1、（单选 ）（ ）考评由于不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的 情形，其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。A 同级考评 B 自我考评 C 外部人员考评 D 下级考评2、（单选）在一项旨在了解职员绩效提升程度对操作工人的考评中，以 （ ）为信息的要紧来源。A 主管 B 同事 C 职员 D 客户3、（单选）如果企业的人文环境良好，职员个人的素养较高，同事之间 人际关系融洽，应采纳（ ）相结合为主。A 上级考评与同事考评 B 外人考评与同事考评 C 自我考评与 同事考评 D 下级考评与同事考评4、（多选）在选择具体的考评方法时，应充分考虑（）三个因素

2、。A 考评对象的专门性 B 治理成本 C 工作有用性 D 工作适用 性5、为了保证考评的公布公平性，企业人力资源部门应建立两个系统 （ ）。A 绩效评审系统 B 考评结果反馈系统 C 考评表格的检验系统 D 职员申诉系统6、（单选） “一个工时完成合格产品 20 件”要比“迅速及时完成本道 工序加工任务”的（ ）高。A 有关性 B 准确性 C 简易性 D 公平性7、（单选）在本期绩效治理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反 馈给职员本人，并为下一期绩效治理活动制造条件的面谈，称为（A 绩效打算面谈 B 绩效指导面谈 C 绩效考评面谈 D 结面谈8、（多选）按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效

3、面谈分为（A 单向劝导式 B 双向倾听式 C 解决咨询题式 D 综合式 指导式）。17、（多选）关于目标治理法，下面正确的讲法是）。9、（单选）某下属绩效打算的目标是本期内销售额 100 万，实际只完成 了 80 万，实际与打算差 20 万，这种比较称为（ ）。A 横向比较 B 水平比较 C 目标比较 D 纵向比较10、（单选）通过人事政策如奖励、晋级、升职、擢升、鼓舞职职员作的 策略，称为（ ）。A 负向鼓舞 B 正向鼓舞 C 人事调整鼓舞 D 预防性鼓舞11、按照被考评对象的性质和特点，可采纳（ ）郊标，对考评对象进 行全面的考评。A 品质主导型 B 行为主导型 C 态度主导型 D 成效主

4、导型12、（单选 ）（ ）考评需要使用忠诚、可靠、主动等定性的形容词，因 此操作性、信度、郊度较差。A 品质主导型 B 行为主导型 C 态度主导型 D 成效主导型13、（单选 ）（ ）考评具有滞后性、短期性、表现性特点，更适合于生 产操作人员对事务工作岗位人员不太适合。A 品质主导型 B 行为主导型 C 态度主导型 D 成效主导型14、（单选）利用人们容易发觉极端、不容易发觉中间的心理，在所有职 员中挑出最好的和最差的，排在第一名和最后一名，再在剩下的职员中选 择最好的和最差的，排在第二名和倒数第二名，一直如此排下去，这种方 法称为（ ）。A 排列法 B 成对比较法 C 强制分布法 D 选择排

5、列法15、（单选 ）（ ）方法只能把职员分为有限的几种类型，难以具体比较 职员差不，也不能在诊断工作时提供准确可靠的信息。A 排列法 B 成对比较法 C 强制分布法 D 选择排列法16、（单选）比较适合于从事科研教学工作的人，每天工作的内容不同， 无法用固定的衡量指标进行考量，这种考评方法称为（A 目标治理法 B 绩效标准法 C 直截了当指标法 D 成绩记录 法）。D 行为观看法）。C 不仅要注重）。）。D 价值观 各个单位的主管应履行（B 写出考评分析报告 CD 制定出下一期职员培训与开发打算）。1C 2A 3C 4BCD12A 13D 14D 15C 16DA 能够在不同部门、 不同职员之

6、间设置统一目标 B 目标由治理层和 职员共同制定 C 不能修正目标 D 是领导者与下属之间双向互动的过 程18、（多选）用于行为导向型客观考评方法是（ A 行为主导型 B 排列法 C 关键事件法 19、（单选）关于关键事件法，以下讲法错误的是（A 关键事件法对事不对人 B 具有较大时刻跨度 对行为本身的评判，还要考虑行为的情境 D 考评的是下属的特定行为， 还有品质、个性20、（单选 ）为了检查和评估企业绩效治理系统的有效性， 能够聘请企业 内外的专家，组成评判小组，运用多种检测手段，这种方法称为（A 总体评判法 B 座谈法 C 查看工作记录法 D 咨询卷调查法21、（单选）阻碍职员个人行为和

