什么是产能规划

1、精品文档 什么是产能规划？ 作者：来源：文字大小:大中小 产能规划是IE(工业工程)工程师其中一项很重要的工作， 也可以叫作产能分析或者产能评估。所谓产 能规划是指以产品的预估需求为参考，对生产这些产品的制造资源进行分析与规划。产能规划一般有两种， 其一是新产品的产能规划，考虑新产品未来的预估产量，对制造的资源如线体数、人力数、加班率等进行 规划；其二是对下一个月或者下一年度的产能进行规划，此规划是建立在现有的资源和产量预估上的，也 就是需要规划岀为应对下一个阶段的产量需求，需要增加多少线体、人力以及加班率等。 最简单的产能规划例子如下： 假设有一个新产品在一条新线完成组装工序，预计这个产品在

2、一个月内的产量为25000PCS产品组装 的节拍时间是90秒，假设每个班次上班 8小时，每天开2个班次，线体的效率是 90%计算需要多少线体 数？ 首先假设不加班，那么计算如下: 工作中心效率 90% 每个班次上班时数 8 每天班次数量 2 工作天数 22 工序节拍时间 90s 每月产量 25000pcs 加班率 - 需求线体数 =25000*90/(8*2*22*3600*0.9)=1.97 可以看到，当不加班的时候，需要两条组装线才能满足需求。 如果考虑加班，那么就想以加班率来补充一条线的产能，这样就有: 工作中心效率 90% 每个班次上班时数 8 每天班次数量 2 工作天数 22 工序节

3、拍时间 90s 每月产量 25000pcs 线体数 1 需求加班率 =25000*90/(8*2*22*3600*0.9)=1.97 可以看到，当只有一条线体的时候，加班率要197%才能到达需求，这显然是不合理的。那么还有什么 方案呢？例如可以试试每天安排3个班次，只有一条线，那么我们可以计算岀需要上班的天数 =25000*90/(8*3*3600*0.9)=28.9,也就是说，在只有一条线的情况下，只有每天工作24小时，每月工作 29天才能满足需求。 复杂的产能规划需要用到产品的工艺路线、生产订单等信息，通过计算可得到某段时间内各个工作中 心的负荷，对比工作中心的最大产能和负荷，可计算岀需求

4、线体数或者加班率。 产能需求计算器作为一个辅助产能规划分析的工具应运而生。产能需求计算器基于工作中心 (Workcenter)和工艺路线(Routing)的概念，在配置了工作中心的参数、产品的基本信息和工艺路线后, 进行产能需求的计算，得岀现有产能、需求产能、需增加产能、现有线体数、需求线体数、需增加线体数、 加班率等参数，为您的产能规划工作提供简便的辅助。 如何做好生产计划？ 作者:来源:文字大小:大中 小 生产计划工作对一个工厂来说是非常重要的，如何做好生产计划呢？我认为必须要考虑以下几点： 1、物料是否齐备。 2、熟悉公司产品、了解产品加工工序。 3、材料使用途径。 4、了解市场需求。

5、5、了解员工动态、机器的正常运作以及物料齐套状况。 6、生产进度的有效跟踪与控制。 7、下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下。 8信息需及时反馈与跟进。 9、适当考虑异常情况。 10、了解车间产能 11、管理好独立需求。 12、质量情况及品质控制。 13、正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况。 14、了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购。 15、了解物料的性能。 16、物料的采购周期及到料情况跟进。 17、合理地调配人员。 18、跟MC联系保证物料的供给。 19、与工程、技术部门联系技术支持。 20、制定和查看相应的系列计划：如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产

6、能计划与负荷计划、 库存计划、岀货计划、物料计划、外协计划等。 上一篇：什么是产能规划？下一篇：家电制造企业生产计划策略 生产部提高生产效率改善方案 作者:来源:文字大小:大中 小 一：主要问题点 1、组装拉整体产能低，整体作业员作业速度慢，直通率低，很多产品在80%以下 2、现阶段瓶颈工序是组装拉，产能最低。 3、清尾速度慢。 4、拉长管理水平和员工作业水平急需提高。如作业速度慢等。 5、品质部的统计数据没有起到很好的作用，生产部没有对前三项不良提岀改善对策进行改善。 6、员工流失率高，新员工多。 7、来料不良多，基本上每天都有物料挑选使用，浪费工时，影响产能。 8物料管控能力差。生产时数量

