咨询项目建议书

1、XXXXXXXXXXXXXX咨询项目建议书XX企业管理咨询有限公司二 XX年 XX月 XX日声明XX 企业管理咨询有限公司（以下简称XX 公司）非常荣幸向 XXXX公司（以下简称 XX 公司）递交咨询项目建议书， 本项目建议书是在与 XX 公司初步沟通的基础上由 XX公司制 作，所有建议均非最终咨询建议。文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目使用， 且仅供双方参与此次活动的人员阅读。未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方 透露。目录一、项目背景 （ 根据企业实际情况填写 ）二、工作原则 三、工作计划 四、工作原则 五、咨询要求 六、咨询价值 七、项目实施计划 八、项目组织 九、项目

2、成员咨询背景 十、咨询费用 一、项目背景XXXX 公司于 XXXXXX注册成立，投入资本 XX 万元，由 XXX先生等 X 名股东出资组建。XXXX 公司主要从事 XXXXXXXXXXXX（ 公司概况 ）XX 企业管理咨询有限公司作为业内享有盛名的专业管 理咨询公司， 在帮助企业制定企业文化建立、 企业战略规划、 品牌营销推广、财务风险核算、企业组织管控、人力资源管 理、生产运营管理等方面有着丰富的经验，公司各主要咨询 师均有不同行业背景， 有丰富的咨询和操作经验。 针对 XXXX 公司的实际情况，管理咨询公司能够为公司 XXXX 提供必要 的协助，为 XXXX公司的长期稳定的发展提供实效性的

3、解决 方案。二、关键问题根据近日来对贵公司全方位经营诊断及了解，发现了在 人力资源、战略规划、组织管控、品牌营销、财务核算等几 个方面存在以下问题，具体内容如下：1. 企业文化建立 : 没有全方位的企业文化建立，缺乏对企业 文化的全面理解。2. 企业战略规划：存在的七大误区。对竞争环境的错误判断：许多公司错误地认识和判断竞争 环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地 位，呼风唤雨， 但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆， 最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。有失偏颇的假设前提：有些公司将自己的战略放在一定的 前提之上，却不知这样的前提是假设的。竞争优势的自我削弱：源自于采用一成不

4、变的公司战略管理，或者用静止的观点来看待战略，导致公司不能适应外部 环境的变化，公司一时的强势不能成功地转化为可持续的竞 争优势，在市场竞争中难免落人下风。盲目扩张自损价值 ：有些公司的企业战略喜欢做大，盲 目的扩张自己的领域，不考虑自身的条件和市场的情况。受制于组织结构 ：在传统的公司组织中，不同部门间泾 渭分明，承担不同的职能和责任。而在公司战略管理的实施 过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。失控：公司失控通常有两个起因：一是公司盲目追求某些 武断而刻板的目标 ; 二是公司战略管理控制体系失衡，无法 在公司文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。领导失效：在公司战略管理

5、的实施过程中，强有力的领导 力对最终的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现 不少公司的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些 基本原则置若罔闻，无法提供在公司实现战略规划时亟需的 强有力的领导才干。如此公司往往陷于束手无策的尴尬境地， 公司的战略规划也往往成为可望而不可即的空中楼阁。3. 品牌营销推广：当前营销策划存在的问题。营销理念落后：企业领导在做决策时，没有对市场环境对 全方位的市场分析和调查，或者是市场调研不深入、调查力 度不够，完全凭借自身的主观意识对企业的营销方向和营销 模式做裁决，结果造成企业生产的产品与市场需求不匹配的 现象，致使企业生产的产品供大于求，从而导致营销局

6、面难 以打开，企业的继续生产遭遇瓶颈。营销管理不完善：营销管理的不到位主要表现为营销管理 缺位现象，包括市场开发状态无序，市场调研缺乏计划性， 市场营销策略与营销措施不匹配，营销方案不健全，营销过 程缺乏监督管理措施，营销过程中遇到的问题不能得到及时 有效的解决等。另一个重要表现就是企业员工没有形成营销 共识。一部分认为营销只是营销部门的任务，不能清楚意识 到自身的营销职能，这种观念使企业难以形成全员营销的大 局面，不能凝聚企业营销的集体合力，难以实现企业应经利 润的最大化，长此以往，会使企业迷失发展方向，并最终陷 入生产危机营销手段单一：企业在生产经营中意识不到新产品、新营 销策略的开发，就

