协同管理驱动企业执行力提升

1、精品文档你我共享协同管理驱动企业执行力提升如果说企业信息化能够有效提升企业的执行力的话，没有多少人会反对。但是也不会有多少人当真。因为这个理念没有错，但真实的企业运作 却很复杂，并非上了什么信息系统就能立竿见影地提升企业的执行力。究其原因，企业系统是一个社会系统，而信息化所提供的信息系统包括 ERP、 CRM等，虽然已经极大地嵌入了科学管理理念和框架，但终究还是一个 技术系统。这两种系统的发挥作用的方式和条件有极大的不同。 在社会系 统中存在人的元素，这种单元具有思考判断，从而使得系统的运行和发展 具备了开放性和不确定性。虽然这种主动性和不确定性使得社会系统充满 了活力，从而也有了创新，但也给

2、社会系统的（按照确定的目标和标准） 的执行带来了变数，使执行也就充满了不确定性。正是这种不确定性导致 了系统的转向、停滞、拖延、消散如今企业的效率正是纠结在 “执行” 这个环节上了。企业战略如果不能被有效地执行，它的战略就永远是空话， 企业管理就不可能落地，所有战略计划注定要失败。经过多年的研究人们终于认识到仅靠技术系统来提升企业的执行力 是很有局限的，对于ERP等企业信息化应用效果的讨论也因此达到一个 前所未有的高度，从“找死”、“等死”说到“管理变革”。其实，这些 质疑和讨论背后隐藏着的是人们对社会系统的刚性运行确定的高效率的 追求和企业运转必然的带有随机性的柔性过程之间的矛盾。无视和消除

3、这 种矛盾的结果是无人值守的全自动机械化流水线作业，效率只与速度有 关，在（机器设备、环境支撑）材料极限范围之内以提高运转速度为主要 提升效率的手段。这种情况下，“人”是最终被消解的元素。极端的情况 就是最终变成由计算机和机器统治的世界。 这种情况下的效率实际上只是 机械系统的效率，并不是社会系统的效率。即是一种异化了的效率，这并 不是人类真正追求的。这个命题也不在此讨论。那么，社会系统的执行到 底是什么？有人参与其中的社会系统的执行与整个系统的演化和文化有 关。因为正是通过这种把人的变化、演化着的需要和智慧不断融入其中的 执行使得系统持续生存（包括死亡）和演化。这种执行力区别于机械的执 行力

4、，是一种文化和社会的执行力。在这种理解之下，信息化系统支撑的 执行便是这样的一种定义：从观念、行为和习惯上，运用流程、机制、引 擎、调控等平台和工具以保证适时触发进程，并保证事务和行动的方向、 规模和时间进程。我们也可以将其视为一种执行文化。通常的信息化系统提高执行力的方法便是规制化流程管理。 而流程是 一个框架、规则和时间进程安排。执行的核心问题之一：应该发生的事情 没有发生，该行动的没有行动，该做的事情没有做。归纳起来就是特定情 境下组织目标规定（实现组织目标需要的）进程没有开始。从系统的观点 来看，这就是适时触发进程问题。解决这类问题的方法就是：规制化触发， 这也是工作流管理的价值所在。

5、而问题是这需要定义触发规则，即什么情 境下触发什么进程。一般情况下，刚性顺序执行进程来解决这个问题。 协 同管理的理念则是允许或部分允许人的柔性判断插入来平衡刚性进程与 人的随机不确定性行为。致远软件提出二元工作流的概念则较好地解决了 刚性流程和随机不确定行为的矛盾，使得协同管理系统实际上承当了执行 力保障系统使命。我们认为员工的积极参与和持续学习是养成执行习惯和文化所必不 可少的，更是企业执行战略应有的演进方式。 仔细分析现实的执行过程就 会发现执行成功需要一些基本假设：一、在信息基本完备的情况下，执行人能够作出正确的判断。即选择正确的行动方向和行进尺度数量，以达成目标的最终实现。请注意，

6、这里的“执行”指的是社会系统的执行，也就是需要有人参与的执行。这一假设首先要求系统能提供适当（足够）的关于执行目标、资源、环境、 约束条件等的信息，其次系统和人必须具备适当的知识和能力， 教育、培 训、专业训练和经验是必不可少的。 现实的例证是各类企业组织高度关注 人力资源品质，并积极践行员工教育培训和招聘高素质人才。二、执行人对于目标的认同。认同程度决定执行人的贡献度和参与 度，这是系统的主动性效率的关键因素。认同、接受、勉强、不接受 是认同程度的四个级别。执行成功假设执行人对于目标至少能够接 受。在认同的情况下执行人能够主动参与贡献力量和智慧。在接受的情况下， 执行人能够配合提供知识和能力