7、及物料不能有很好的管控，不知道准确的生产数量，给订单交货带来 很大困难。 9、生产线换线速度慢。现在在半小时以上。 10、组装拉问题多。 1）因作业不良、来料不良、设计不良等原因造成直通率低，很多产品在80%下。 2）组装拉拉长管理水平低，需要更换拉长。 3）LQC没有做QC报表。 4）部分工序无大功率电烙铁，降低了焊接质量及速度。 5）员工无自检、互检意识，流入到后工序、LQC工位不良品多。 二：具体改善措施 生产效率的提升主要从 4M1E五个方面（即人、机、料、法、环）入手进行改善。 （一）人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率 1:提高员工作业的熟练度 新员工刚来时，必须将其安排在次要

8、或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如执锡、测试、打螺钉、 检验、装PCBA入壳等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和 效率的影响也可降至最低。 完成时间：新员工到岗时 2:严格控制加班，保证员工有足够的休息时间 人的精力充沛与否与睡眠好坏有非常重要的关系（也会影响到一个人的情绪），一个人应保证其一天至少 有7小时的休息时间，（建议在正常情况下宿舍准时 12点熄灯且保安须检查每个宿舍是否有人影响他人休 息）作业时只有具有充沛的精力和良好的心态才会创造更高的效率。 完成时间：建议人事部从即日起按照宿舍管理制度由保安每日对各宿舍进行检查，由人事经理组织 人

9、员对宿舍员工的作息情况每月进行2次左右的抽查。在控制晚上及星期天加班时间，杜绝通宵加班在12 月份前得到充分改善。 3、对员工进行适当的激励 激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，表现不好的须进行口头或物质上的惩罚，不 能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。 完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精 神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。 （二）机器方面 加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其稼动率 1:对波峰焊、回流焊、贴片机等设备，技术员和操作员必须随时关注其是否正常运行

10、，当其岀现对效率和 品质有重大影响的异常时，必须马上处理。 2:对烙铁、测试仪器、测试架须做好日常的保养，须经常检查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到谁使 用谁负责。 3:购买100W大功率电烙铁用在五金、插头等焊接工序，以提高生产效率。 （三） 物料方面保证物料的及时供应及来料的品质 1:PMC物料员必须按照生产计划保证所做机型的物料准时供应到位，以减少因此造成的待料等无效工时的 浪费。 2:提高来料质量，减少挑选工时、提高直通率。现阶段对紧急上线的特采物料由IQC主持安排其它部门的 作业员到电子电器部或在 IQC处进行全检，以减少电子电器部的额外工作量。现阶段电子电器部非常忙， 而其它生产

11、部门相对不忙。 （四）方法方面按照“一个流”作业，保证整个电子电器部各拉的生产总平衡 1：坚持车间AUDIT制度，发现问题点，并进行持续改善。 2:对拉长进行绩效考核，提高拉长工作积极性。 3:对产量进行目标管理，每天制定相应产量目标并让拉长进行确认，主管及时跟进完成情况。 4:要求各拉长严格按照IE制定各生产线标准产能及相应拉速，进行下拉生产，以保证达到标准产能。 5:提高员工的作业技能，减少作业不良；减少电镀等来料不良，提高直通率。 6:通过完善生产计划、合理安排各线员工、利用IE技术，持续整个生产系统的平衡率和生产效率，减少在 制品的积压，提高产量。 7:加强订单清尾管理，减少在生产线的

12、订单数量，减少管理难度，提高清尾速度。 8:对拉长和作业员进行培训，提高员工的品质意识，提高员工的自检、互检意识，要求拉长和作业员准确 掌握作业标准和作业要求，培养多能工和多能拉长，提高拉长的管理水平。 9:要求生产部对前三项不良提岀改善对策进行改善。 10:提高生产计划的均衡性，减少作业员工作时间太松太紧的状况，增加文化活动，提高凝聚力，以降低员 工流失率。 11:增加工单随工单，从贴片开始，一起跟到包装完成，以管控各工序的完成数量。 12:拉长必须随时跟进生产线的生产，做到马上发现问题就马上解决问题，将异常消除在萌芽状态。 13:对各瓶颈工序使用熟练度非常高、做事积极、品质意识强的优秀员工

13、，并考虑能否使用工装、工具改善 瓶颈工序。 14:加强对拉长和员工在管理技能、工作技能、IE知识、电子基础知识、品质知识等方面的培训。（每月 至少保证一次） （五）环境方面 1:做好现场的7S工作 工作环境会影响到一个人的心情，而心情会影响到工作效率，只有保证工作的安静、井然有序才能保证员 工作业的高效率。 2:加强员工的组织纪律性 上班时间不允许员工干与工作无关的事（除开必要的喝水、上洗手间等），不允许交头接耳，不允许随意 走动，不允许东张西望，不允许坐姿东倒西歪，不允许打手机等，以保证工作的效率和品质。 制造型企业如何应对生产计划变化 作者：来源：文字大小:大中小 为了应对时代的变化， 一

