旅游管理专业酒店管理方向本科毕业论文酒店激励制度探讨

1、名牌大学，精品论文，管理资料，方案制度，毕业设计，毕业论文，企业管理资料1 引言随着我国经济的迅速发展，以及国家大力扶持第三产业，近几年，作为服务行业中劳动密集行产业之一的饭店业正在突飞猛进的发展。同时越来越多的国际品牌酒店开始入驻中国，抢占市场。在饭店业市场竞争日趋激烈的今天，饭店业经历了从硬件设施的竞争到价格的竞争再到服务品牌的竞争，最后都归结在饭店业人才（高素质员工）的竞争。美国哈佛大学的教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%-30%，但在良好的，但在良好的激励环境中，同样的员工可发挥出潜力的80%-90%1。著名的管理学家德鲁克曾经说过：“企业只有一种真正

2、的资源人。”管理者的口常工作便是如何计划、组织、领导、控制员工有效地开展工作，如何有效的激励员工，使员工时刻都保持高度的兴奋状态，从而更高效的为顾客服务2。可见，员工工作积极性与创造性的发挥在企业人力资源管理工作中的重要性。的挑战，更要应对大量涌进的国际连锁酒店的挑战，更要应对大量涌进的国际连锁酒店的挑战。饭店业是典型的劳动密集型行业，人力资源的调配使用具有重要意义，然而其又是一个人员流动频繁的行业。酒店员工队伍的不稳定，人员流失严重是酒店管理者所面临的棘手问题。饭店人力资源存在问题主要原因造是：人力资源投资不足，缺乏完善的激励机制，从业人员外部劳动市场体制不完善。据统计，人员流动率平均达到了

3、50%-60%/年。而在当今专业饭店人才严重缺乏的情况下，如何更下程度激发出员工的潜力，成为当今学者和业内管理人员所研究的重要课题。2 相关理论概述21 激励激励是现代管理学的核心，是指激发人的动机使人有一股内在的动力朝着一定的目标行动的心理活动过程或者说调动人的积极性的过程3。激励是用各种有效地方法激发员工的工作，为了调整员工的工作积极性，创造性，鼓励员工奋发向上，为实现目标而努力3。激励从性质上分为，物质激励和精神激励。物质激励，包括发奖金、实物奖品、晋级和加薪、休假、赴外地参观、考察、旅游或疗养等形式；精神激励，包括目标激励、培训激励、竞争激励、荣誉激励、文化激励、兴趣激励、参与激励、情

4、感激励、榜样激励等形式。22 激励管理所谓激励管理，是指管理者通过组织和设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：（1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要；（2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚；（3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、

5、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍；（4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本；（5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。23 主要的激励理论2.3.1 马斯洛的需求层次理论著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交和归属需

6、要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分，在特定时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足，才能产生更高一级的需要。马斯洛的需求层次理论在现代激励管理实践中的运用是最为广泛。他将人的需求分为五个层次：生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求和自我实现需求。现代企业管理人员根据马斯洛的需求层次理论，普遍总结出激励因素、需求层次激励措施的联系，如下表：表1 需求层次与激励措施的关系4 一般励因素 需求层次 激励措施1、成长 2、成就 3、提升自我实现1、 挑战性的工作2、 创造性3、 在组织中的提升4、 工

7、作的成就1、 承认2、 地位3、 尊重尊重1、 工作职称2、 给予奖励3、 上级/同事认可4、 对工作有信心5、 赋予责任1、 志同道合2、 爱护关心3、 友谊归属和有爱1、 管理的质量2、 和谐的工作小组3、 同事的友谊1、 安全2、 保障3、 胜任4、 稳定安全1、 安全工作条件2、 外加的福利3、 普通增加工资4、 职业安全1、 食品2、 住所生理1、 基本工作报酬2、 物质待遇3、 工作条件2.3.2 双因素理论激励因素保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克.赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论，双因素理论是他最主要的成就5。20世纪5O年代末期，赫

8、茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。（1）保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。（2）激励因素是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素，是那些能满足个人自我实现需要的因素，包

