《供应链中的物流管理》

1、当公司接受某个事件的职责时，股票下跌7.1%;当公司指责其某供应商时，其股票下跌8.3%;当公司责怪客户改变需求周期时，股票下跌10.9%; 如果一个公司报告在供应链上存在问题，不管是谁的错，它都将在资本市场受打击。摘自Supply Chains:A Managers Guide企业与市场的挑战物流与供应链的模式物流与供应链的方案与计划高效物流操作与实现5企业困境企业困境客户要求越来越高交期越来越短，甚至客户在公司等货小批量、多种类已经成为一种普遍成本一压再压，老板还喊“费用太高”出货管理混乱，生产管理人员疲于奔命生产中该来的不来，不要来的偏来停工待料，各说各的理，相互推脱竞争者越来越多6供应

2、商供应商企企 业业客客 户户8DELL VS CISCO上帝啊，为什么会上帝啊，为什么会是这样？是这样？兄弟啊，先改善您兄弟啊，先改善您的物流供应的物流供应系统！系统！不同行业的物流成本减低对业绩的影响数据来源：2002年各个公司与行业财务报告公司名称物流成本降低业绩提高PHILIP2%12.1%IBM2%14%可口可乐 2%3.58%康师傅2%15.8%大众2%64.34%沃尔玛2%47.73%IT行业2%25.41%101 1、快速、快速 比竞争对手准、快地响应市场需求。比竞争对手准、快地响应市场需求。2 2、系统、系统 通过对采购、生产、销售进行系统思考加以改进，降低成本。通过对采购、生

3、产、销售进行系统思考加以改进，降低成本。3 3、减库、减库 生产合理化、降低库存助于企业资本利用率。生产合理化、降低库存助于企业资本利用率。4 4、客服、客服 缩短生产周期、提高供货率等一揽子来提高客户满意度水平。缩短生产周期、提高供货率等一揽子来提高客户满意度水平。某巴西工厂的供应环境某巴西工厂的供应环境运运 输输传统竞争模型传统竞争模型现代竞争模型现代竞争模型产品单一化小行业内竞争压制供应商公司独立缺乏信任，信息屏蔽产品多样化大行业外竞争培养与发展供应商联合决策合作双赢，高度共享企业个体竞争供应链竞争在自己企业的四壁之内能够取得的效益是有在自己企业的四壁之内能够取得的效益是有限的。下一轮的

4、巨大机遇，在于拆除企业和用户限的。下一轮的巨大机遇，在于拆除企业和用户之间、以及和上、下游伙伴之间的围墙。之间、以及和上、下游伙伴之间的围墙。 美国管理学大师迈克尔美国管理学大师迈克尔哈默哈默如果企业在供应链运作方面不具有竞争优势，如果企业在供应链运作方面不具有竞争优势，就干脆不要竞争。就干脆不要竞争。 杰克杰克韦尔奇韦尔奇98年，实施供应链优化；99年5月，恢复原样，意味宣告失败。1718品类单件生产方式1900年大量生产方式（福特）1914年大量生产方式（斯隆）20年代精益生产方式 70年代敏捷制造方式 80年代19品类品类数量数量敏捷供应链精益供应链柔性供应链渠道供应链20客户是SCM的

5、主要焦点。SCM的第一步是确认关键客户或客户群，通常表现在事业计划(business plan)中。客户服务团队设计并执行关键客户的伙伴计划(partnering programs)。和关键客户签定产品与服务合约(product and service agreement)，明确订定客户服务水准。客户关系管理导致更好的沟通与需求预测，带来客户服务水准的改善，也能更进一步的确认并消除需求变异的原因。21“其实，戴尔真正的核心竞争力是它的客户关系。”戴尔（中国）有限公司总裁麦大伟说：“如果你不知道客户的需求，则无法做到按单生产，也没法做到零库存，也谈不上供应链管理了。”沃尔玛创始人沃尔顿在其自传中

6、对客户关系的重要有一段质朴的表述：“顾客诚心满意，反复光临，是沃尔玛公司惊人利润率的关键在沃尔玛公司的整体规划中，建立商店员工与客户的良好关系被视为最为重要的部分。”（中译本富甲美国第页）22供应链：商品从原始起点流向市场或消费终端的过程。需求链：将市场的需求转化给供应商的过程。 两者的结合点就是采购和销售。其中一个叫订单渗入点（Order Penetration Point），另一个叫价值交付点(Value-offering Point)。232425261、供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）2、联合管理库存（Jointly Managed Inve

