集团管控r理论与实践

1、集团管控的理论与实践集团管控的理论与实践 2009年12月 李代新，高级经济师，中华人民共和国高级管理咨询顾问、原武汉钢铁（集李代新，高级经济师，中华人民共和国高级管理咨询顾问、原武汉钢铁（集团）公司企业管理部副部长，长期从事企业改革、集团管控、联合重组、战略规团）公司企业管理部副部长，长期从事企业改革、集团管控、联合重组、战略规划的研究与实践。曾参加国家投资管理体制改革、集团公司法人治理结构的建立划的研究与实践。曾参加国家投资管理体制改革、集团公司法人治理结构的建立与完善等重大课题研究和有关企业改革政策起草。具有较高的经济管理理论水平与完善等重大课题研究和有关企业改革政策起草。具有较高的经济

2、管理理论水平和丰富的操作实践经验，长期从事企业改革与管理工作，经历了中国改革开放以和丰富的操作实践经验，长期从事企业改革与管理工作，经历了中国改革开放以来企业改革的历程。一九九来企业改革的历程。一九九o年来，一直从事武汉钢铁（集团）公司组织机构、年来，一直从事武汉钢铁（集团）公司组织机构、职能职责、管理流程、内部改革、企业并购、资产重组的方案设计和组织实施工职能职责、管理流程、内部改革、企业并购、资产重组的方案设计和组织实施工作。每年坚持考察调研众多中外各行业的企业，熟悉国家企业改革政策和实践、作。每年坚持考察调研众多中外各行业的企业，熟悉国家企业改革政策和实践、操作。自始至终主要参与武钢的精

3、干主体、分离辅助等重大改革工作。具体从事操作。自始至终主要参与武钢的精干主体、分离辅助等重大改革工作。具体从事的大型改革项目有：主业重组与上市、集团公司机关机构改革、辅业改制、分离的大型改革项目有：主业重组与上市、集团公司机关机构改革、辅业改制、分离企业办社会职能、集体企业改革和并购鄂钢、柳钢、昆钢、襄钢、海南鹏达等企企业办社会职能、集体企业改革和并购鄂钢、柳钢、昆钢、襄钢、海南鹏达等企业战略性重组。曾多次获得国家管理创新成果奖，有三十余万字的学术论著公开业战略性重组。曾多次获得国家管理创新成果奖，有三十余万字的学术论著公开发表或获奖，被数所高校和大企业聘为兼职教授和顾问。发表或获奖，被数所高

4、校和大企业聘为兼职教授和顾问。 主讲人介绍主讲人介绍前前 言言 集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型集团企业的层集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型集团企业的层级和规模都很大，在运行过程中，很容易出现级和规模都很大，在运行过程中，很容易出现“大企业病大企业病”，内部沟通，内部沟通效率和资源利用率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长。效率和资源利用率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长。集团总部对子公司又爱又恨，既希望子公司发挥积极能动性，又怕子公集团总部对子公司又爱又恨，既希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复博弈，失去

5、机会，增加司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复博弈，失去机会，增加大量的协调成本。难以实现既做大又做强的战略。尤其是大集团中的专大量的协调成本。难以实现既做大又做强的战略。尤其是大集团中的专业化子集团更是处于十分尴尬的位置。业化子集团更是处于十分尴尬的位置。 常常听见一些企业家发出这样的声音：随着企业不断发展，规模越常常听见一些企业家发出这样的声音：随着企业不断发展，规模越来越大，战线越来越长，机构越来越杂，人员越来越多，企业的效率却来越大，战线越来越长，机构越来越杂，人员越来越多，企业的效率却不知道是不是最大化。涉及的方面太多，不知道企业哪个部分什么时候不知道是不是最大化。涉及的方面太

6、多，不知道企业哪个部分什么时候会出问题，加上国家问责体系的不断完善，好像有一种坐在火山口的感会出问题，加上国家问责体系的不断完善，好像有一种坐在火山口的感觉，时刻处于提心吊胆的状态，不仅管理者如此，广大员工也深感困扰。觉，时刻处于提心吊胆的状态，不仅管理者如此，广大员工也深感困扰。因此，集团管控已成为企业迫切需要解决的一大难题。因此，集团管控已成为企业迫切需要解决的一大难题。内容提要一、企业集团的形成一、企业集团的形成二、集团管控的紧迫性二、集团管控的紧迫性三、集团管控的概念与模式三、集团管控的概念与模式四、集团管控的实践与操作四、集团管控的实践与操作一、企业集团的形成一、企业集团的形成1、企

7、业集团的概念、企业集团的概念 企业集团的概念：企业集团的概念： 互相保持独立性并互相持股。在融资关系，人员派遣，原材料 供应，产品销售，制造技术建立密切关系而协调行动的经济组织集团成员的划分：集团成员的划分： 核心层、紧密层、半紧密层、松散层、战略合作层集团成员的类别：集团成员的类别： 控股子公司、全资子公司、分公司、事业单位、直属厂矿、集体企业、参股子公司等企业集团的名称：企业集团的名称： 集团公司、集团有限公司、企业集团等，尚无统一归规范2、企业集团的成因、企业集团的成因 1）横向并购）横向并购 经营领域，产品相同相近 能力扩大，优势并劣势企业 20世纪的主要形式 2）纵向并购）纵向并购