9、括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生更大的激励。2.3.3 期望理论 美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论6。该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值效价。就是说，推动人们去实现目标的力量，是两个变量的乘积，如果其中有一个变量为零，激励的效用就等于零。效价是企业和团队的目标达到后，对个

10、人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。期望值是达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”。比如，员工认为自己有能力完成这项任务，完成任务后估计老板肯定会兑现晋升工资的诺言，而增加工资正是员工的最大期望，所以，员工工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的变化，就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。因此，期望理论是过程型激励理论。2.3.4 奥德弗的ERG理论ERG是生存、相互关系、成长需要的简称7。奥德弗认为，职工的需要有三类：生存的需要（E），相互关系

11、需要（R），和成长发展需要（G）。 该理论认为，各个层次的需要受到的满足越少，越为人们所渴望；较低层次的需要者越是能够得到较多的满足，则较高层次的需要就越渴望得到满足；如果较高层次的需要一再受挫者得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。这一理论不仅提出了需要层次上的满足到上升趋势，而且也指出了挫折到倒退的趋势，这在管理工作中很有启发意义。24 饭店激励的原则和方法饭店实行激励机制的最根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去8。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定饭店业兴衰的一个重要因

12、素。如何运用好激励机制也就成为饭店业面临的一个十分重要的问题。 在饭店的激励管理中，通常需要遵循以下几个原则9：（1）目标设置合理的原则。在激励机制中，目标设置必须体现酒店经营目标的要求，还必须满足员工个人的需要，否则无法提高员工的工作效益，达不到满意的激励强度。（2）物质激励和精神激励相结合原则。员工存在着物质需要和精神需要，相应地激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。（3）内外激励相结合原则。从工作环境条件方面进行激励，是调动积极性的基本保障。而满足员工自尊和自我实现需要，从工作本身激励员工，激发他们的工作自豪感、成就感，充分发挥他们潜力，为其成长和发展创造条件的激励，所产生的工作动力

13、则是最主要的。（4）正负强化相结合原则。强化就是激励，以正强化为主，负强化作威慑。既有助于员工自觉性、自信心的树立，又有助于改正错误，扶正祛邪，形成良好的组织氛围。(5）激励方式多样化原则。激励是以满足员工的需要为起点，但需要因人而异，因时而异。只有满足员工的主导性需要，其激励强度才大，因此，不存在一劳永逸的激励方法。需要在掌握员工需要层次和需要结构的变化趋势的基础上，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。(6）激励公正原则。公正是激励的一个基本前提，而所谓公正，就是要做到赏罚严明，赏罚分明。在这些原则的指导下，饭店常用激励的方法有：目标激励法、奖励激励、惩罚激励、参与激励、情感激励、多样化工

14、作方法、培训激励、竞争激励、文化激励、榜样激励等。25 饭店激励管理现状截止2007年底，中国星级酒店已经达到了14326家，其中包括：白金五星4家，五星361家，四星1631家，三星5534家，二星6158家。星级饭店直接从业人员超过160万人。全国共有饭店及旅游住宿单位超过30万个，从业人员超过500万人8。2008年期间为北京奥运的正常运行所筹建的酒店，以及2010年上海世博会紧锣密鼓的筹办，酒店行业发展更迅猛。预计2008年以及2010年酒店行业效益增长的局面会呈直线上升趋势。这就意味着，酒店全行业从2006年到2010年大体上有五年的增长空间。2008年全球将有2079家新酒店开业，

15、可提供客房231517间。除去人口的变化对其他房地产业的影响，这表明在2008年，酒店数量毛增长率为4.6%10。在激励理论方面，西方发达国家已相当成熟。国内对员工激励的研究把决定人才发挥的关键因素归纳为13个11：薪酬与福利、领导因素、组织文化、提升与发展、用人机制、工作激励、工作环境与条件、组织的发展前景、人际与沟通、竞争机制、考核制度、个人因素、体制因素。较新的有将员工激励要素归纳为9个方面12：工资薪酬、领导水平、晋升与培训、组织及管理制度、企业品牌与文化、同事关系、工作条件、福利待遇、工作本身。激励实践方面，西方发达国家也已相当丰富、激励管理已步入科学化发展轨道，对照西方激励理论，目