7、。在勉强的情况下执行者基本上保持敷衍 完成的态度，由目标导向转移到任务导向。系统执行效率可能看不出下降， 但效果已经大打折扣。当然这里不排除上下级对于效果的认识歧义。 对于 达成目标的效果的认知歧义，人们有足够的认识并已从制度安排和技术控 制的角度做了处理。这就是下级服从上级的制度安排和强制行业务流程设 计。在执行人干脆不接受执行目标的情况下， 执行过程只能是敷衍、作假、 拖延，甚至拒绝。如果组织没有制度上的保证，这个执行（任务）就会被 挂起甚至取消一一不了了之了。现实的例证几乎出现在所有的组织中。 有 的企业部署了自动化的流程监控管理平台，进程表现为在某个节点处“挂 起”，由缺乏制度的配套，

8、执行者就敢于使之处于“等待”状态。三、执行人的权限以及资源配置与完成任务目标相匹配。在各级执 行管理中都强调目标明确、指标量化，就是为了保证这一假设的成立。 因为只有明确的任务目标、量化的指标才好评估配置相应的资源和权 限。在企业的信息化系统支撑环境中，这些权限必须自洽地嵌入到流程管理 （或者工作流引擎）之中。也就是说相应的资源和权限配置体现在组织架 构、部门职能和角色安排之中。一般的工作流管理中并没有能很好地处理 这个问题。在二元工作流的设计中嵌入了组织模型， 基本上实现了流程和 组织的有机关联，为解决这个问题提供了可能。协同管理系统基于上述的基本假设，着力于人的协同一一企业全员参 与和有效

9、沟通。人的协同实质上指的是两件事：人与人，人与事。核心是 人与人，落点却是人与事。要让组织上上下下都看到公司的高管对战略计划的成功实施全力以 赴，这一点很重要。虽然听起来似乎很容易理解，但当一个企业充斥各自 为政的文化，你就不能想当然了。员工将从高管团队的一举一动中审视战 略计划的重要性。在企业中，协同其实是很困难的，高效协同是一个组织 的最高境界。从一开始，企业就必须确保让会受到战略计划影响的不同部 门的人员各就各位。将他们纳入执行团队是一个不错的选择。 最后，你还 必须及时向他们寻求反馈，以便确保他们能更有效地借助现有成果开展业 务。全部纳入执行团队，说起来容易，实际执行非常困难，特别是真

10、正的 “行走” “运动”式的参加成本极高，几乎不可实现。取而代之的是先将 信息对称了，即实现全面的信息沟通。有的企业借助信息化平台或门户来 促进信息沟通。比如，许多信息化应用如知识管理、项目管理、ERP、CRM、 PDM等都在这个方面前进了一大步。但由于过于业务、过于具体使 得许多通用的协作行为和管理行为被排空一一进入非正式人际沟通和互 动。每一个企业都是如此，这种情况司空见惯，因此我们常常不以为意。 实际上这对于执行极其重要，许许多多的执行正是在这种情况下被“耗 散”、被“走丢”的。在一个组织中，哪怕是一个非常简单的行为，都是 有一系列参与、判断、决定和琐碎的行动串接起来的。可以说，进程所经

11、 之处都是利益相关者，信息不对称导致各方的踌躇、拖延、抵制、消耗、 旁观等消极或积极协作。其中有些人可能是你想也想不到的， 但他们可能 是对执行起促进或阻碍作用的意见领袖或者“现管”。如果忽略了他们， 企业可能遭受致命打击。如果好好利用他们，可能收获宝贵意见。因此必 须有一种机制让他们参与其中，至少“协同”其中。企业执行中另一个关键问题就是跟进。 实际上正是由于缺少有效的跟 进，事情才被“放置” “搁置”到那里的。跟进是一种规制化再触发机制， 用来解决进程的停滞、延缓、遗忘问题。跟进，不可避免地还要解决流程、 进程的修正调整问题。包括加速、减速、切换，甚至取消。其中也还包括 方向、目标的调整、

12、改变。在企业内部，对计划进行跟进是最基本却又是 最让人反感的工作。解决之道就是规制化再触发机制。 规制化再触发（跟 进）解决“拖延、延误”问题。跟进的麻烦在于它被等同于追责，追责成为经理人不得不面对的核心 工作命题。通常经理人的功能确认应实现的目标是否实现，其目的在于调查问题、寻找问题根源并追究责任。工作绩效被人跟进的员工非常害怕它。 负责跟进员工绩效的经理人亦不想落个“无所不管”的罪名。在协同管理 系统的支撑之下，协同机制代替制度机制的同时，提供了一种信息透明、 协同演进的工具，有效地为所有参与者共享进度信息和情境信息。跟进变 成了一种依据情境的再触发机制，没有了监督者的“苛责”也没有了“被 监督”的尴尬，一切都是“自办”、“协办”，一切信息尽在掌握，岂不 轻松！当员工扮演的角色能让他们感觉到自己在社会环境下的合理地位 时，他们将精神倍增。这种积极的情感体验，怎样才能做到？在协同平台 下协同引擎驱动的协同管理。水调歌头明月几时有宋代：苏轼 丙辰中秋，欢饮达旦，大醉，作此篇，兼怀子由。 明月几时有？把酒问青天。不知天上宫阙，今夕是何 年。我欲乘风归去，又恐琼楼玉宇，高处不胜寒。起 舞弄清影，何似在人间？转朱阁，低绮户，照无眠。不应有恨，何事长向别时 圆？人有悲