盲人方阵分享

1、盲人方阵：1、组织：人员的组织，避免无用功、重复劳动，个人的效能抵消2、领导3、感恩：作为盲人的一种无助，茫然，对于别人帮助的一种感恩。4、珍惜：珍惜我们所拥有的1、开始阶段，学员用了多久讨论方案2、什么时候出现第一个决策意见？在这之前，共出现了几个意见？3、学员的沟通方式是什么？有效吗？4、学员是如何找绳的？有没有人事后再找绳子？5、团队的领导是谁？如何产生的？6、团队的领导中间有没有换过？如有，是因为什么？7、团队的执行者、监督者是谁？如何产生的？8、团队是如何确定宜角？用什么方法量出四边长度的？9、有突发事件出现吗？如有，学员的表现如何？（如绳结打开，后来又找到一根绳子，原来确定的四角不

2、见了，等等）10、除了领导者、执行者、监替者外，其他学员的态度和行为11其他有趣的、反常的、奇怪的行为与表现项目回顾点：1、在刚才的项目中你发挥了怎样的作用？你自己的定位和角色是什么？（团队中的角 色分析）2、散点沟通与集中沟通的效率。可以通过图形的方式来演示项目过程中的散点沟通和集中沟通过程。3、分层级指挥。4、团队的智慧。项目回顾及设问：1、领导（选择领导或加强领导的执行力）2、策略的选择3、执行力与分工4、信息的收集5、客户的需求与服务6、有效沟通的基础设问：1、你们完成任务的效果如何？评分?可能答案归纳总结：A、尽快产生1个新领袖。领袖或另1个人宣布行动方案计划，其他人聆听。B、每小组

3、原來的领袖成为小组长，反馈和负责本小组的执行备注：领导的产生一一使命感影响力一一了解全局一一让其他人追随成功的组织一一有力的领导者一一好的工作流程一一有效的沟通明确的团队成员角色一一分享意见/观点一一互相合作项目回顾一、团队成员的沟通意识。1、学员理解在问题解决过程中沟通的重要性2、倾听是保持有效沟通的前提3、信息的准确传达提问1、这个项目中你们认为最困难的环节是什么？2、在制定方案时我们是否明确目标和规则？3、在团队开始行动时我们每个人是否明确行动方案？4、我们为什么在方案确定之后还要争论？5、你刚说的话别人是否明白？6、当你否定别人的见解时是否真正了解别人的意图？引导1、团队成员之间的沟通

4、是否充分、有效，将决定团队工作的效率。2、矛盾和冲突的产生，常常是因为人们多以自我为中心，坚信自己是正确的，而没有从别人的立场去考虑。3、倾听对方能理解别人，然后才能被别人理解。4、沟通的关键不在于向别人诉说自己的观点，而在于是否聆听别人的意见。学员表现1、开始的一段时间里，全队比较混乱，意见不统一：2、过程中有学员开始放弃，更有打击同伴积极性的现彖二、理解团队领导人及其领导风格对完成任务的影响和重要作用提问1、领导是如何产生的？2、你觉得领导风格对活动的进行有什么影响？3、你是如何听从领导安排的？引导1、有效的领导是保证形成团队凝聚力，顺利完成团队任务的重要保障2、领导的职责是确定目标和方向

5、、组织、激励3、有效领导者通过组织与人员配置去完成目标。学员表现1、领导经常会表现独断、急噪；2、领导经常会被别人替换：3、专家成为领导；4、领导形同虚设，没有起到领导作用；5、领导缺乏决断力：6、所有人都是领导。三、培养团队决策能力（1）正确把握民主和集中的尺度（2）在适当的时候使用团队决策或个人决策提问1、在发生冲突时怎么办？2、项目成功取决于哪些因素3、团队的和谐有赖于哪些因素回顾引导1、各持己见独立行事是团队问题解决的最人障碍；2、如果出现预料之外的情况团队成员应该冷静F来3、在团队领导人的领导卞，共同寻找解决问题的方法：4、用团队决策四步曲：了解资源，设计讨论，选择实施，总结修正；5