16、前我国酒店业员工激励方法可分为三种13： 传统模式、人事关系模式、人力资源模式。3 宁波华侨豪生酒店人力资源情况近几年来，国际品牌纷纷进入宁波酒店业，洲际、万豪、喜达屋、凯悦、卡尔森、雷迪森、香格里拉、温德姆等国际集团的饭店品牌均已落户宁波。这些品牌分别以独资、合资、委托管理、特许经营等形式与宁波市的酒店业主进行合作。随着国际品牌正式进入，中外饭店竞争融合速度加快，标志着宁波酒店业的国际化水平大为提升，也有利于促进宁波酒店业整体管理水平的提升【14】。31 酒店概况华侨豪生酒店是宁波首家国际品牌五星级酒店，于2006年9月28日开业，地处长江三角洲经济发达的重要港口城市宁波市区中心柳汀街繁华地

17、段，西沿长春路，背靠素有“南国书城”之盛誉的天一阁。酒店总共有客房450间，总建筑面积95000余平方米，占地面积20000多平方米。距宁波飞机场仅20分钟，火车站5分钟，高速公路10分钟。其前身为宁波华侨大酒店。业主方浙江宁波银亿集团是宁波唯一的中国房地产百强企业，浙江省十大住宅产业领军企业暨中国住宅产业领军企业。银亿房地产于2006年开始委托豪生国际酒店管理集团管理宁波华侨大酒店，并且命名为宁波华侨豪生酒店。按照白星五星级标准进行设计，投资兴建的涉外酒店。是一家以商务客人和商务团队为主要客源的商务型酒店。宁波华侨豪生酒店在开业之初由于国际品牌影响力小，硬件设施不突出，并不被市场所看好。但是

18、凭借着一群年轻酒店经理人的努力经营，凭借其软件水平（服务）在宁波市场赢得了民心，以强硬之势生存了下来。酒店由最初开业的月营业收入500万元，一路高歌猛进。2007年全年营业收入1.63亿元，占宁波五星级市场份额37%。大大的震惊了整个长三角地区酒店业。2008年1月，酒店更是以月营业收入1700余万元（排名中国酒店业营业收入14位）引起了整个中国业内人士的广泛关注。2008年虽然万豪，索菲特两大国际品牌酒店开业参与市场竞争，但华侨豪生仍然以年收入1.82亿，占市场份额29%继续领跑宁波五星级酒店。目前，拥有558间客房，被誉为香格里拉中国旗舰店的宁波香格里拉酒店即将在2009年开业，让宁波酒店

19、市场感受都感受到前所未有的挑战。到那时，狭小的宁波市区将有南苑、喜来登、豪生、中信、凯洲皇冠、远洲、万豪、香格里拉、索菲特九家五星级酒店。加上另外一些已经在筹建动工的国际品牌酒店，到2010年，五星级酒店将达到16家以上。“群星争辉”，近几年后的宁波高端酒店市场可以用这样一个词来概括。32 酒店管理概况宁波华侨豪生大酒店的组织结构与大多数酒店不一样，如下图，从宁波华侨豪生大酒店的组织结构图，相比其他酒店多出了拓展部，酒店的拓展部与人力资源部共同分担人力资源管理的六大职能。人力资源部门负责招聘、社保劳资、员工关系。拓展部则负责培训、质检和薪酬。而酒店的员工激励，主要通过员工关系和薪酬两方面来进行

20、激励。所以宁波华侨豪生大酒店的激励管理主要是拓展部和人力资源部两个部门共同配合来实现的。总经理销售部前厅部服务部人力资源部餐饮部财务部拓展部客房部保安部工程部招聘社保劳资员工关系培训质检薪酬图 1 华侨豪生酒店组织结构图宁波华侨豪生大酒店现目前通过提供丰富的员工活动，全员销售，绩效工资，先内升后外聘的人事晋升制度，员工大会颁奖，以及“人员优化”等对员工进行管理和激励有。结合绩效考核的“人员优化”，对10%的淘汰者具有竞争激励。具体考核方式如下图。E不能胜任，不能达到岗位要求的将成为淘汰者。使酒店的人员结构不断优化。考评小项五级制百分制A 卓著，明显超出岗位要求；B 良好，全部满足岗位要求；C

