20120317.xuj-PSG集团运营办公会-卓越运营中心20120317

1、PSG集团运营办公会 卓越运营中心2012-03-17一PSG全流程及制度发布的安排和计划1. PSG流程权签定义的基本原则2. PSG运营管理流程全景图3. PSG全流程制度的发布安排二运营管理数据的综合、分析、预警等服务功能的实现1. 销售管理类运营事项与作业流程2. 交付管理类运营事项与作业流程3. 收付款管理类运营事项与作业流程4. 综合分析类月度经营办公会三关键岗位基于运营管理事项的职责分类PSG流程权签定义的基本原则（1/2）一PSG的基本发展战略、基本组织架构、基本运营流程和权签定义、主要岗位任命、以及经营预算均由总公司批准执行。二LOB与LOF的分工定位原则：PSG的矩阵牵引执

2、行点LOB是一考，LOF是二考；LOB对业务线整体预算目标的达成负责；LOF负责能力体系落地在业务线，包括能力建设、体系建设、（LOB执行的）质量稽核和（跨LOB的）资源协同。三预算原则：“先立项后投入、先预算后支出”是日常运营的基本原则。1.LOB在年度预算和各功能体系框架内从时间（按季）和事项（按PIPE或项目）两个维度细化预算，每季度最后一个月给出下个季度的滚动预测；2.LOB预算（包括损益、HR、现金流等）的制定和变更，需有相关LOF总经理的核批，并提交PSG管理层批准。四质量稽核原则：由LOF制定其功能体系框架包括方法论、作业规范、协同机制等，在被批准生效后以此为基准，对LOB的业务

3、作业规范和作业质量予以日常的或专项的质量稽核。五两级有效审批原则：是一个把握审批效率的基础原则。六集中审批原则：商务法务和行政公章的最终审批权，可在总公司授权范围内由PSG CEO/COO终审。七责任审批原则：“责权匹配”是流程和权签定义的基础原则。1.预算内和体系规范内的LOB总裁负责制的审批原则：LOB在以上“三、预算原则”的基础上行使最终审批权。2.LOB总裁与LOF总经理及PSG CEO/COO的责权分配原则：在整体预算范围内，根据功能体系规范定义，超出LOB总裁审批范围的事项，流转和最终审批逐步延至相关LOF总经理、PSG COO和CEO。3.LOB总裁的下行授权原则：经PSG CE

4、O批准的情况下，可基于预算和体系规范，对LOB分管VP或二级部门总经理予以部门内部权签的授权；经PSG COO批准的情况下，可对LOB VP授予临时性LOB总裁审批权限。八管理层会议原则：LOB总裁应在预算和各功能体系框架内行使决策权，原则上不应与LOF总经理有决策冲突，如遇不一致意见，应采用沟通协商解决，或者采用“PSG管理层会议”的方式予以共同决议解决。 九持续改进原则：综合LOB和LOF两个管理维度，基于有效、效率和内控的平衡对流程和权签定义予以持续优化。PSG流程权签定义的基本原则（2/2）EBITDA执行NRB人工GP费用开支分包成本C123人工S&M费用开支外协成本D123人工G&

5、A费用开支E12利息ITDA所得税资产折旧G123NI签单NRA合同风险签约利润12补贴收入其他收入退税投资收益F123LOF营销管理中心 研发管理中心服务提交中心商务管理部 人力资源中心财务管理部行政管理部卓越运营中心PSG LevelFA,E,F1A1,C3,HC1B,F2,G1,G2,HE2,G3ALLLOB LevelA,C,D,F,HA,E,F1 B,C,HC1,D1,E1CFH从生产作业链看运营责任分配 岗位称重，责权匹配，将是我们今年运营管理的重要理念。 所谓岗位称重，是对矩阵岗位的“整齐划一”形态的差异化管理举措，其评估要素包含职位应负责任、贡献度和工作复杂程度。 所谓责权匹配