8、生产过程和经营环节构成衔接，工序、原料、材料、运输、贸易产业链 3）混合并购）混合并购 跨地区，跨行业，多元化战略二、集团管控的重要性与紧迫性二、集团管控的重要性与紧迫性1、整体效益最大化的需要、整体效益最大化的需要2、落实问责制的需要、落实问责制的需要3、内部整合的需要、内部整合的需要4、提升核心竞争能力的需要、提升核心竞争能力的需要软实力软实力企业实力企业实力硬实力硬实力规模、数量规模、数量生产能力生产能力低成本地位低成本地位金融资源金融资源技术优势技术优势利益相关人的管理利益相关人的管理品牌和声誉品牌和声誉同社会环境协调一致同社会环境协调一致透明化、受人尊敬的领导方式透明化、受人尊敬的领

9、导方式理想的雇主理想的雇主构建技术生态系统构建技术生态系统 企业核心竞争能力：企业核心竞争能力：开发独特产品的能力，发明专有技术的能力，创造先进营销手段的能力，凝聚重要人才的能力等三、集团管控的概念与模式三、集团管控的概念与模式1、概念、概念 集团管控是指集团企业实现自己的战略目标，确立集团管控是指集团企业实现自己的战略目标，确立包括组织模式、责权体系、管理流程、业绩评价等核心包括组织模式、责权体系、管理流程、业绩评价等核心内容的控制系统，并使之有效运行的管理行为。内容的控制系统，并使之有效运行的管理行为。2、集团管控模式多样性、集团管控模式多样性3、集团管控要解决的问题、集团管控要解决的问题

10、 集团总部对子公司的集权、放权问题集团总部对子公司的集权、放权问题 集团总部与子公司的利益分配问题集团总部与子公司的利益分配问题 集团管理的内部资源整合问题集团管理的内部资源整合问题 集团管理的信息沟通问题集团管理的信息沟通问题 集团总部对子公司的激励问题集团总部对子公司的激励问题 集团规模的持续增长问题集团规模的持续增长问题 集团总部的角色职能定位问题集团总部的角色职能定位问题 集团公司的大企业病问题集团公司的大企业病问题 4、集团管控、战略规划、机构职能、管理流、集团管控、战略规划、机构职能、管理流程的关系程的关系（1）企业战略可以定义为：）企业战略可以定义为： 根据市场状况，结合自身资源

11、，通过分析、判断、预根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划，它界定了企业诞生的使命、经营范围、性、指导性谋划，它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南营方针和行动指南 企企业业战战略略 总体战略总体战略企业稳定战略企业稳定战略无变化战略、利润战略无变化战略、利润战略企业发展战略企业发展战略（发展中企业，也是大多数（发展中企业，也是大多数企业采用的战略）企业采用的战略

12、）新领域进入战略新领域进入战略一体化战略一体化战略纵向一体化战略纵向一体化战略横向一体化战略横向一体化战略多元化战略多元化战略相关多元化战略相关多元化战略不相关多元化战略不相关多元化战略企业撤退战略企业撤退战略紧缩战略、转向战略、放弃战略紧缩战略、转向战略、放弃战略 竞争战略竞争战略成本领先战略成本领先战略 （低成本领先）（低成本领先）差别化战略差别化战略1、产品质量差别化战略、产品质量差别化战略 2、产品性能差别化战略、产品性能差别化战略3、销售服务差别化战略、销售服务差别化战略4、品牌差别化战略、品牌差别化战略重点集中战略重点集中战略职能战略职能战略科技创新（研发）战略、市场（营销）战略、

13、生产（资源）战略、人力资源战略等科技创新（研发）战略、市场（营销）战略、生产（资源）战略、人力资源战略等（2 2）企业战略的种类）企业战略的种类（3）企业战略、规划、计划的关系）企业战略、规划、计划的关系 战略的表述多种多样战略的表述多种多样 其实，松下先生的其实，松下先生的“三要素三要素”说：关于要害的、全局的、未来的方略说：关于要害的、全局的、未来的方略企业使命：企业存在的理由企业使命：企业存在的理由战略：完成企业使命的要害的、全局的、未来的方略战略：完成企业使命的要害的、全局的、未来的方略战略的确定：战略的确定： 对要害的、全局的、未来的战略问题进行选择对要害的、全局的、未来的战略问题进

14、行选择规划：实施战略的谋划与安排规划：实施战略的谋划与安排计划：规划的细化和分解计划：规划的细化和分解战略、规划、计划的时限比较战略、规划、计划的时限比较 战略：战略：1-15年以上年以上 规划：规划：1-5年年 计划：计划：1年以内（年、月、周、日、时、分、秒）年以内（年、月、周、日、时、分、秒）（4）四者之间的关系）四者之间的关系n做什么做什么 战略规划战略规划n怎么做怎么做 集团管控集团管控n谁来做谁来做 机构、职责机构、职责与定员与定员n具体做具体做 流程与制度流程与制度n关系如图：关系如图： 流程与制度机构、职责、定员集团管控战略、目标、规划资源 四、集团管控的实践与操作四、集团管控的实践与操作1、集团管控内容的分类、集团管控内容的分类、按法律、法规、重组协议实施管控的内容：、按法律、法规、重组协议实施管控的内容： 重要人事任免、重大投融资活动、发展战略与规划、重要人事任免、重大投融资活动、发展战略与规划、重大组织结构调整、重大重大组织结构调整、重大 技术改造、重大法律风险等。技术改造、重大法律风险等。b、按专业管理实施管控的内容：、按专业管理实施管控的内容： 采购、生产、技术、工艺、