7、工作表现的内部因素是（A 能力 B 机遇 C 人力资源制度22、（多选）在绩效考评中的总结时期， 职责。A 召开月度或季度绩效治理总结会 开年度绩效治理总结会23、（单选 ）用于职员晋升晋级的绩效考评， 其考评时刻能够确定在A 6 个月 B 年终 C 职员提出申请时或发觉职员绩效降低时 职位空缺时24、（多选）对考评使用表格的再检验，是通过（ ）来检验的。A 有关性 B 准确性 C 有效性 D 复杂简易程度25、（单选 ）低层次的一样职员通常采纳（ ）。A 以结果为导向的考评方法 为或特点为导向的考评方法B 以产出为导向的考评方法C 行D 以行为为导向的考评方法6B 7D 8ABCD 9C 1

8、0B11ABD17BD 18CD 19D 20A 21C22AC23D 24ABD 25C二、案例分析1、慧能公司下有若干子公司，分不从事不同的业务。绩效考评由人事 部制定和实施。人事部在原有的考评制定基础上制定出了中层干部考评 方法。在每年年底正式进行考评之前， 人事部又出台当年的具体考评方案。考评小组由公司高层和各有关职能部门组成考评小组。考评的方式和 程序通常包括被考评者写述职报告，在自己单位内召开全体职员大会进行 述职、民意测评（范畴涵盖全体职员）向科级职员甚至全体职员征求意见、 考评小组写出评判意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考评的内容包括 3 个方面：被考评单位的经营治理情

9、形，包括该单位 的财务情形、经营情形、治理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、 绩及治理工作情形；下一步的打算。具体的考评细目侧重于经营指标的完 成、政治思想品德。关于中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行讲明，并 将具体的情形反馈给个人。尽管考评方案中明确讲明考评与人事升迁、工 资的升降等方面挂钩，然而最后的结果总是不了了之。关于中层干部的考评则由各部门的领导把握。子公司领导关于下属业 务人员的考评通常是从经营指标的完成情形来进行的；关于非业务人员的 考评，不管总公司依旧子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评的 人员，专门难从主管处获得自己业绩优劣的反馈，只是到了年度奖金分

10、配 时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。回答：慧能公司的绩效治理存在哪些咨询题？如何才能克服这些咨询 题？1、考评目的不清晰，需进一步明确考评目的。2、考评缺乏科学性。3、考评周期不当，对业务人员周期能够短一些，对治理人员周期能够 长一些，不能都统一在一年。4、缺乏绩效面谈。5、未与晋升，工资挂钩。2、富达公司是一家贸易公司，由于近期代理了一些新产品，其市场开 发就显得专门重要。公司将开拓市场、降低经营费用、顾客中意作为自己 的经营目标。为了使业务顺利开展，业务部经理认为应先把绩效考评评出 来，以便增强职员的主动性，公司领导认为现在订制度为时尚早，因为关 于销售情形尚不知情。通过两个

11、多月后，各方面人员的兴致不是专门高， 而且专门多人员辞职。公司决定制定一套关于治理人员的绩效考评方案。 咨询：公司建立正式的考评制度有无必要？请你协助设计一套绩效考评方 案。治理人员考评方案目的及总则考评范畴考评组织机构考评日期：分为季度考评和年终考评考评程序考评内容：分为任务考评和治理绩效考评任务绩效考评表姓名1部门考评日期指标打算实际得分任务完成度成本节约职员流失率客户中意度总分治理绩效考评表姓名1部门考评日期等级指标-一-二三四五得分责任心 主动性 领导能力 沟通能力创新111 1 1总分考核结果的确认任务绩效的考评分二各季度任务绩效考评分* 4最终考评分=70%任务绩效考评分+ 30%