6、、实施方法 PDCA学员表现1、各持己见；2、有了解决放方案但迟迟没有行动；3、消极对待与自己意见不一致的决策；四、培养学员科学的思维方式定量分析和定性分析问题1、什么条件能决定一个正方形？2、一个最好的方法是什么？3、科学的思维方式是什么？引导1、提出问题，分析问题，解决问题，检验2、PDCA3、在开始工作之前，应该制定详细的工作计划，合理安排各种资源（包括团队拥有的 人力、物力、时间），保证资源的优化配置，用科学、合理、有效的方法完成任务。学员表现1、没有检验成果是否合格，就匆忙要求结束活动；2、经常用感觉来确定直角：3、没有一个可适用的工具而放弃了一个科学的方法五、使学员理解角色定位及尽

7、职尽责的完成本职工作的重要性1、团队角色2、名义队长和实际队长3、缺勤管理和闭嘴理论4、致信给加西亚提问1、为什么在这个项目中有人始终保持沉默？2、积极沉默和消极沉默有什么样的区别？3、你认为你自己在团队中是一个什么样的角色？4、作为一个团队领导你认为应该扮演一个什么样的角色？引导1、我们是一群有缺陷的人在成就一件完美的事情；2、认同差异，个性互补，增加弹性；3、一流的方案由于二流的执行造成三流的结果学员表现1、有学员游离于团队之外：2、有学员没有完成交付的工作；3、有人先拿到绳子就扮演组织者的角色但可能他并不是一个合适的组织者；4、有人将绳子丢弃：回顾要点：1培养团队合作意识；2体会领导在协

8、调工作的重要性（方案：如何决策）；3感悟主动沟通相互沟通的重要意义：4体验在听觉、触觉主导下的感知，沟通方式可以用形体表达：5模拟在工作、生活中突然重要条件的缺失给我们造成的困难解决（提高企业抗风险能 力）。项目回顾点：1、在刚才的项目中你发挥了怎样的作用？你自己的定位和角色是什么？（团队中的角 色分析）2、散点沟通与集中沟通的效率。可以通过图形的方式来演示项目过程中的散点沟通和 集中沟通过程。3、分层级指挥。4、团队的智慧。（一）领导只有一个。任何时候，任何团队在任何地方从事任何工作，领导或是指挥者 必须只有一个，如若不然，就会造成多头指挥，混乱无序，形不成统一的纲领，不能完成共 同的目标任

9、务。领导可能不是最好的谋划者，但他必须是最优秀的决策者。就象我们参加的 这个盲人结绳游戏，活动一开始，团队中每名队员都产生了自己的方案，都认为自己的方案 是最好的，都在力求说服大家采用自己的方案，都想过一把领导瘾，正是因为有了这么多的 领导，才使得我们工作的效率低下，甚至做了大量无效劳动。其实每个人的方案都差不多， 如若执行，也都能取得最后的成功，最多也只是个速度快慢的问题，但问题是当时我们并没 有推选出我们的“领袖”。这与现实中的某些工作有着诸多相似之处，领导甲针对员工丙的 一项工作提出意见，指示该如何如何这么去做，同为员工丙上司的领导乙看到丙的工作大为 不满，告诉他这样做不行，应该如何如何

10、那样去做，我想员工丙再有天人的本事也不会同时 满足两位领导的要求。（二）沟通问题。这个游戏仍然涉及到沟通不畅和不善于沟通的问题，由此折射出在我 们的口常工作生活中，沟通是多么的缺乏与不被重视。当那个表现异常积极的队员坐在地上 独自忙活时，他没想到沟通，没想到让人家去了解他的思想，而只是觉得自己的方案是好的, 你们只要按我的要求做就行了，至于为什么这样做，下一步该怎么做不是你们需要了解的问 题。退一步说，如果他有能力说服人家，通过交流，让人家明白他的意图，这样人家就会齐 心协力地，很主动地配合他的方案，这样以来，工作的效率将会人人提高，工作过程中遇到 的阻力将会减到最小。在我们的口常工作中，也经