6、，责任是基础，有“责”方有“权”，“权力”是达成“责任”的必要保障。这也是我们共同持续优化权签流程的一项重要判断原则。PSG运营管理流程全景图行政销售线索“过程”质量管理流程销售立项、变更和撤项流程提前执行项目的签单内控流程销售预算执行分析及签单预测流程销售报销申请及审批流程销售借款申请及审批流程销售外协申请流程售前服务流程投标/定价流程第三方产品采购报价流程申办原厂商授权函流程境内/外销售合同签约及变更流程供应商筛选流程工程分包合同审批流程第三方采购合同审批流程非项目类合同/协议审核流程第三方采购产品到货验收流程非HR相关外部法津资源申请流程合同类项目立项及变更流程提前执行类项目立项及变更流

7、程非合同类项目立项及变更流程项目规划流程项目信息填报质量管理流程项目交付预测流程项目交付的运营管理流程项目交付的作业质量管理流程项目借款申请及审批流程项目报销申请及审批流程项目会务及培训费用申请及审批流程子项目分包申请流程子项目分包变更申请流程子项目分包结项申请流程COE人员派遣申请流程COE人员派遣变更流程COE人员派遣释放流程收款预测管理流程业务线资金流的滚动预测流程收款日报流程开票申请流程收款确认流程销售外协支付流程第三方采购/工程分包申请及审流程批非项目类合同支付流程投标保证金支付流程履约保证金/保函/中标服务费支付流程研发指南编制流程研发项目立项流程研发项目变更流程研发项目追踪流程研

8、发项目验收流程知识成果收集流程服务目录编制流程知识产权申报流程财务HR研发收付款交付商务销售运营IT招聘需求申请审批流程 社会招聘流程新员工入职审批流程新员工入职流程员工离职审批流程员工转正审批流程劳动合同续签审批流程劳动合同提前解除审批流程请假审批流程调级调薪调岗审批流程 薪酬发放审批流程 员工月绩效考核流程HR法律资源申请流程管理人员考核方案制订流程员工考核制度和实施流程 “脊梁计划”制定和实施的流程技术类岗位资格认证的流程办公环境管理-工位申请管理流程办公环境管理-安全管理流程办公用品管理-办公用品管理流程办公用品管理-礼品管理流程名片申请流程IT资产-设备申请/调配/采购流程IT资产-

9、耗材申请/调配/采购流程IT资产-定损/维修流程非生产类资产申请流程费用复核流程资质申请流程公章申请管理流程 会议室支持流程预定机票流程文件物品发送流程文件物品收取流程信件收发流程日常运营费用支付流程固定资产采购付款流程工资/福利/奖金支付流程功能线借款申请及审批流程功能线报销申请及审批流程IT系统开发流程IT系统部署流程IT系统运维-考勤维护流程IT系统运维-权限维护流程IT系统运维-数据维护流程IT系统运维-账号维护流程卓越运营管理体系LTC 主业务流程业务支撑流程研发资产管理流程 流程管理-流程权签的定义和发布流程年度预算的制定和变更流程综合运营分析流程 IT运营管理系统建设需求管理流程

10、KPI/KBO的定义和发布流程 功能线质量稽核流程PSG全流程制度的发布安排行政销售线索“过程”质量管理流程销售立项、变更和撤项流程提前执行项目的签单内控流程销售预算执行分析及签单预测流程销售报销申请及审批流程销售借款申请及审批流程销售外协申请流程售前服务流程投标/定价流程第三方产品采购报价流程申办原厂商授权函流程境内/外销售合同签约及变更流程供应商筛选流程工程分包合同审批流程第三方采购合同审批流程非项目类合同/协议审核流程第三方采购产品到货验收流程非HR相关外部法津资源申请流程合同类项目立项及变更流程提前执行类项目立项及变更流程非合同类项目立项及变更流程项目规划流程项目信息填报质量管理流程项

11、目交付预测流程项目交付的运营管理流程项目交付的作业质量管理流程项目借款申请及审批流程项目报销申请及审批流程项目会务及培训费用申请及审批流程子项目分包申请流程子项目分包变更申请流程子项目分包结项申请流程COE人员派遣申请流程COE人员派遣变更流程COE人员派遣释放流程收款预测管理流程业务线资金流的滚动预测流程收款日报流程开票申请流程收款确认流程销售外协支付流程第三方采购/工程分包申请及审流程批非项目类合同支付流程投标保证金支付流程履约保证金/保函/中标服务费支付流程研发指南编制流程研发项目立项流程研发项目变更流程研发项目追踪流程研发项目验收流程知识成果收集流程服务目录编制流程知识产权申报流程财务