21、达到要求，大部分满足岗位要求；D 有待改进，与岗位要求稍有差距；E 不能胜任，不能达到岗位要求。 三档制:考评总分综合分档A 20%的司机B 70%搭车者C 10%淘汰者A 档人员不能超过总人数的20%；B 档为60%，C 档人员不能低于总人数的20% 图 2 华侨豪生酒店绩效考核方式33 酒店人力资源概况宁波华侨豪生大酒店的员工总人数961人，宁波华侨豪生大酒店的人员构成按照酒店的员工级别构成来划分的话，具体如下图所示。图 3 华侨豪生酒店2008年人员结构图按纵向从低到高分为实习生、临时工、普通员工、高级服务员、领班、主管、高级主管、服务经理、部门经理、总监、总经理。从图可看出，酒店总人数

22、961人，实习人数330人 ，占到总比例的34.4%，同时由于工程部，保安和物业部门等后勤部门并不接纳实习生，在直接面客的一线部门中，绝大多数都为实习生。排在人数第二、三的是高级服务员和领班，在酒店中直接面客领导普通员工、实习生和临时工，他们的工作状态直接影响了一线的服务人员，所以也需要注重对他们的激励管理。酒店的人员流动较大，本人统计了酒店从2008年1月到2008年12月的人员流动情况，见表2。从中可以看出，酒店员工的流动率较高，月平均流动率为9.72%，年累计流动率为116.76%。从图中不难看出，1月和12月的流动率最低，3月份有流动人数增加，6月和7月份达到全年流动率的高峰期。1月和

23、12月份流动率低，由两个方面的原因。一方面酒店年前不允许实习生请假和辞职；另一方面，正式员工能够拿到14星的年终奖。3月份过完年，所以很多员工都选择在这个时候离开。6月份和7月份达到全年流动率的高峰期，是占酒店总人数34.4%的实习生中有大部分毕业，所以流动性大。由表可得，实习生在酒店所占的比例约为三分之一，由于酒店一些特殊部门如保安部，工程部，财务部等特殊部门不招收实习生，在直接对客的基层服务人员中实习生占的比例很大，饭店的年平均流失率在8.795%表 2 华侨豪生酒店2008年人员流动统计表统计时间当月人员编制上月末人数每月离职人数每月入职人数流动率年累计流动率2008-1- 319428

24、93561286.03 %6.03 %2008-2-2894296591799.49 %15.52 %2008-3- 319459531277113.73 %29.25 %2008-4-3091689710111011.20 %40.45 %2008-5-319259061048911.57 %52.03 %2008-6-3094589113215814.6 %66.63 %2008-7-3195091711816412.55 %79.18 %2008-8-31961963996410.47 %89.65 %2008-9-30961928721067.62 %97.27 %2008-10-31

25、96196266636.87 %104.14 %2008-11-3096195963536.6 %110.75 %2008-12-3196194957546.02 %116.76 %4 宁波华侨豪生酒店员工激励管理现状分析在如此激烈的市场竞争环境和较高的人员流动状况下，宁波华侨豪生大酒店能够异军突起，连续两年保持营业收入全市第一，其优势不在于硬件措施，而在于软件（服务）好，那么酒店是采取怎样的激励措施，使团队保持极高的战斗力。接下来，笔者通过精神激励和物质激励两个方面进行分析。41 员工激励管理现状华侨豪生大酒店员工激励管理情况可以从两个方面来分析，一是物质激励，二是精神激励。具体归纳体现在以

26、下方面：4.1.1 优厚的员工福利工资与福利是满足饭店员工生存、安全等物质需要的主要保障，是激励的基础15。宁波华侨豪生大酒店在员工的制服上花费不少资金，保证员工的穿着的舒适。员工宿舍为八人一间的空调房，提供干净整洁的床上用品，负责的宿舍管理员每天定时打扫卫生，为员工提供了舒适的住房环境。员工食堂提供每日三餐，打出少打多添宣传，在让员工一定吃饱的情况下，减少浪费。并且每日定时有酒店大巴往返于酒店和员工舒适。这些在衣食住行四个方面无微不至的员工福利，排除了员工生活中的后顾之忧，员工可以更好的全心投入工作。丰富的员工活动。宁波华侨豪生大酒店每月组织六次员工旅游，提出“带你游遍浙江”的口号，并提供酒