11、常遇到这样的事，领导交给员工甲一项工 作，让甲怎么怎么办，至于为什么这么办，下一步该怎么办并不告诉甲，甲觉得这种没有目 的性的工作对自己来说是不可思议或不情愿去做的，于是他会问他的领导做这件事的原因与 目的性，也许领导会不屑一顾地回敬甲一句，“这不是你需要知道的问题！ ”相信甲此时的工 作积极性早已跑到九霄云外去了；由于领导没告诉甲做这项任务的原因与目的性，为了完成 任务，甲只好去揣测领导的意图，而当领导看到甲没有按自己的意思去工作时，他会很自然 质问甲，“谁让你这样做的？ ！”但实际的情况是领导并没有告诉甲下一步该如何做，倘若甲 反反复复经常这样碰壁，相信他会变地越来越乖，即领导叫我干什么我

12、就干什么，不叫我干 我就等着，即使我知道该怎么干我也不会去做，因为做了极有可能要遭受批评。并不是说甲 没有积极性，是因为领导不屑于与员工甲沟通，造成了甲对任务目标方向的不明确，使他不 知道朝哪个方向做，做了后会有什么意义，又不允许尝试自己的想法，本来饱满的热情与高 涨的积极性被一次次的碰壁削平了。毕竞人是有理性、有感知、有逻辑思维的人，这一点不 同于机器人，这涉及到管理学提到的任务导向型与目标导向型两个概念，上面的例子体现的 是一种典型的任务导向型管理模式，倘若领导告诉员工甲做这项任务的目标，具体怎么做由 甲自己决定，充分发挥甲的主观能动性与潜能，领导在关键时候提供些指导和帮助，相信完 成这项

13、工作的效率与完美度比先前那种方式要高的多，这也就是我们主张管理要从任务导向 型向目标导向型转变的原因。（三）善于倾听。在很多时候，我们只注重了自己的表达，而忽视了倾听别人的建议, 这对于团队的目标发展没有丝亳益处，姑且不说“三人行，必有我师”，“三个臭皮匠顶一个 诸葛亮”的古训，单从个人素养来说，善于倾听别人的说话是对别人的尊重，也是对自己品 格的维护。在盲人结绳这个游戏中，我们都在争先恐后甚至不惜打断别人的话语来陈述自己 的建议，忽略了去倾听他人的建议，因为这样，我们也就一次次失去了走向成功的机会。一 位哲人说的好，“成功属于善于倾听的人。”这一点对于我们的工作与生活很有借鉴意义。（四）做事

14、要有标准与质量意识。当我们这些“盲人”们摘下眼罩以为已完成任务时, 培训师却反问我们：“你们怎么知道自己已完成任务了呢？ ”我们回答说：“我们已经按照要 求把绳子围成了一个最人的正方形，并且使每个人均匀地站在了正方形的边上。”培训师又 问：“你们怎么知道围成的就是一个正方形呢？ ”“因为四个角都是直角。”我们回答说，“怎 么确定它是直角呢？ ！”培训师接着问，我们无言以对。是的，正如培训师所问的，我们怎 么知道自己闱成的四个角就是直角呢，我们也只是凭感觉而已，但感觉并不能代替标准。在 这里，衡量是否是直角的标准就是角度测量仪或直角尺，但我们当时并没有产生这样的标准 与质量意识。体现在我们的工作

15、中，工作做的规范与否，查一查质量程序手册便知道; 产品合格与否，与国家、行业、或企业标准对照一下就能确定。工作之外，也许我们很少有 这种标准与质屋意识，其原因可能是因为标准不明确或是我们的质量意识不强，这就无形之 中降低了做事的标准，使结果与要求存在一定差距。克服它的办法一是主动提高做事的标准; 二是在做爭的过程中，强调质量性，时时处处按照标准要求工作质量。有关讨论：1、作为操作人员，你会怎样评价你的这位主管经理？如果是你，你会怎样来分派该任务？2、作为部门经理，你对总经理的看法如何？对操作人员在执行过程看法又如何？你认为还有什么改进的方法?3、作为总经理，你对这项任务又如何？你认为哪些方面是

