再议领头羊和牧羊犬战略型与运营型管理者的素质模型特点

1、非典”流行期间，现在的正略钧策企业管理咨询有限公司，当时的新华信管理顾问有限公司总裁赵民曾挥笔写就一篇有关领头羊和牧羊犬的故事，认为从管理者的人员特点上可以划分为两类，领头羊式的和牧羊犬式的。随着员工素质模型和人员测评体系在企业中运用越来越广泛，我们对战略型和运营型管理者素质模型进行了分析，这些特征与领头羊和牧羊犬的特征依然类似。首先让我们先来看看什么叫领头羊，什么叫牧羊犬。 如果把羊群中的领导分为两类，那么一类叫做领头羊。 羊群在领头羊之后，是充满信任地、甘心情愿地跟着它向前走。领头羊的诞生，是羊群自己优胜劣汰自我竞争脱颖而出的，因而具有天然的崇高威望，是 权和 威二者自然合一的。”他们是战

2、略型的领导。另外一种叫做牧羊犬， 牧羊犬，主人授予其权力，羊群在它的驱赶下， 以落伍为耻，争先恐后地往前涌。牧羊犬发挥它的领导作用，主要是靠法律、 法规和 规矩。”他们是运营型的领导。经过正略钧策给众多客户进行的素质模型咨询项目，我们发现，企业运营实践中不仅确实存在领头羊”和牧羊犬”，而且两类人员在素质模型的结 构 上 存 在 较 大 差 异。素质模型是针对某一类特定人群提出的、 有助于个人或团队在企业中获 得成功的那些技能、动机、行为特征和价值观的混合体。素质要经过多年的 工作、培训以及实践之后才能最终成为人们的另外一种自然特性。一、企业中常见的两类中高层管理人员素质模型介绍对于规模较大的企

3、业，往往存在总部专业或职能管理部门经理和事业部 或地区分公司经理两类中层管理人员。前者类似朝堂上的大臣，后者类似封 疆大吏；前者类似羊群里的牧羊犬，后者类似羊群里的领头羊；前者更适用 于运营型领导的素质模型，后者更适用于战略型领导的素质模型。1、事业部或地区分公司经理更像领头羊，是战略型的管理者事业部或地区分公司经理的定位是参与局部战略的制定， 直接应对市场 挑战，并成为团队精神领袖。“领头羊一定是其中体格最健壮、跑得最快、听力最好、眼观六路、耳 听八方最为敏锐的。领头羊发挥它的领导作用主要是靠道德信任和信用。它 身先士卒，路上有陷阱，它会第一个掉下去，前面有岔路，它会凭经验作选 择要去 什么

4、地方，该怎么走 ，自己想明白了，就赶紧起程 ”。（1）对于业务 他们直接面对市场厮杀，必须具有市场战略眼光， 具备和市场竞争中的敌人直接对抗的体能和智慧。也就是说，杰出的经营能 力是他们生存的根本。对经营能力起到关键作用的素质主要有以下两个：定丈行対特征商业意认密切关注市场、客尸和竞争 对手的栈况1盛毎裡根和育 敢地创造和錐持商业箭佰1 谋求企业晨期利益捷丈化-1.能对产主裔业价值期動因索进冇蒂确分祈.2随时关注市场环境和客户需求的变化-3，将时间和苗力束中花真正创造谪业愉值的行动上.4. 討了菽取商业利益应嘤时議做出一皀強诿的决策，5. 不斷提樓満足客P霍求戒引导客戶需求的产話和服芻.前皓思

5、錐锲持对爭物发展和周围环境 的鮫感1琵预见可龍出现的 变化畑带来的影响-并提 前就好应变惟备-1 逹立各种有用的信息楽道来亍解周圉发生的爭風2 .能篡保持厂泛的阅读和倾听的兴趣.i3 -能蛇脊意识地花时间对未来进行预测4 在决第时或行动前卡丘够全面考虑决董咸行动可能的结果 和毙响.5 *角罅针对爭厠和环境可1辭网HE做好应吏准备.(2)对于下属一一他们是 领袖型”的领导，而不是 指导型”的领导不用和其他商量，也不用管羊群在奔跑过程中的状况。”对于他们而言, 成为团队精神领袖，激发团队成员跟随他的步伐前进是最重要的。对发挥领袖角色起到关键作用的素质主要有团队激励:. 行轴征团欧溉励通过适当的授联