14、些制造型企业加快了信息化建设的步伐，纷纷寻找适合自己生产模式的ERP产品。 企业的信息化建设的确给整个制造系统带来了较大的帮助，特别是在这个共享的信息平台上，可以很方便 及时的了解到制造过程中的一些动态数据，通过对这些数据的分析，采取相关的决策，对生产过程加以控 制。 产生需求计划的源头是客户的采购订单（COMT和需求预测（FCST），为了维护ERP系统需求的稳定性，在接 单的时候，一定要进行订单的评审。订单评审包括两部分，首先是工程资料的评审，其次是生产制造能力 的评审。在工程资料评审的过程中，主要是仔细核对该产品是老产品还是新产品，是否要创建新的BOM表, 或者只是简单的结构变化，我们要对

15、旧的BOM表进行更新，在实际操作当中，人们往往忽视一些不起眼的 东西，比如包装材料、说明书、保修卡等资料不能及时确定样板。就是这些不起眼的东西，如果评审时不 把好关口，就会对 BOM架构的建立造成影响，导致采购订单不能及时下达。最终就会导致生产计划不能按 时完成。只有在工程评审通过后，保证在产品的结构、图纸、BOM表没有问题的前提下，PMC才能对其进行 评审。计划部门对业务评审的范围主要包括工作中心的产能、制造过程中所需的工夹具、相关配件的模具 等，评审的基本原则是保持产能的平衡性，避免大起大落，是否能够按照交期交货是评审的主要目的。在 生产计划执行率极低的情况下，计划部门有责任建立起业务订单

16、评审小组，人员主要包括生产经理、生产 主管、采购员、计划员等。无论是业务人员还是计划人员，只有在业务订单经过严格的评审后，才能在ERP 系统里进行落单并进行相关维护。为了保证订单评审的合理性，作为主计划员来说，应该有着较高的业务 素质，包括对生产制造能力在单机的 ERP系统中进行MSMT模拟计算，用实际数据去分析问题，解决问题。 计划员日常坚持对 ERP系统的维护是非常关键的， 包括已完成生产订单的关闭，生产订单差异的分析， 生产需求的分析，到期生产订单的下达等。这其中的任何一个动作对生产订单是否按期完成都会产生较大 的影响。已完成生产订单不及时关闭，对一些用料有差异的生产订单，会继续跑出新的

17、物料需求计划，而 这个需求的信息是虚假的，将一直挂在系统里，最终会影响到财务的结算和制造成本差异产生，应该说这 些虚假的信息对系统数据的干扰特别大。已完成生产订单的差异分析主要是领料差异分析，我们要去分析 差异产生的原因，从中去找到问题的根源，比如来料质量的不稳定性，是产生该差异的罪魁祸首。总结岀 这些经验，就可以对计划参数“产岀率”或者“损耗率”进行调整，从而保证计戈惨数的及时性和准确性。 一个好的计划员应该具有良好沟通能力和与人交际的天赋，他应该及时与业务部门针对生产发生的一些异 常情况和产品的交期等问题达成一致，并对紧急插单的一些不正常的业务加以控制，不是不允许紧急插单， 而是要控制数量

18、。在 ERP系统中，对紧急插单的处理采取的措施是“在系统中正常下单，对产生的需求人 为进行跟踪控制”。因此，紧急插单的情况越多，对系统计划期的影响就越大。对于产品质量不稳定导致 的返工事件，如果处理不妥当，对生产计划的干扰也很大。返工生产订单(RMO的处理，采取的做法是在 ERP系统中下达返工生产订单，对返工产生的物料需求，要采取修改PICK-BOM的操作方法，将多余的物料 项删掉，增加新的需求项。否则，会造成其它附件不必要的需求产生。整个返工的动作在系统中处理要及 时，包括返工订单的及时关闭。 物料的准时到位是保证生产计划按期执行的先决条件，如果是单纯的不能准时交货，就要考虑加强对 供应商服务的评估，选择合格的供应商。站在ERP系统的角度来看，采购提前期这个参数的设置一定要合 理，采购提前期太短，供货商根本做不到，采购提前期太长，客户不能答应。在保证供货的前提下，我们 一定要要求供应商不断提升自己的管理水平，努力压缩提前期，这是社会发展的必然趋势。事实告诉我们， 对生产计划影响较大的一些因素还包括基础数据的准确性、装配