7、难以使企业形成竞争优势。在当前的市场 竞争环境下，企业的生存和发展空间一再受到挤压，增强企 业的市场竞争力是企业谋求发展的必然选择。目前，诸多企 业就是由于营销手段过于单一，不能合理开发市场资源，导 致企业占据的市场份额不断下降，最终面临退出市场竞争的 危险。营销评估不科学：当前企业的营销评估体系，广泛存在着 评估指标多、内容宽泛、变动幅度大等问题，使得营销效果 评估开展不顺畅。由于缺乏专业性的评估体制，当前企业的 评估较多依赖于企业领导人的主观判断，使营销评估不具备 科学性。4. 财务风险核算方面的问题：风险意识淡薄： 一方面， 有些中小企业认为现金越多越好， 造成现金闲置，未参加生产周转。

8、另一方面过度负债是高速 成长企业的典型通病，也是财务危机的根源。筹资能力差， 资金严重不足： 一是自身原因， 生产规模小， 不能形成规模效益，管理落后，经营风险大，短期行为较为 普遍，还贷诚信不足，贷款风险大；二是制度安排的原因， 直接的资本市场融资基本上不考虑中小企业，间接融资中没 有专门为中小企业服务的政策性金融机构，以致使中小企业 贷款徘徊不前。财务管理观念陈旧，财务人员专业素质不足：企业管理者 的管理能力和管理素质差，管理思想落后，没有将财务管理 纳入企业管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财 务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。企业财务 人员年龄结构、知识结构搭配不合理

9、，知识更新速度慢，缺 乏自我加压和终生学习的精神，会计核算和财务管理观念滞 后，甚至还存在任人唯亲，无证上岗的现象，导致会计核算 和财务管理实务操作水平低。财务控制薄弱，资产管理混乱：一是现金管理混乱，多头 开户银行，材料采购和产品销售大量用现金交易，企业业务 人员随意支取现金长期不结算，有的企业现金收入不入帐， 正常的费用支出也不入帐等。现金管理不规范，给企业财务 管理埋下隐患。二是应收账款失控。三是存货控制薄弱，造 成资金呆滞。四是固定资产管理混乱。经济政策环境引发企业财务风险：当前我国明显偏向于国 有企业发展的宏观经济政策环境，是引发中小企业财务风险 的重要原因，包括所得税税率、利率、汇

10、率等主要宏观经济 政策变量的波动以及产业结构调整政策和国家环保政策的 实施给中小企业带来的困境和危机。市场环境引致中小企业财务风险：我国资本市场发展初级 阶段客观存在的缺陷，也不能满足大部分中小企业的融资需 求和促进其现代企业制度的建立。对于企业来说面临着提高 产品竞争力的严峻挑战。技术因素引致的中小企业财务风险：中小企业普遍面临着 日新月异的高新技术环境和自身较低的技术创新能力，加大 了中小企业财务风险发生的可能性。5. 企业组织管控： 企业自身实力弱、抗风险能力差等缺陷 在发展和壮大的过程中，由于市场竞争日趋激烈，原有的管 理水平已不能适应企业新的发展要求，成为企业进一步发展 的桎梏。管理

11、能力跟不上企业规模的发展 , 从而导致管理 失效 , 最终使企业走向死亡。管理模式粗放、管理观念落后：企业经营者缺乏企业管理 经历，在创业中一边闯市场一边凭感觉和经验对企业进行经 营与管理，管理者大多是亲属和旧部，并且存在非专业化管 理，粗放管理， 经验管理、家庭式管理等不科学的管理模式。企业内部的权责界定不够清晰：企业内部权责的界定是企 业正常运转的前提。明晰有效的所有权、经营权与监督权能 够增进资源配置效益，激发产权主体的积极性。企业在发展 早期都认为企业财产是私人财产，不同于国有和集体经济， 不存在所有权、经营权、监督权的问题，但是随着国内市场 经济的不断发展竞争日益激烈，众多中小企业在

12、企业内部管 理上出现了诸多问题。企业内部管理人才缺乏：企业普遍存在现有的内部管理人 员不够成熟稳重，管理技能差，管理知识短缺，管理思想落后，管理水平较低的现象 缺乏正确的管理决策机制：企业在制定很多决策时不做市 场调研，更没有做战略规划、编写可行性报告，制定的代理 商销售目标也不过是根据自己期望的公司利润倒推出来的。 这样的决策机制，再好的产品也不可能迅速占领市场。6. 人力资源管理：企业人力资源管理中存在的问题。 企业在人力资源培训和人力资源生涯规划方面没有严格 章程 : 新人入职后没有前期培训直接上岗，更多是在工作过 程中同步学习，造成新人在前期工作过程中会有些不适应和 犯一些错误。新人