27、店的车队服务。组织和鼓励员工参加体育活动和进行比赛，增加员工的归属感和团队合作精神。每月组织生日会邀请当月生日的员工参加员工生日Party。以及轻松日，感恩周等活动。4.1.2 全员销售极大激励着员工的积极性宁波华侨豪生大酒店每个季度都会策划大型活动（2006年第一届德国啤酒节，圣诞节- 巴西桑巴嘉年华，2008年上海1928情人节，UFO撼动音乐派对，等等）来提高市场影响力并赢的更高的收入。与此同时，大型活动的举行所提供给宁波华侨豪生员工的销售平台都是一致的,所有员工都能参与，员工每卖出一张票都将得到丰厚的提成。如目前,卖十张餐卷有一张的提成，卖一间房间有百分之五的提成。及近期的，卖两个人的

28、晚餐卷还有一间客房（含两张早餐券）价格RMB998，员工每卖出一套能直接提成50元人名币。在中秋佳节、端午节庆等中国传统节日时，推出酒店的月饼礼盒和粽子礼盒，同样鼓励全民销售，并提供丰富的提成。4.1.3 绩效工资制让员工的利益和酒店紧密相连宁波华侨豪生大酒店，工资的组成部分主要为两部分：基本工资+绩效工资。绩效工资计算方法如下：绩效工资=员工基本工资酒店当月绩效比例个人绩效成绩%最终工资=员工基本工资+绩效工资酒店当月绩效比例与酒店当月的营业收入密切相关，酒店收入越高，则绩效比例越高，这是目标激励方法的具体体现。对照比例如下表所示：表3 华侨豪生酒店绩效比例与当月收入表酒店收入（万元）绩效比

29、例酒店收入（万元）绩效比例8005%150030%9008%160034%100011%170038%110014%180043%120018%190048%130022%200055%140026%个人绩效成绩方面，是各部门每天会根据员工的工作态度和工作完成情况按百分制进行评分，到月末时由拓展部统计出平均分，即为统计员工当月个人绩效。例如，则该普通员工G的当月工资=850+85038%95%=850+306.85=1156.85。其中306.85为酒店的绩效工资。表 4 绩效工资计算举例选项酒店营业额比例普通员工G基本工资个人绩效成绩比例38%850元/ 月95%4.1.4 先内升后外聘的人

30、事晋升制度宁波华侨豪生大酒店有明文规定：领班以上级别人员，除特殊岗位（上岗需要职业等级证书，如美工、电脑房、财务等）只从内部提拔，不对外招聘。实在没有合适人员，需总经理批准方可对外招聘。这种人事晋升制度使年轻人在这里得到了更多机会。加之酒店的高人员流动，年升两级，甚至三级都比较常见。因为酒店管理者认为了解员工的优缺点，对其工作能力、素质能力以及发展潜能等方面有准确的认识和把握。员工在酒店工作过较长一段时间后，已经融入到酒店的文化中，更易于发挥组织效能。被内升的员工对于其他员工形成一种榜样激励，极大程度的鼓舞了员工士气。4.1.5 让员工参与的每月员工大会每月的员工大会通常安排在月末，并按照以下

31、流程进行：总经理总结上月酒店收入和下月工作安排部门经理作10分钟的培训财务总监做上月财务报告和公布员工绩效提成比例销售总监分析当月市场销售策略房务总监点评上月投诉行政助理经理总结上月全面治理管理新晋升人员颁奖。员工大会即可以总结上月酒店收入，又可以明确下月的目标和方向。在对本月的优秀的员工进行表彰的同时，对其他员工也是一种榜样。华侨豪生大酒店每月会对酒店的各个部门提上的优秀员工进行颁奖。奖项设有10个左右最佳温馨服务奖，10个左右最佳员工，10个左右五步十步标准之星，再加上最佳领班，最佳形象奖等，每次颁奖的总人数能达到45人左右，占了酒店总人数8%的比例。每次的员工颁奖都在员工大会的第一步，上