16、可以改善的？引导讨论：1 o大家觉得这个项目中最困难的环节在哪里？总结：在非常的（没有视觉）状态下，如何进行同伴之间的沟通是大家从來没 有遇到过的事情，在一片混乱的情况下，各种各样的信息从四面八方汇集到决策 者这里，那么如何选择一个切实可行的方案來完成任务呢，这是决策者需要考虑 的首要问题。经常发现：这时一些性格很急的人会表现出明显的不安和焦躁，其至会有 过激的言行。领导者在这时就应该抽出更多的精力來控制局面并协调关系，要同” 军师”（即非常清楚任务实施方法的队员）整合各种意见，尽快做出决断，并迅速 地投入动作。还要注意一点是，领导者应明确自己的”主要角色职责”，不可官僚主义， 包揽一切地把工

17、作分配下去，不可压制群众意见和创造性。2o为什么有些人始终在沉默？总结：这个时候，沉默可能不是坏事。太多的不成熟意见会扰乱决策，在没 有明确注意之前，善于倾听他人意见，服从统一指挥可能就是对团队的最大贡献。 组织行为学中有一个很好的例子，是说衡量团队的效绩一般有儿个重要的指标， 但有时就有例外，比如”缺勤”一般來说是体现工作效绩的指标，但”对飞行员 和外科医生來说，他们的缺勤要比班点个卵而不全身心地投入工作更值得庆幸”。3作为领导者，你更关注任务完成的过程呢，还是结果。总结：关注结果的做法实际上就是”目标管理”，衡量团队绩效就是要看他完成目标的情况，抓住了一点，领导者就不会犯官僚主义的错误，就

18、会更好地发挥成员们的能动性这个游戏看上去简单，但真正做起来是有一定难度的。当时我所在的团队共 有九个人，活动开始后，团队中大部分队员对应对方略胸有成竹，各抒己见，没 等这个人说完，另一个人好象乂有了新的思路，于是抢过发言权，大声阐述一番, 每个人的表现欲都极强，往往是两个或更多的人在同时说话，其至出现了为比较 方案的优劣或釆取哪种方案而争执的场面，每个人都在试图证明自己的方案是最 为合理有效的，时间在讨论与争执中流逝。看到这种局面，有的人干脆不再发言, 当起了旁观者；一个表现欲望比较强的队员干脆不再发言，而是拿了绳子自己坐 在地上忙活起來；其他的人有的仍在议论。过了一会，那个拿绳子的队员说一切

19、 搞定了，原來他把绳子梳理好后，均匀的分成了四段，并且在段与段之间挽上了 一个结，让四名队员每人抓着一个结向四个不同的方向走，只要把绳子挣直且四 个角都是直角，即证明己完成第一项任务。结果第一次发觉绳子虽然被挣直了， 但角度只有约30度，于是乂集体分析原因，很快得出结论，即可能是绳子绞在 了一起，组成了两个倒立的三角形，于是其中拿结的两名队员互换了位置，这回 成功了。接下來是做第二步工作，让团队中每名队员均匀地站在正方形的边上。 刚刚沉寂了一会的场地乂热烈了起來，有说用脚步丈量的，有说用手臂丈量的， 也有说借助其它工具的，于是可以看到五六个“盲人”围绕着用绳子结成的正方 形，有捋着绳子一步一步

20、过河似地丈量绳长的，有用手臂触摸着绳子一段一段丈 量的，完全是一幅灵性跳动的卡通画。最后毫不容易使每名队员相对均匀的站在 了正方形的边上，而此时己经超过规定时间10分钟。当每名队员摘下眼罩的时 候，仍可看到几个队员因自己的建议没被釆纳执行而脸上挂有些许愠色。这个游戏的主要规则是，十几个人组成一个团队，团队中所有队员的眼都用 眼罩蒙上，成为“盲人”后，培训师交给队员一条绳子，要求在规定时间内把这 条绳子围成一个最大的正方形，然后使团队中的所有人均匀的站在正方形的边 上。这个游戏看上去简单，但真正做起来是有一定难度的。当时我所在的团队共 有九个人，活动开始后，团队中大部分队员对应对方略胸有成竹，各