12、治理绩效考评分3、某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管到职员每个人都忐忑 不安。公司采纳强迫分布式的末位剔除法。到年底，按照职员的表现。将 每个部门的职员划分为 A、B、C、D、E五个等级，分不占10%、20%、4 0%、20%、10%。如果职员有一次被排在最后一级，工资降一级。如果有 两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后按照考察的结果再决定是否 上岗。如果上岗后再被排在最后10%，则被剔除。培训期间只领差不多生 活费。主管人员与职员对这种绩效考核方法都专门有意见。财务部主管老高 每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大伙儿都没有什么错误，工作 都完成的专门好。把谁评为E档都不合适。去

13、年，小田因家里有事，请了 几天假，有几次迟到了，然而也没耽搁工作。老高没方法只好把小田报上 去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？请回答下列咨询题：请咨询财务部是否适合采纳硬性分配法进行绩效考核？什么缘故答：财务部不适合硬性分配法。因为财务部职员表现呈偏态。4、设计职员自评表和年度考评表年度职员个人总评表全年完成情形自我评定考评指标年度打算实际完成完成程度专门好中意不中意工作数量工作质量出勤其他指标自评自我评定具体讲明合作专门好中意不中意知识水平专门好中意不中意专业技能专门好中意不中意工作创新专门好中意不中意努力专门好中意不中意自我评述注：本表由职员填写，在每年12月31日前

14、上交直截了当主管（二）职员绩效考核表职员绩效年终考评表权重%评定等级评分工作数量101 2口3口4口5口工作质量151 2口3口4口5口出勤101 2口3口4口5口努力151 2口3口4口5口合作101 2口3口4口5口知识水平101 2口3口4口5口专业技能151 2口3口4口5口工作创新151 2口3口4口5口100总计考评者总评述:总评分：考评者签字：年 月日上下级双方所达成的共识，存在的异议: 主管签字:下属签字:5、当项目经理老郭把最后12张绩效评判表格放在一边时，他想：“现 在，最终完成了。”对老郭来讲，这是十分繁忙的一周，他负责治理某高速 公路的一组养路工。几天前，市长途径老郭的

15、管区时，向该地区的总监埋 怨讲几条高速公路都需要修理。因此，总监分配给老郭治理的养路工一个 不平常的任务。本周老郭接到人事办公室的一个电话，称他的绩效评判工 作差不多有些延误了。老郭讲明了他的逆境，但人事专员坚持必须赶忙完 成评判表。老郭又扫瞄了一遍绩效评判表，预备对所属的工人进行评判。 该绩效评判表格中表明了工作数量、工作质量和合作态度等考评项目。每 一项目将工人评为杰出、良好、一样、一样偏下或较差。由于老郭治理的 养路工在本周已超额完成了工作，因此他将每位工人的工作量项目都记为“杰出”。小李对老郭的一个决定提出过异议，老郭决定修补一处路上的破 旧，而小李认为这一小段路面应当被起掉重新铺，他

16、给小李在合作态度方 面记为“一样”。但老郭在表格的评判栏中没有记录这一点，事实上，他在 其他上的表现上也没有做出评论。每当老郭想起小梁就有一种负罪感。他明白小梁表现不行， 但他又觉得如果小梁发觉他的分数比其他工人都低，将会专门难过。因而， 他为了幸免面临尴尬，便给小梁记了同样的分数。老郭想：“不管如何，这些情况都专门头痛，而我确实不应该使他们烦忧”。当老郭把绩效评判表格叠起来，并将它们放入信封里预备发 出时，他脸上露出了笑容，他专门快乐差不多完成了绩效评判任务。（1）、在老郭的绩效评判中，你看出什么缺陷？（2）、你对老郭的绩效评判有哪些建议？（1）、老郭的绩效评判是典型的平均主义；单位绩效的高

17、低不能做为 衡量个人绩效的依据；没有明确的考核标准；关于自己的评判没有及时收 集证据资料（ 1）、将考核中的各类项目及标准制订出来。 （ 2）、平常做好各类绩效 及表现数据的收集工作。（ 3）、为了增加考评的公平性，能够加多同事考评和自我考评。 （ 4）、 对老郭进行培训6、某闻名的跨国公司，在世界 66 个国家拥有 233000名职员和 340多 个办事机构，其业务范畴包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金 融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司， 由于各个公司运营时刻都不长，内部治理制度建设还不完善，因此在绩效 考核中采纳了设计和实施相对都比较简单的强制分布评判