32、台领奖和总经理握手颁发证书，一气呵成。灯光和音乐的效果掌控，形成气势，对在职员产生震撼。发挥了需求理论中的高层次的尊重和自我实现的需求，是情感激励和榜样激励的具体体现。4.1.6 结合绩效考核的“人员优化”2008年底，由美国次贷危机引发的经济危机席卷全球。中国也不能例外。进入10月份月以后，随着大量的外贸公司、房地产企业的倒闭，极大的萎缩了高档次饭店的市场。造成许多饭店出现经营困难，客房出租率直线下降。在这种情况下相继采取了一些如裁员、降薪、做4休3或停开部分营业场所的方法，以维持基本运营。身处大环境的华侨豪生大酒店也同样不能幸免，此时它推出了“人员优化”的应对策略。即本着酒店绩效为本文化的

33、原则，每月对于绩效成绩排在部门后10%的员工，召开“优化委员会”会议，公开讨论这些员工存在于团队的理由。若是因为不能胜任自己工作、缺乏良好工作态度和工作责任心等原因所造成，则予以“优化”淘汰。这项政策，从激励的角度来看是，运用了维克多费降姆的“期望理论”和奥德弗的ERG（生存相互关系成长需要理论），是竞争激励在酒店的具体体现。42 员工激励管理中存在的问题宁波华侨豪生大酒店员工激励管理中也存在许多问题，具体体现在：4.2.1 员工培训不足以激励员工据美国调查，1976年的大学生毕业到1980年时，他所掌握的知识己有50%陈旧老化，到1986年完全陈旧过时。知识陈旧周期的缩短，促进了知识型员工流

34、动的加快。所以，企业因通过对人才提供培训的机会和条件，不断提高人才素质，激发人才的更高的创造力16。培训激励是很多需求发展的员工非常在意的因素。宁波华侨豪生大酒店的培训只在员工进入华侨豪生大酒店后有2天有入职培训，主要讲酒店的企业文化，和各部门的基本情况，而人力资源部并没有进行过有组织有纪律的英语、礼貌、形体及酒店基本知识培训。更加缺乏必要的交叉培训和晋升培训。这对于教育程度参差不齐酒店员工的整体素质的提高没有意义，更加谈不上对员工的激励。 4.2.2 工资和等级不不对称古人云：“不患寡，而患不均”。其实饭店员工井非都在抱怨薪酬低，而真正造成人员流失的，却往往是由于不公平。西力管理理学的激励理

35、论也认为，只有员工在感到“公平”的情况下，员工才会感到强有力的激励。在有效激励薪酬体系设计中，最重要的一个便是公平性原则。在宁波华侨豪生流传着这样一句话，我们是做一流事的三等人，但是最多只能拿到二等的工资。从这句话我们看到两个方面，首先是在这个酒店，员工能够得到信任和锻炼，有机会给他们去挑战更高的职位，学到更多的东西。但是，工资并不是跟着级别提升的。同时第二层管理者增加很多，容易照成管理散漫，效率下降等劣势。这批被提拔的管理者的基本现状是，提升快，工资低，给予的是职称和发展空间，而所要做的事却是中层的工作量，长期下去，将给这批员工照成很大的压力，和较高的不满情绪。酒店的工资中管理者和基层员工的

36、差别大，实习生的工资待遇最低。容易使实习生的工作积极性受挫，产生不平衡的心态，工作量是一样的，却要拿比别的员工少很多的工资，这样虽然能够减轻酒店的成本，但是也会造成占酒店一半以上人数的实习生的不满。总体讲来，华侨豪生的工资水平算宁波五星级酒店中最低的。在我们实习期间，宁波华侨豪生的普通员工基本工资仅为850元/月。和宁波最低工资一样。比南苑低150元，比喜来登低200元，万豪更是高出豪生350元。整体工资水平是豪生的160%。面对万豪的压力，南苑和喜来登分别已经做出对策，工资分别上调15%和12%。然而之前工资就最低的豪生却迟迟还不见动静。4.2.3 部分部门绩效目标定的太高 酒店每月会有绩效