13、新人入职后停留在前期适用阶段，没签定 用工合同，对公司司机等人员也没有交保险等福利待遇。 企业在员工激励方面措施不当：企业的很多激励方案有 些只停留在口头上，激励方案在上传下达往往会发生偏差， 激励方案不明确，激励措施不得当。 企业员工工作分析上缺乏明晰度： 员工在实际工作总部 了解生产流程，作业性不清晰，例如：一名刚入职的新员工 在未经公司培训就直接被分到作业的流水线作业学习，未来 几天你去做什么也没有人告诉你，有时感觉员工的工作就像 架空了一样，有种不踏实的感觉。在人员行为上没有严格的规章和制度约束：员工业务不熟 练、擅长，没有正规的服务规范章程，造成或是一人全能， 或是无人问津、互相推诿

14、，效率与技能大打折扣。而 所谓遵 守的制度就是顺应了你上面领导的性格特点。企业在人力资源管理上决策效率低，解决问题效率低：在 经营过程中出现的问题不知道该找谁反映，因为基层员工是 接触、维护行业和市场的人员，最容易发现问题，但有些问 题我们却无力解决。问题反映上去，也许每一逐级反映就像 过滤网一样把一些问题都过滤掉了，很多问题也就不了了之 了，听取问题的没能力解决问题，解决问题的却听取不到正 确问题，或许也有在传递过程中人为不作为。各岗位职责权利不明确：现有的岗位职责描述笼统、程式 化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对 自己的工作职责不清楚或不太清楚。新员工来了公司以后具 体没

15、做些什么没有具体规定，问题不知该找谁汇报和解决。7. 生产运营管理中的问题：基础“ 5S”管理方面：整理 (Seiri) ：取舍分开，取留舍弃整顿 (Seiton) ：条理摆放，取用快捷 清扫 (Seiso) ：清扫垃圾，不留污物 清洁 (Seiketsu) ：清除污染，美化环境 素养 (Shitsuke) ：形成制度，养成习惯。1、整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理 混乱。2、几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品 寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。3、标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业 标准不完善，标准制定不合理。4、设备维护保养机制不健全，故障较多

16、，故障停机次数比 较频繁。生产运营与生产现场：1、部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产 运作理念。2、生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系 统的状况。3 生产计划制定不够严密，落实和监督手段不够先进或跟不 上生产的需要。4 现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。5 现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管 理缺乏标准，造成物流混乱。品质管理方面：1、品质保证体系不健全、不完善，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。2、质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。3、品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后 品质

17、对策改善做得不够。4、质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。5、质量不能持续改进和预防，经常出现重复性或批量性的 问题。人员素质方面：1、中层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时 需要先进管理理念的培训。2、有些生产管理人员对“ 5S”没有足够的认识，出现的小 问题没有及时整改。3、需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如： 员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素 养提升入手， 开展改善提案活动， 从而使公司整体水平提升。三、工作计划：通过 XXXX 公司内部管理问题的诊断， 建立适应 XXXX公 司未来发展的

18、 企业文化建立 ，企业战略规划 , 品牌营销推广 财务风险核 , 企业组织管控 , 人力资源管理 , 生产运营管 理, 从而构建能有效提升 XXXX公司核心竞争力的管理平台。 建议方案实施步骤：内外部信息收集。内部诊断与模式改进建议。模式方案设计。方案实施辅导。四、工作原则： 共同工作：项目一经确立，即由 XXXX公司和 XX公司分别 成立项目小组，项目运作过程中，双方应本着团结合作的前 提，建立共同工作的平台，共同推动项目的运行。信息互动：项目合作双方应定时联系和沟通，与项目有关 和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，使 项目得以顺利进行。法人意志：该项目旨在为 XX 公司解决面临的具体问题， 因此项目的出发点和最终目标都服务于XX公司的法人意志，而不是 XX公司内外部其他利益。理论与实际相结合：通过调查、访谈等手段掌握项目有关 的详尽事实和数据，运用合适的理论模型和工具等对相关的 事实和数据进行分析， 确定并解决 XX公司面临的具体问题， 提出实效性的解决方案。五、咨询要求：XX 认为，此次对 XX 公司的战略管理咨询工作应充分体 现政策性、针对性、有效性和可操作性。政策性：所有咨询方案应符合国家相关政