12、HR研发收付款交付商务销售运营IT招聘需求申请审批流程 社会招聘流程新员工入职审批流程新员工入职流程员工离职审批流程员工转正审批流程劳动合同续签审批流程劳动合同提前解除审批流程请假审批流程调级调薪调岗审批流程 薪酬发放审批流程 员工月绩效考核流程HR法律资源申请流程管理人员考核方案制订流程员工考核制度和实施流程 “脊梁计划”制定和实施的流程技术类岗位资格认证的流程办公环境管理-工位申请管理流程办公环境管理-安全管理流程办公用品管理-办公用品管理流程办公用品管理-礼品管理流程名片申请流程IT资产-设备申请/调配/采购流程IT资产-耗材申请/调配/采购流程IT资产-定损/维修流程非生产类资产申请流

13、程费用复核流程资质申请流程公章申请管理流程 会议室支持流程预定机票流程文件物品发送流程文件物品收取流程信件收发流程日常运营费用支付流程固定资产采购付款流程工资/福利/奖金支付流程功能线借款申请及审批流程功能线报销申请及审批流程IT系统开发流程IT系统部署流程IT系统运维-考勤维护流程IT系统运维-权限维护流程IT系统运维-数据维护流程IT系统运维-账号维护流程卓越运营管理体系LTC 主业务流程业务支撑流程研发资产管理流程 流程管理-流程权签的定义和发布流程年度预算的制定和变更流程综合运营分析流程 IT运营管理系统建设需求管理流程KPI/KBO的定义和发布流程 功能线质量稽核流程已发布流程部分已

14、发布流程预计3月发布流程预计4月发布流程预计5月发布流程一PSG全流程及制度发布的安排和计划1. PSG流程权签定义的基本原则2. PSG运营管理流程全景图3. PSG全流程制度的发布安排二运营管理数据的综合、分析、预警等服务功能的实现1. 销售管理类运营事项与作业流程2. 交付管理类运营事项与作业流程3. 收付款管理类运营事项与作业流程4. 综合分析类月度经营办公会三关键岗位基于运营管理事项的职责分类运营事项：1.1销售线索“过程”质量管理1.2销售预算执行分析及签单预测1.3提前执行项目的签订内控销售管理类运营事项与作业流程运营事项及关键岗位职责：销售管理类运营事项与作业流程销售管理频度L

15、OB OMOLOB HROLOB PMO销售总经理分管VP1.1销售线索“过程”质量管理每周二/四反馈发出1、出具周报给销售总经理；2、报送销售总经理REVIEW结果到LOB VP/总裁；3、求助事项的必要跟进。1、解决或安排解决周报中的问题；2、对LOB VP/总裁的求助点；REVIEW销售总经理的管理质量，统筹解决销售作业问题；1.2销售预算执行分析及签单预测周报：每周四/五反馈发出月报：25/每月末反馈发出季报：25/每季末反馈发出1、每周出具签单周报实际签单业绩通报（与LOB HRO协同绩效管理）；2、月末出具月度报告当月签单和销售费用的预算对比分析，次月的签单和费用（含借款）预测；3

16、、每季末出具次季度逐月和后续两个季度的签单预测；1、协同LOB OMO进行销售绩效管理；2、根据销售总经理的月度人员调整安排基于预算进行招聘复核审批；1、分析并管理销售单兵的签单额、签单毛利率和费用开支，做出必要的人员调整安排。完成部门月度的签单和费用开支预测目标；2、确定次月的签单和费用（含借款）预测；3、每季末出具次季度逐月和后续两个季度的签单预测；REVIEW销售总经理的业务分析，管理销售预测和销售工作安排，确保业务线的整体销售预算的过程指标的达成；1.3提前执行项目的签订内控隔周五1、出具红绿灯状态报告到销售总经理；针对提前执行内控偏离的项目进行REVIEW并给出解决方案及管理意见；1