37、工资，但是每个月每个部门的目标都会在员工大会上公布，据调查，有些部门的绩效制定有些不合理，照成该部门连续几月拿不到绩效工资，而那些拿高绩效的部门所带给酒店的收益，并不比拿不到绩效工资的部门高。最终这种带有鼓励性质的绩效制度，却起了不该有的反作用，挫败了员工的积极性。4.2.4 奖励和惩罚金额悬殊太大酒店的奖励主要是是发放小鲸鱼，而惩罚主要发放小哭脸。小鲸鱼的奖励金额为人民币5元，但发放一个小哭脸却要付出100-200。小鲸鱼的发放更多的是管理者主管和客人主观的觉得很好时发放，而小哭脸是不和管理者打招呼罚人民币100元，不和客人打招呼罚200元。虽然这样的做法是为了更严格的督促酒店员工做到五步十

38、步，但是难免会引发员工觉得惩罚不平衡的感觉。从而降低工作积极性。4.2.5 高员工流动率不利于团队凝聚据中国旅游协会人力资源开发培训中心所作的一项调查显示,近5年来饭店员工流失率分别为25.64%,23.92%,24.2%,22.56%,23.41%,平均达到23.95%,而大学生员工的流失率高达70%以上。随着饭店业竞争的日益激烈,饭店员工的流失将呈现出愈演愈烈的态势17。优秀员工的流失会对饭店造成极大的负面影响,他们是饭店要留住的对象。但由于酒店对优秀员工的激励措施不到位，依旧使他们被流失，酒店一直在一种寻求培养优秀员工，而又流失员工的恶心循环中。宁波华侨豪生大酒店的月流失率平均在10%左

39、右，年流失率超过100%。这种较高的流失率，有利也有弊。有利的方面，酒店能同过严格的绩效考核制度淘汰掉不能胜任工作的员工，使员工精英化。而另一方面，也会因酒店对优秀员工的激励政策不到位，部分优秀的员工也随之流失掉。而实际上，5 改善酒店激励管理的建议随着的发展，人才方面的竞争越来越激烈，作为劳动密集型、资金密集型和情感密集型的企业，智力之争、创新之争和人才之争是影响其生存和发展的瓶颈。以下通过宁波华侨大酒店的激励方面的劣势来总结如何区更好的进行员工激励。51 进行有效的员工培训宁波华侨豪生大酒店一直致力于将自身建成一个经营管理成功酒店。酒店经营成功的标志是什么呢?业内专家讲：酒店经营成功的重要

40、标志是市场占有率18。做到设备良好，服务优秀靠得是经过专业训练的有良好服务技能的员工，他们有一种对客尊重、礼貌待客的服务精神。宁波华侨豪生大酒店员工业务技能水平，尤其是餐饮员工，因流动性大和日常经营工作繁忙，培训工作没有达到要求，要重点加强对餐饮服务人员和其他一线直接面对客人员的培训。由于宁波华侨豪生大酒店“先内升后外聘的人事晋升制度”需要加强交叉培训和晋升培训。在淡季时组织加强部门之间的交叉技能的培训。使每一位员工既是餐饮服务员，又是客房服务员，即可在后方工作，又可到前方支援。尤其是要加强二线部门人员的一线化培训。这样，可以彻底树立工种无贵贱之分，工作无苦累之别的平等观念，有利于加强各部门的

41、协调和理解，促进酒店部门间的合作。领班、主管以上级别的管理人员实行不定期轮岗制度，丰富管理人员的经验，丰富其工作内容，提高工作挑战性。能够更好的激励员工 下面代表了五个环节构成主链的一个循环过程。 图 4 人力资源培训系统模块452 建立职业生涯发展系统宁波华侨豪生大酒店的，三流的人做一流的事却拿二流的工资这个事件的发生，归根结底，是酒店对员工的职业生涯规划的不合理。要留住员工，要求员工对酒店忠诚，首先酒店要对员工忠诚，创造出一个有利于员工感到酒店可以信赖，值得为之努力工作 19。从马斯洛的层次需求理论可知。个人的发展和自我实现是最高层次的需要，就会让员工在组织中获得自我实现的动力。因此，员工