21、抒己见，没 等这个人说完，另一个人好象乂有了新的思路，于是抢过发言权，大声阐述一番, 每个人的表现欲都极强，往往是两个或更多的人在同时说话，其至出现了为比较 方案的优劣或釆取哪种方案而争执的场面，每个人都在试图证明自己的方案是最 为合理有效的，时间在讨论与争执中流逝。看到这种局面，有的人干脆不再发言, 当起了旁观者；一个表现欲望比较强的队员干脆不再发言，而是拿了绳子自己坐 在地上忙活起來；其他的人有的仍在议论。过了一会，那个拿绳子的队员说一切 搞定了，原來他把绳子梳理好后，均匀的分成了四段，并且在段与段之间挽上了 一个结，让四需队员每人抓着一个结向四个不同的方向走，只要把绳子挣直且四 个角都是

22、直角，即证明己完成第一项任务。结果第一次发觉绳子虽然被挣直了， 但角度只有约30度，于是乂集体分析原因，很快得出结论，即可能是绳子绞在 了一起，组成了两个倒立的三角形，于是其中拿结的两需队员互换了位置，这回 成功了。接下來是做第二步工作，让团队中每名队员均匀地站在正方形的边上。 刚刚沉寂了一会的场地乂热烈了起來，有说用脚步丈量的，有说用手臂丈量的， 也有说借助其它工具的，于是可以看到五六个“盲人”围绕着用绳子结成的正方 形，有捋着绳子一步一步过河似地丈量绳长的，有用手臂触摸着绳子一段一段丈 量的，完全是一幅灵性跳动的卡通画。最后毫不容易使每名队员相对均匀的站在 了正方形的边上，而此时己经超过规

23、定时间10分钟。当每需队员摘下眼罩的时 候，仍可看到几个队员因自己的建议没被釆纳执行而脸上挂有些许愠色。在整个活动中，我算是比较积极的一个，但自己的建议也没被完全采纳。活 动过后的一段时间里，我反复品味活动中的每一个细节以及每一位队员的表现， 发现了许多我们在工作生活中经常忽视却异常重要的东西。（一）领导只有一个。任何时候，任何团队在任何地方从事任何工作，领导 或是指挥者必须只有一个，如若不然，就会造成多头指挥，混乱无序，形不成统 一的纲领，不能完成共同的目标任务。领导可能不是最好的谋划者，但他必须是 最优秀的决策者。就象我们参加的这个盲人结绳游戏，活动一开始，团队中每名 队员都产生了自己的方

24、案，都认为自己的方案是最好的，都在力求说服大家釆用 自己的方案，都想过一把领导瘾，正是因为有了这么多的领导，才使得我们工作 的效率低下，其至做了大量无效劳动。其实每个人的方案都差不多，如若执行， 也都能取得最后的成功，最多也只是个速度快慢的问题，但问题是当时我们并没 有推选出我们的“领袖”。这与现实中的某些工作有着诸多相似之处，领导甲针 对员工丙的一项工作提出意见，指示该如何如何这么去做，同为员工丙上司的领 导乙看到丙的工作大为不满，告诉他这样做不行，应该如何如何那样去做，我想 员工丙再有天大的本事也不会同时满足两位领导的要求。（二）游戏目的：（如何达到此游戏成功） 1、沟通交流才能取得成 功

25、。2、不能多头领导，领导产生方式：A、自荐；B、推选；C、在己有工 作中默认3、承担任务的不易：A、给领导以支持；B、领导也应听取大家意见， 集思广义，加以积累、判断。（三）解释： 领导：沟通方法-整理- 决策沟通-执行-一试点检查-不断进步（二）沟通问题。这个游戏仍然涉及到沟通不畅和不善于沟通的问题，由此 折射出在我们的日常工作生活中，沟通是多么的缺乏与不被重视。当那个表现异 常积极的队员坐在地上独自忙活时，他没想到沟通，没想到让大家去了解他的思 想，而只是觉得自己的方案是好的，你们只要按我的要求做就行了，至于为什么 这样做，下一步该怎么做不是你们需要了解的问题。退一步说，如果他有能力说 服