17、、解决或安排解决周报中的问题；2、不可以出现红灯状态；确保业务线内控合格；注：销售总监岗岗位职责由业务线自行定义作业流程1.1：销售管理类运营事项与作业流程作业流程1.2：销售管理类运营事项与作业流程作业流程1.3：销售管理类运营事项与作业流程运营事项：2.1项目信息填报管理质量2.2项目交付的作业质量2.3项目交付的运营管理2.4项目交付预测交付管理类运营事项与作业流程运营事项及关键岗位职责1：交付管理类运营事项与作业流程交付管理频度LOB OMOLOB PMO事业部总经理分管VP2.1项目信息填报管理质量每周三/五反馈发出1、出具周报给事业部总经理；2、报送事业部总经理REVIEW结果到L

18、OB VP/总裁；3、求助事项的必要跟进。1、解决或安排解决周报中的问题；2、对LOB VP/总裁的求助点；REVIEW事业部总经理的管理质量，统筹解决项目填报质量问题；2.2项目交付的作业质量隔周二/四反馈发出1、项目进度“过程”更新和执行等级（EV）分析报告；1、与LOB TMO/QMO/OMO共同确定适用于事业部交付业务类型的关键作业点，并形成隔周的检查机制和报告形式，包括（1）项目预算、KICK OFF MEETING、设计REVIEW、上线测试等内部工作点，（2）项目进度填报准确度，（3）个体项目EV等级偏离度，（4）收款点的阶段交付或验收质量，等内容；2、出具周报给事业部总经理；1

19、、基于制定的交付业务类型关键作业点报告进行REVIEW并解决或安排解决其中的问题；2、REVIEW项目计划的进度更新和执行等级（EV）中存在的问题并安排解决；REVIEW事业部总经理的管理质量，统筹解决交付作业质量问题；注：项目总监岗岗位职责由业务线自行定义运营事项及关键岗位职责2：交付管理类运营事项与作业流程交付管理频度LOB OMOLOB HROLOB PMO事业部总经理分管VP2.3项目交付的运营管理每月末：25/每月末反馈发出1、项目预算（VS.服务目录）偏离度（人均产出&毛利率）分布状态，以及事业部整体预算（执行NR和毛利率）与年度预算指标的对比分析和工作安排；2、逐个项目分析计划人

20、均产出和计划毛利率的实际执行效果，评估项目绩效，制定改进方案，预测次月的收入和费用（含借款）开支；3、项目现金流分析和工作安排目标为协同销售达到项目现金流为正；1、协同LOB OMO进行项目绩效管理；2、技术人员配置和UR分析，包括整体UR分析和单兵UR分析；1、项目预算（VS.服务目录）偏离度（人均产出&毛利率）分布状态，以及事业部整体预算（执行NR和毛利率）与年度预算指标的对比分析，针对问题项目提出解决方案；2、协同LOB OMO逐个项目分析计划人均产出和计划毛利率的实际执行效果，制定改进方案；REVIEW次月的收入预测和费用（含借款）开支； 3、技术人员配置和UR分析REVIEW，包括整

21、体UR分析和单兵UR分析1、REVIEW项目预算（VS.服务目录）偏离度（人均产出&毛利率）分布状态，以及事业部整体预算（执行NR和毛利率）与预算指标的对比分析和工作安排；2、REVIEW项目单体计划人均产出和计划毛利率的实际执行效果，评定项目绩效，制定改进方案，确定次月的收入和费用（含借款）预测；3、REVIEW技术人员配置和UR分析，包括整体UR分析和单兵UR分析；4、REVIEW项目现金流分析，制定工作安排目标为协同销售达到项目现金流为正；REVIEW事业部总经理的工作结果，管理项目（包括人均产出&毛利率）的计划VS.标准以及实际VS.计划的执行效果，确保项目正常执行，人员使用率达标以及