42、职业生涯发展是激励员工最有效的方法之一。下图具体描述介绍了个人职业发展的阶段。图5 个人职业发展的阶段4当员工加入到酒店时，对其灌输以酒店经营理念、核心价值观、行为观等酒店规章制度，使其尽量按照酒店所提供的职业方向、路径向前发展，融入团队，这便成为酒店对员工实施职业发展管理的开始。对于要重点培养的员工，除了职称的变化也需要有，让员工有所盼头。53 制定相关合理的薪酬制度酒店运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发挥。员工的职位升迁不是酒店对员工的酬谢或赏赐，而是双方共同的目标。员工的自我实现通过横向的（如金钱）和纵向的 （如职位

43、）发展来体现，单单给予升职的头衔，却没有实质性的薪酬奖励，并不足以激励员工。制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动20。54 合理制定每月绩效目标如何实现酒店营业额的效益最大化，关键就是要抓细节管理，在目标确定以后，使效率和绩效成正比例。在提高绩效的目标的同时要考虑是否能同酒店本身的效率成正比，若只是盲目的提高绩效，反而会降低员工的工作积极性。酒店在制定下月的绩效目标时，需要根据部门实际来定目标，如酒店的部分部门，连续几个月没有完成预定目标，而拿不到绩效目标定高了，对员工并没有激励作用，相反的一直无法达成目标，使员工的产生不安全的心理。根

44、据需求理论，安全需求无法满足，就更谈不上上面的尊重需要和自我实现的需要了。再根据奥德弗的ERG理论如果较高层次的需要一再受挫者得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。会使员工有挫折到倒退的趋势21。55 加强凝聚力，减少人员流失正常的员工流动可以保证酒店人才的不断更新,适度的人员流动,可优化酒店内部人员结构,使酒店充满生机和活力。但目前宁波华侨豪生大酒店100%的年人员流失量显然给酒店的整体发展带来了不利的影响。比如，增加酒店的经营成本增加（投入资金用来招聘和培训），高层跳槽带走酒店机密和客人，服务质量下降，并且影响士气。那么该如何减少酒店人员流失率呢？需要酒店以人为本的，立足于“留住人

45、才”。首先，切实提高员工的薪酬福利水平根据马斯洛的需要层次理论，当员工的基本福利得到了保障，他们便有了自我完替的需求。因此酒店要确实提高员工的薪酬福利水平，不但有效地抑制员工的流出，而且还可以吸引外部优秀人才的加入。然后，实施人本管理，以人为中心的人性酒店的管理人员把员工看成是酒店最宝贵的资源和最重要的财富，要求充分的薄重每一位员工18。激发员工的工作热情使他们更加热爱本职工作，提高他们对酒店的满意度和忠诚度。建立健全培训、提升制度再者，帮助员工进行个人职业发展设计。酒店在人力资薄管理方面应更加侧重个性化和差异化的设计，建立科学灵活的选拔机制，帮助员工进行个人职业发展设计，这些将是成功留住人才

46、的关键。最后，工对饭店业的发展前景和基本性有一个正确地认识，但更加重要的是酒店要引人现代的管理理念和方法，提升整体行业的档次，使高层人才能脱颖而出从而使员工摆脱思想包袱安心工作。结 论激励对于酒店员工来说非常重要，是现代管理学的核心，在现代酒店的人力资源管理中具有非常主要的作用。酒店中有些员工具有较高的素质和较好的服务技巧，但在服务工作中缺乏积极性、主动性和创造性，影响到服务质量，这就是缺乏激励的表现。只有在激励的作用下，他们才有可能充分发挥主观能动性和创造性，才能激发他们的工作潜能而员工的积极性和创造性和主动性将对酒店的生存发展产生巨大的作用22。在水生火热的国际形势下，如何更好的激励员工，提高士气，增加营业额，成为酒店最关注的问题。而最后的增加营业额，归根结底需要激励员工