6、瀏 绘引导和錐持下雇膳 F那工作迪惜,提升 管理數能以俣证实 现组組预定目标的戢 力。1 不把自己的观点强加给下雇而是逬行适当的引导或猎导2 在下屈犯小错演的时候不是妣评或惩罚而是提供逮後性意见3. 给人们足醇的空问去扩展他们的选畀和学习不同的技射Dj4, 善于搓绘懑动人心的使命和目标*極下犀充滝热恬和希聖.i5 +针对不同的情呪1灵活采取不同的激励手段激炭下泾飾热情2、总部专业或职能管理部门经理需要的是运营型的管理者，更像羊群里 的牧羊犬。他们的主要定位是引导公司内部的直接和间接下属将公司的职能战略 坚决执行，保证方向的正确性。他们必须保证组织的运营过程不偏离所有人的意图，保证 “每只羊都要

7、到达 目的地，奔跑过程中队形乱了，要管；速度慢了，也要管；方向错了，更要 管。”（1）对于业务，他们主要是起到将公司整体战略分解到各自的职能战 略，并根据自己的定位予以执行。对业务执行能力起到关键作用的素质主要有以下两个：计划执行根据自己的工住目 标，通过对时间、人 I力资金.物资等资 源的优化配置，和对 任务忧先顺序的安 排，制定岀具体可滦 作的行动方案的能|力1 .莅完成任务前，能鲂抽出专门的吋间进行计戈！1和思考.2能够将目标分解为若干的关键步骤，并根据忧先次序设立时限， 形成时间进度表。3 能够准确评怙实现工作目标所斋的人财、物等资源，并做出资 源配置的可行性方案。：4预计实施中的风险

8、，预塔岀弾性吋间以应对意外爭件5.很少抱怨自己眾担了太多工作，总是能够芫成交办的工作.6计戈扳行过程中进行阶殿性分析和总结I E时进行相应的调整 以按时保廣地完成工作1根括工作目标需要 1. 了解不同人的需求和能力特点，在人员配置上做:到忧势互补配置和调动资濾，协2.平衡工作中涉及到的各方利益关系，保持同各方面的艮好沟邇，调各方面关系、调动以获得相关部门或人员的配合和支持.鉅织囱调各方面的积极性，并3.成功解决工作过程中出现的棘手冲突或矛盾,或克服由于也人原及时解决和处理目标因引起的延涙。实现过程中各种问题4.能够调动或僧用其牠力量，解决超出自己控制范團的问题。的能九5能够有效调动牺人完成任务

9、的积很性。C2 ）对于下属，包括部门内的直线下属和各地币分公司或爭业部的间接下雇必须设法提高专业能 力。定义行为特征培养指导能妙通过分析本行业或 本专业的发展趋势和公 司内部的资遞状况，制 定出公司的未来发展目 标，制走出員体的实施 计划，并组织实施。1.能够港晰地描述出团队的耒来愿晟2 .具备优秀的预见能力，能够预测出事物的发展趋势.3 能够为团从设置明确的、有挑战性并且能捞实现的目标。4.在实现长期目标的过程中，能够为团队设置一系列明确的短期 目标。5能够通过姐駅有效的讨论会或辩论会来使团臥成员接受囲臥的 目标。3、二者之间的共同点：不管是哪一类的中层颔导，都必须具有成为杰岀管理人员的最重