18、方法。生产人员 和治理人员差不多上每个员进行一次绩效考核，考核的结果对职员的奖金 分配和日后的晋升都有重要的阻碍。然而这家公司的最高治理层专门快就 发觉这种绩效考核方法存在着专门多的咨询题，然而又无法确定咨询题的 具体表现及其产生的缘故，因此他们请了北京一家咨询公司对企业的职员 绩效考核系统进行诊断和改进。咨询公司的调查人员在实验性的调查中发觉，该企业在中国的 各个分公司都要求在职员的绩效考核中将职员划分为五个等级，其中， A 代表最高水平，E则代表最低水平。按照规定，每次绩效考核中要保证职员 总体的 4%-5%得到 A 等评判， 20%的职员得到 B 等评判， 4%-5%得到 D 等 或E等

19、评判，余下的大多数职员得到 C等评判。职员绩效考核的依据 是工作态度占 30%，绩效占 40%-50%，遵纪守法和其他方面的权重占 20%-30%。被调查的职员认为在绩效评判过程中存在轮番坐庄的现象，并 受职员与负责评判工作的主管的人际关系的阻碍，使评判结果与职员的工 作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来讲，绩效考核尽管有一定的鼓舞 作用，然而不太强烈。而且，评判的对象强调职员个人，而不考虑各个部 门之间绩效的差不。因此在一个整体绩效一样的部门工作，即使工作能力 一样的职员也能够得到比较高的评判（A或者B），而在一个整体绩效好的 部门，即使职职员作专门努力，也专门难得到 A或者B。职员还指出，

20、他 们认为绩效考核是一个专门重要的咨询题，这不仅是因为考核结果将阻碍 到自己的奖金数量，更要紧的是职员需要得到一个对自己工作成绩客观公 平的评判。职员认为绩效评判的标准比较模糊、不明确，在销售公司中， 销售人员的埋怨是自己的销售绩效不理想在专门多情形下差不多上由于市 场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因 素差不多上自己通过努力无法克服的，然而，在评判中却被评为 C 甚至 D， 因此觉得日前这种绩效考核方法专门不合理。咨询题：请针对该案例并结合自己实际工作的体会与体会讲明 该公司绩效考评存在什么咨询题及如何对方案进行修改？ 该公司在绩效治理中存在的咨询题：1）绩效评判

21、受职员与负责评判工作的主管的人际关系的阻碍，使评判 结果与职员的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来讲，绩效考核尽 管有一定的鼓舞作用，然而不太强烈；2）评判的对象强调职员个人，而不考虑各个部门之间绩效的差不。因 此在一个整体绩效一样的部门工作，即便工作能力一样的职员也能够得到 比较高的评判（A或者B）,而在一个整体绩效好的部门即使职职员作专门努 力，也专门难得到 A 或者 B；3） 职员认为绩效评判的标准比较模糊、不明确。4） 没有征对不同部门分不设定考核标准 首选改进强制颁布法 不同部门设设计不同考评方案 考评中要注意公平性，加大对主管人员公平性的监督7、绩效评判是人力资源治理一个必不可

22、少的东西，它是对个人或小组的工作业绩进行定期审查和评判的一种正式制度。但有些经理并没有以应 有的态度来重视绩效评判，这种态度不利于生产，常常会降低个人和小组 的劳动生产率。电子部门主管老王的日程安排得十分繁忙，正预备与他的下属 小张进行年终考评面谈。他边走边想： “今天我评判的那位小伙子工作总是 超额完成，他对喜爱他的工人专门有关心同时对建立新的运算机生产线十 分擅长。但如果他想提升，需要改变他的一些行为。他在生产线上与女同 事们一起工作时看起来存在一些咨询题，同时看来他并不十分虚心。还有， 在 9 月 23 日，他在自己工作区的安全爱护失职了，那个小伙子确实有咨询 题。也许我们的谈话会起作用