22、业务线现金流为正；注：项目总监岗岗位职责由业务线自行定义运营事项及关键岗位职责3：交付管理类运营事项与作业流程交付管理频度LOB OMOLOB HRO事业部总经理分管VP2.4项目交付预测月报：20/每月22反馈发出季报：20/每季22反馈发出1、每季末出具次季度逐月和后续按季度至年底完整的滚动预测部门收入和毛利率、以及技术人员配置（包括招聘计划）；2、每月基于BACKLOG和销售线索中的执行预测，做出全部项目年内到月的执行收入预测（项目执行进度预测表），对照预算目标作出差距分析和工作安排；1、根据事业部总经理的月度人员调整安排基于预算进行招聘复核审批；1、每季末出具次季度逐月和后续按季度至年

23、底的部门收入和毛利率预测，做出技术人员配置安排及制定招聘计划；2、每月基于BACKLOG和销售线索中的执行预测，做出全部项目年内到月的执行收入预测（项目执行进度预测表），对照预算目标作出差距分析和工作安排；REVIEW事业部总经理的业务分析，管理收入预测和提交工作安排，确保业务线的整体收入预算的过程指标的达成；注：项目总监岗岗位职责由业务线自行定义作业流程2.1：交付管理类运营事项与作业流程作业流程2.2：交付管理类运营事项与作业流程作业流程2.3：交付管理类运营事项与作业流程作业流程2.4：交付管理类运营事项与作业流程运营事项：3.1收款预测管理流程（含可收应收/应开跟进）3.2业务线资金流

24、的滚动预测3.3收款日报收付款管理类运营事项与作业流程运营事项及关键岗位职责：收付款管理类运营事项与作业流程交付管理频度LOB OMO销售总经理事业部总经理分管VPLOB总裁3.1收款预测管理流程（含可收应收/应开跟进）每月15号/每月末反馈出具（财务AR分析在次月初）1、通过逐个项目的收款预测，分析并解决：（1）可开应开（2）可收应收（3）6个月以上的BILL/UNBILL AR2、求助事项的必要跟进；1、逐一REVIEW项目的收款预测，分析并解决：（1）可开应开（2）可收应收（3）6个月以上的BILL/UNBILL AR2、对LOB VP/总裁的求助点；REVIEW销售总经理的管理质量，统

25、筹解决收款作业问题；3.2业务线资金流的滚动预测每月25号/每月末反馈出具1、与销售总经理作出年内收付款月度滚动预测；2、与事业部总经理作出年内工程分包支付的月度滚动预测；3、与HRO作出年内人工成本的月度滚动预测；4、汇总业务线年内的整体资金流月度滚动预测提交业务线总裁审批确认；5、与PSG财务管理部协同出具PSG及各LOB的资金管理分析报告；1、制定年内收付款月度滚动预测；2、确认年内销售人工成本的月度滚动预测；1、制定年内工程分包支付的月度滚动预测；2、确认年内提交人工成本的月度滚动预测；REVIEW总经理的月度滚动资金流预测；1、确认业务线年内的整体资金流月度滚动预测；2、REVIEW

26、 业务线的资金管理分析报告并作出工作安排；3、REVIEW第三方支付的违约风险，把控付款对业务的影响程度；3.3收款日报每天报送当月的收款预测明细及过程跟进；REVIEW收款预测的过程进展并进行工作安排确保收款任务的达成；REVIEW销售总经理的跟进结果，确保当月收款任务的完成；注：销售总监岗和项目总监岗岗位职责由业务线自行定义作业流程3.1：收付款管理类运营事项与作业流程作业流程3.2：收付款管理类运营事项与作业流程作业流程3.3：收付款管理类运营事项与作业流程作业流程4.1：综合分析类月度经营办公会一PSG全流程及制度发布的安排和计划1. PSG流程权签定义的基本原则2. PSG运营管理流

27、程全景图3. PSG全流程制度的发布安排二运营管理数据的综合、分析、预警等服务功能的实现1. 销售管理类运营事项与作业流程2. 交付管理类运营事项与作业流程3. 收付款管理类运营事项与作业流程4. 综合分析类月度经营办公会三关键岗位基于运营管理事项的职责分类功能线各办公室岗位职责1：关键岗位基于运营管理事项的职责分类 功能线销售管理频度LOB OMOLOB HROLOB PMO1.1销售线索“过程”质量管理每周二/四反馈发出1、出具周报给销售总经理；2、报送销售总经理REVIEW结果到LOB VP/总裁；3、求助事项的必要跟进。1.2销售预算执行分析及签单预测周报：每周四/五反馈发出月报：25