7、ntory，JMI）3、集成预测与补给（Aggregate Forecasting and Replenishment, AFR）4、合作规划、预测与补给（Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment, CPFR）5、及时生产（Just In Time, JIT）27优异性能和平均性能的供应链组织之间存在重大的物流成本差异；供应链管理能增加渠道的竟争力；合作行为将减少风险， 提高整个物流过程的效率， 排除浪费和重复努力；28速度： 指原材料、零部件、最终产品、各种信息流经过供应链的快慢程度。柔性： 指响应新的市场需求或需求变化的能力，

8、包括设计柔性和生产柔性。质量： 指设计、出售、生产、交付产品、售后服务和传递信息的优良程度。29成本：是指供应链中变换为单位产品的费用。服务：指包括在规定的交货期内的产品交付率，未及时交付时的处理方式，售后服务态度等用户服务质量。库存水平：包括原材料库存、生产过程中的中间产品库存和最终产品库存。30采购采购供给计划供给计划物流物流计划计划订单管理订单管理需求计划需求计划供给供给物流物流生产生产过程控制过程控制系统整合系统整合共享信息平台共享信息平台供应链战略规划系统供应链战略规划系统销售销售虚拟企业生产虚拟企业生产管理管理：月/季度生产计划生产计划：周/月生产调度生产调度：小时/天生产实时分派

9、生产实时分派：分31采购部采购部供应商供应商应付帐款应付帐款部门部门仓库仓库采购订采购订单副本单副本采购订单采购订单货物货物收货单收货单发票发票付款付款32采购部采购部供应商供应商应付帐款应付帐款部门部门仓库仓库发送采购订单电子数据发送采购订单电子数据货物货物收货确认收货确认电子付款电子付款采购订单采购订单中央数据库中央数据库发票发票启 示：IT支持业务集成33MRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划34 闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需

10、求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。35 1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特（Oliver WWight）提出了一个新概念制造资源计划（Manufacturing Resources Planning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。36MRP-II的局限性的局限性2企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强

11、管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；2企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；37供 应市 场采 购加 工销 售需 求市 场物 流 过 程资 金 流 过 程资金流入 信 息 流 资金流出物料流入 信 息 流 物料流出企业供应链38 1990年，Gartner Group率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念ERP II。2管理范围更加扩大2继续支持与扩展企业的流程重组2运用最先进的计算机技术39EX-IN衔接管理资料

12、来源christopher,1997客户供应商卖买R&D配送生产营销R&D配送运作业务开发 传统的买卖界面（单点联系）40 研究开发 研究开发 生产和运营 生产和运营 市场营销 市场营销 配送 配送价值导向价值导向共同设计、共同开发、共同选址、共同生产、共同客户41供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商间接客户直接客户企 业外部供应链外部供应链EX-SCM内部供应链内部供应链IN-SCM外部供应链外部供应链EX-SCM4243根据客户所需的服务特性来划分客户群设计企业的供应网络倾听市场的需求信息与供应链建立双赢的合作策略在整个供应链领域建立信息系统建立绩效考核准则44信息流产品流资金流供应商制

13、造商分销商零售商组织流姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称45供应链上各个环节有机连接的基本策略供应链上各个环节有机连接的基本策略合理设定不同环节的衔接界面对各个环节信息沟通方式及信息内容进行统一化、 标准化建立整个供应链上各个成员间的有效的合作机制46零售商批发商分销商生产厂客户（消费者）原料供应商44444啤酒游戏是由麻省理工学院（管理学院）于60年代设计的一个模拟实际供应链组织运行的游戏47供应链中的信息畸变：长尾效应订单量（需求）订单量（需求）订单量（需求）订单量（需求）客户（消费）零售商批发（分销）商生产厂存货流动48供应商供货水平企业运营：采购、生产、销

14、售库存：原材料、WIP、产成品客户需求（订单）49o平均补充时间o标准差o平均消费量o标准差存货量o查货周期o交付频度o服务水平50原因原因消除策略消除策略需求数据处理（独立预测）需求信息共享，建立业务伙伴，联合制定联合预测订单批量限制运输工具共享与集中管理；采用第三方物流服务（3PL）价格波动采购订单与收货同步，建立伙伴关系短缺屯货重新设定配货规则，仓库和存货共享51改进预测准确性 POS 数据 生产计划制定改进质量一致性 减少波动/平衡生产降低成本 信息替代了实际库存提高设备利用率实现业务伙伴互联互通是供应链的基础实现业务伙伴互联互通是供应链的基础5211060601209010553思想观念抵制思想观念抵制20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%现存体制的限制现存体制的限制缺乏使命感缺乏使命感缺乏领导缺乏领导不现实的预期不现实的预期缺乏优秀的团队组织缺乏优秀的团队组织人员素质有待提高人员素质有待提高缺乏技术支持缺乏技术支持项目授权有限项目授权有限54经济效益 + 客户满意度 市场占有率 / 销售收入 改进的 ROA 减少流动资产 节省物流费用（成本）流程 + 信息系统 +