23、，不管如何样，我需要如此去做。此外，这 也是到明年为止的最后一次绩效评判了。 ”今天轮到小张的绩效评判了，他专门兴奋，他去见自己的顶 头上司电子部主管老王。他边走边想： “我对建立新的运算机生产线专 门擅长，对生产线上的同事也是专门有关心的，这将有利于我的提升。为 了这次提升，我被消磨的时刻太多了，今年是我交好运的一年，这次我会 因本年的优秀业绩而获提升。 ” 当这两个人走在一起时，两种截然不同的方法也将碰撞在一起，同时 在所有的可能性中，这种碰撞将充满着不同意、不中意，甚至可能是严峻 的感情冲突。请设计考评面谈提纲。面谈提纲面谈时刻：面谈目标：面谈的咨询题： 1 任务完成咨询题2 作风咨询题

24、3 安全咨询题面谈地点：面谈的资料：面谈中注意的事项：8、小王在一家私营公司做基层主管差不多有三年了 .这家公司在往常不 是专门重视绩效考评 ,然而依靠自己所拥有的资源 ,公司进展得专门快 .去年 , 公司从外部引进了一名人力资源总监 ,至此 ,公司的绩效考评制度才开始建 立起来 ,公司中的大多数职员也开始明白了一些有关职员绩效治理的具体要 求.在去年年终考评时 ,小王的上司要同他谈话 ,小王专门是不安 ,尽 管他一年来的工作专门中意 ,然而他不明白他的上司对此如何看 .小王是一 个比较“内向”的人,除了工作上的咨询题 ,他不是经常和他的上司来往 .在谈 话中 ,上司对小王的表现总体来讲是确信

25、的 ,同时 ,指出了他在工作中需改进 的地点 .小王也同意那些看法 ,他明白自己有一些缺点 .整个谈话过程是令人 愉快的 ,离开上司办公室时小王感受不错 .然而当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时 ,小王感到震 动,同时难以置信 ,书面报告写了他许多咨询题 ,缺点 ,而他的成绩 优点只有一 点点.小王觉得如此的结果看起来有点“不可理喻”小王从公司公布的“绩 效考评规则”上明白 ,书面考评报告是要长期存档的 ,这对小王今后在公司的 工作阻碍专门大 .小王专门是不安和苦恼 .（1）、通过绩效面谈后小王感到不安和苦恼 ,导致如此的结果的缘故何 在?（2）、如何样才能克服这些咨询题的产生 ?缘故：公

26、司的绩效考评系统：公司上下对绩效治理的目的不清 小王的上司对小王有偏见；小王的上司没有专门好的绩效面谈技巧， 不敢对小王谈论咨询题与缺点。应当做到：考评前绩效目标制定要明确、客观、量化； 考评过程要公平、公布、公平，考评者要注意收集绩效信息 考评终止要注意结果的反馈，共同制定绩效改进打算。以及各个治理层级的关系。 正确的选择考评方法。 提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和4、第四章 绩效治理课后习题答案简答题：一、讲明绩效治理系统设计的差不多内容。 绩效治理系统的设计包括绩效治理制度的设计与绩效治理程序的设计 两个部分。绩效治理制度是企业单位组织实施绩效治理活动的准则和行为 的规范。绩效治

27、理程序的设计又有治理的总流程设计和具体考评程序设计 两部分。二、讲明企业绩效治理包含哪五个具体时期，每个时期的工作内容和 实施要点。预备时期明确绩效治理的对象， 按照绩效考评的对象， 按照考评的具体方法， 标准体系。对绩效治理的运行程序、实施步骤提出具体要求。实施时期 通过提升职员的工作绩效增强核心竞争力。 收集信息并注意资料的积存。考评时期1、考评的准确性； 2、考评的公平性； 3、考评结果的反馈方式； 考评使用表格的再检验； 5、考评方法的再审核。总结时期1、对企业绩效治理系统的全面诊断； 2、各个单位主管应承担的责任； 3、各级考评者应当把握绩效面谈的技巧。应用开发时期1、重视考评者绩效

28、治理能力的开发； 2、被考评者的绩效开发； 3、绩 效治理系统的开发； 4、企业组织的绩效开发。三、为了绩效治理系统的有效运行，应当采取哪些具体措施？4、3、为了保证绩效治理系统系统运行的有效性，各级主管应当把握绩效面 谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法（一）提升绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的预备工作： （1）拟定面谈打算，明确面谈的主题，预先 告知被考评者面谈的时刻、地点、以及应预备的各种绩效记录和资料。 （2） 收集各种与绩效有关的信息资料。2、提升绩效面谈有效性的具体措施： （1）有效的信息反馈应具有针对 性。（ 2）有效的信息反馈应具有真实性（ 3）有效的信息反馈应具有及时