26、大家，通过交流，让大家明白他的意图，这样大家就会齐心协力地，很主动地 配合他的方案，这样以来，工作的效率将会大大提高，工作过程中遇到的阻力将 会减到最小。在我们的日常工作中，也经常遇到这样的事，领导交给员工甲一项 工作，让甲怎么怎么办，至于为什么这么办，下一步该怎么办并不告诉甲，甲觉 得这种没有目的性的工作对自己來说是不可思议或不情愿去做的，于是他会问他 的领导做这件事的原因与目的性，也许领导会不屑一顾地回敬甲一句，“这不是 你需要知道的问题！”相信甲此时的工作积极性早己跑到九霄云外去了；由于领 导没告诉甲做这项任务的原因与目的性，为了完成任务，甲只好去揣测领导的意 图，而当领导看到甲没有按自

27、己的意思去工作时，他会很自然质问甲，谁让你 这样做的？ ！ ”但实际的情况是领导并没有告诉甲下一步该如何做，倘若甲反反 复复经常这样碰壁，相信他会变地越來越乖，即领导叫我干什么我就干什么，不 叫我干我就等着，即使我知道该怎么干我也不会去做，因为做了极有可能要遭受 批评。并不是说甲没有积极性，是因为领导不屑于与员工甲沟通，造成了甲对任 务目标方向的不明确，使他不知道朝哪个方向做，做了后会有什么意义，又不允 许尝试自己的想法，本來饱满的热情与高涨的积极性被一次次的碰壁削平了。毕 竟人是有理性、有感知、有逻辑思维的人，这一点不同于机器人，这涉及到管理 学提到的任务导向型与目标导向型两个概念，上面的例

28、子体现的是一种典型的任 务导向型管理模式，倘若领导告诉员工甲做这项任务的目标，具体怎么做由甲自 己决定，充分发挥甲的主观能动性与潜能，领导在关键时候提供些指导和帮助， 相信完成这项工作的效率与完美度比先前那种方式要高的多，这也就是我们主张 管理要从任务导向型向目标导向型转变的原因。（三）善于倾听。在很多时候，我们只注重了自己的表达，而忽视了倾听别 人的建议，这对于团队的目标发展没有丝毫益处，姑且不说“三人行，必有我师”, “三个臭皮匠顶一个诸葛亮”的古训，单从个人素养來说，善于倾听别人的说话 是对别人的尊重，也是对自己品格的维护。在盲人结绳这个游戏中，我们都在争 先恐后英至不惜打断别人的话语來

29、陈述自己的建议，忽略了去倾听他人的建议， 因为这样，我们也就一次次失去了走向成功的机会。一位哲人说的好，“成功属 于善于倾听的人。”这一点对于我们的工作与生活很有借鉴意义。（四）做事要有标准与质量意识。当我们这些“盲人”们摘下眼罩以为己完 成任务时，培训师却反问我们：“你们怎么知道自己己完成任务了呢？ ”我们回 答说：“我们己经按照要求把绳子围成了一个最大的正方形，并且使每个人均匀 地站在了正方形的边上。”培训师乂问：“你们怎么知道围成的就是一个正方形 呢？ ”“因为四个角都是直角。”我们回答说，“怎么确定它是直角呢？ ！”培训师 接着问，我们无言以对。是的，正如培训师所问的，我们怎么知道自己围成的四 个角就是直角呢，我们也只是凭感觉而己，但感觉并不能代替标准。在这里，衡 量是否是直角的标准就是角度测量仪或直角尺，但我们当时并没有产生这样的标 准与质量意识。体现在我们的工作中，工作做的规范与否，查一查质量程序手 册便知道；产品合格与否，与国家、行业、或企业标准对照一下就能确定。