10、要的两项特征：较好的战略规划能 力、有充分#上进心和成就欲望，能够影响和引导他人按照自己的想法工作.中高层管理人员素质模型建立定艾行为特征战略规划能势邇过分折本行业或本专 业的垸展趋绅和公司内部的 赍漉伏况1制定出公司的未 采拨展目标，需旄出具住的 实施计划1并组銀实施.1.議够清瞄地皆述岀团肚的未莉傾.12具备忧碧的预见能力能轉预测出爭辆的岌展趙鸟.3 能够対团臥设直明确的*有挑找性且能够实现的目 标-1狂实现长朗目标的过程中，能略対团臥说置一系列明确 的短期目标.5 .能趣通垃爼织裔蝕的讨论会或辩论合来便团HA成矚接受 团队的目标-指亍人有强烈的追求工作成 功的愿望，不斷设定排战性 的目标

11、挑战目我，关注目身 职业生涯前发展，担求爭业 的成功和卓越.1.劈力工作以符合工作要求，2不滿足已取存的成牘，为自己设定具有拙战惟的目标* 不断超越目我3 为冥现目标不農困瞪和险限不瞬担更參的工作.1持续不斷地改逬工作祷益求精.5.无论何时阿地鄙罷据向平庙提出挑战.5工作朗畀动力主要来齊于目身价值的实讽T 員有渚常的职业生涯规划，井卿撕段性目标便自己不! 斷进氐影响力运用文fit资料、貝体范例.数庭爭咒等工具，或通辺吓 人魅力来劝琢说服、崑响 或感动他人，以赢得也上的 玄持使其接受自己罰观直 咸使耳产生陨想的行为.1 .盥够运用爭实.数据、资袒貳护相等窑秤方式 去说服! 也人2预先考虑或谋划说

12、服影响也人的方式和方海3.银据对方的兴趣点和并注点 灵活选彈说服或毙咆的方 式.4惜肋第三方咸与他人结成匱盟J对被说服对象施加影 响-5逼过目己的威信来党响他人当然，这里指出的素质要求只是相对另一类别人员而言更加重要的项目， 而不是说对领袖型的管理者重要的素质，运营型管理者就不需要具有，反之 亦然。通过对战略型和运营型企业管理者人员素质模型分析，我们可以看出,在同一管理层级，除去行业和专业特点，仍然会因为在组织中的定位和角色 的不同而对人员素质提出不同的要求。那么就需要企业的高层管理人员，以 及人力资源从业人员根据不同人群的特点进行更有针对性的人力资源管理 与开发。素质模型是通过规范化、细致深

13、入的研究过程，把抽象和感性的对人才 的认识转变为模块化、精确化的定义，以便于企业进行人力资源方面的实际 应用。我们从 领头羊”和牧羊犬”的人才观得到启发，通过实践进行验证后, 对两类人员进行定位与分析，再到细化为素质项和定义，进一步明确工作中 实际表现出来的行为特征。完整的素质模型还包括能力等级分类等其他因素，通过不断的深入细 化，为树立企业统一的人才观、对员工提出明确的行为要求，以及在人力资 源模块中实现对人的精细化管理提供了可操作化的方案。企业可以参考以上的分类，再运用规范化的素质模型建立工具，建立适 用于自己的管理者素质模型常见的素质模型建立方法有如下 3 种：1、行为事件访谈法通常在咨

14、询公司进行素质建模的时候， 会采用较为专业的行为事件访谈 法，在企业中选取管理者人群样本进行数据收集。通常可以选择全部为绩优 管理者，进行访谈结果的编码和频度强度统计得出关键素质项；也可以选择 绩优样本组和普通样本组进行比对，通过统计学的方法找出两者之间的异 同，从而得出关键素质项。该种方法效度高，能够比较客观准确的把握本企业人员的实际特点，个 性化强，并且可以在访谈过程中收集很多典型案例，对于未来的素质测评等 应用起到很大支持。不过使用行为事件访谈法对操作人的技能要求高，很难 在短期内掌握，专业性强，最好聘请咨询公司进行。2、标杆研究法标杆研究法是常用的一种简便建模方式， 其优势在于便于向业内甚至更 大范围内的优秀企业学习其经营理念， 或借鉴长期以来的对管理者素质模型 的