29、性 （ 4）有效的信息反馈应具有主动性（ 5）有效的信息反馈应具有适应性。（二）绩效改进的方法与策略1、分析工作绩效的差距与缘故： （1）分析工作绩效的差距 A 、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的缘故2、制定改进工作绩效的策略（ 1）预防性策略与禁止性策略（ 2）正向 鼓舞策略与负向鼓舞策略（ 3）组织变革策略与人事调整策略3、绩效治理中的矛盾冲突与解决方法（ 1）职员自我矛盾（ 2）主管自 我矛盾（ 3）组织目标矛盾四、讲明绩效面谈的种类，以及提升绩效面谈质量的措施与方法。按具体内容可分为：绩效打算面谈； 2、绩效指导面谈； 3、绩效考评面谈； 4、绩效总结面

30、谈。按具体过程及特点可分为：1、单向劝导式面谈； 2、双向倾听式面谈； 3、解决咨询题式面谈； 综合式绩效面谈。措施与方法：1、有效的信息反馈具有针对性； 2、有效的信息反馈具有真实性；有效的信息反馈具有及时性； 4、有效的信息反馈具有主动性； 5、有效的 信息反馈具有适应性。五、讲明改进职员绩效的具体程序和策略。分析工作绩效的差距与缘故3、分析工作绩效的差距（ 1）目标比较法（ 2）水平比较法（ 3）横向比较 法查明产生差距的缘故 外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战 内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度 个人、体力、条件、性不、智力、能力、体会、阅历 心理、条件、个性、态度、爱

31、好、动机、价值观、认识论 制定改进工作绩效的策略 1、预防性策略与禁止性策略； 2、正向鼓舞策略与负向鼓舞策略； 组织变革策略与人事调整策略。六、讲明绩效治理的考评类型及其特点。 类型：品质主导型、行为主导型、成效主导型 特点： 品质主导型：采纳特点性效标，以考评职员的潜质为主，考评操作性 及其信度和效度较差。行为主导型：采纳行为性效标，以考评职员的工作行为为主，考评的 标准较容易确定，操作性较强。成效主导型：采纳结果性效标，以考评职员或组织工作成效为主，只 重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。七、讲明各种绩效考评方法的适用范畴和要紧特点，在应用中应注意 的咨询题。（一

32、）行为导向型主观考评方法1、排列法 2、选择排列法 3、成对比较法 4、强制分布法 特点： 1、排列法：简单易行，花费时刻少，能使考评者在预定的范畴内组织 考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。然而考评 是在职员间进行主观比较，不是用职职员作的表现和结果与客观标准相比 较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的职员，个人取得的 业绩相近时专门难进行排列，也不能使职员得到关于自己优点和缺点的反 馈。2、选择排列法：不仅上级能够直截了当完成排序工作，还可将其扩展 到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发觉职员在哪些方面杰出，哪些方面存在明显的不 足，在职员的数目

33、不多的情形下宜采纳本方法。强制分布法：能够幸免考评者过分严格或过分宽容的情形发生，克服 平均主义。强制分布法只能把职员分为有限的几种类不，难以具体比较职 员差不，也不能在诊断工作咨询题时提供准确可靠的信息。（二）行为导向型客观考评方法1、关键事件法 2、行为锚定等级评定法 3、行为观看法 4、加权选择 量表法特点：1、关键事件法 对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评判， 还要考虑行为的情境，能够用来向职员提供明确的信息，使他们明白自己 在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不行。重要事件法考评的内 容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特点，如忠诚性、亲和力、 果断性和信任性。采纳本方法具有较大的时刻跨度，其特点是为考评者提 供了客观的事实依据；考评的内容不是职员的短期表现，而是一年内整体 表现，具有较大的时刻跨度，能够贯穿考评期的始终；以事实为按照，储 存了动态的关键事件记录，能够全面了解下属是如何排除不良绩效，如何 改进和提升绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观看费时费劲； 能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的