28、/每月末反馈发出季报：25/每季末反馈发出1、每周出具签单周报实际签单业绩通报（与LOB HRO协同绩效管理）；2、月末出具月度报告当月签单和销售费用的预算对比分析，次月的签单和费用（含借款）预测；3、每季末出具次季度逐月和后续两个季度的签单预测；1、协同LOB OMO进行销售绩效管理；2、根据销售总经理的月度人员调整安排基于预算进行招聘复核审批；1.3提前执行项目的签订内控隔周五1、出具红绿灯状态报告到销售总经理；针对提前执行内控偏离的项目进行REVIEW并给出解决方案及管理意见；功能线各办公室岗位职责2：交付管理频度LOB OMOLOB HROLOB PMO2.1项目信息填报管理质量每周三

29、/五反馈发出1、出具周报给事业部总经理；2、报送事业部总经理REVIEW结果到LOB VP/总裁；3、求助事项的必要跟进。2.2项目交付的作业质量隔周二/四反馈发出1、项目进度“过程”更新和执行等级（EV）分析报告；1、与LOB TMO/QMO/OMO共同确定适用于事业部交付业务类型的关键作业点，并形成隔周的检查机制和报告形式，包括（1）项目预算、KICK OFF MEETING、设计REVIEW、上线测试等内部工作点，（2）项目进度填报准确度，（3）个体项目EV等级偏离度，（4）收款点的阶段交付或验收质量，等内容；2、出具周报给事业部总经理；2.3项目交付的运营管理每月末：25/每月末反馈发

30、出1、项目预算（VS.服务目录）偏离度（人均产出&毛利率）分布状态，以及事业部整体预算（执行NR和毛利率）与年度预算指标的对比分析和工作安排；2、逐个项目分析计划人均产出和计划毛利率的实际执行效果，评估项目绩效，制定改进方案，预测次月的收入和费用（含借款）开支；3、项目现金流分析和工作安排目标为协同销售达到项目现金流为正；1、协同LOB OMO进行项目绩效管理；2、技术人员配置和UR分析，包括整体UR分析和单兵UR分析；1、项目预算（VS.服务目录）偏离度（人均产出&毛利率）分布状态，以及事业部整体预算（执行NR和毛利率）与年度预算指标的对比分析，针对问题项目提出解决方案；2、协同LOB OM

31、O逐个项目分析计划人均产出和计划毛利率的实际执行效果，制定改进方案；REVIEW次月的收入预测和费用（含借款）开支；3、技术人员配置和UR分析REVIEW，包括整体UR分析和单兵UR分析2.4项目交付预测月报：20/每月22反馈发出季报：20/每季22反馈发出1、每季末出具次季度逐月和后续按季度至年底完整的滚动预测部门收入和毛利率、以及技术人员配置（包括招聘计划）；2、每月基于BACKLOG和销售线索中的执行预测，做出全部项目年内到月的执行收入预测（项目执行进度预测表），对照预算目标作出差距分析和工作安排；1、根据事业部总经理的月度人员调整安排基于预算进行招聘复核审批；关键岗位基于运营管理事项

32、的职责分类 功能线功能线各办公室岗位职责3：收付款管理频度LOB OMO3.1收款预测管理流程（含可收应收/应开跟进）每月15号/每月末反馈出具（财务AR分析在次月初）1、通过逐个项目的收款预测，分析并解决：（1）可开应开（2）可收应收（3）6个月以上的BILL/UNBILL AR2、求助事项的必要跟进；3.2业务线资金流的滚动预测每月25号/每月末反馈出具1、与销售总经理作出年内收付款月度滚动预测；2、与事业部总经理作出年内工程分包支付的月度滚动预测；3、与HRO作出年内人工成本的月度滚动预测；4、汇总业务线年内的整体资金流月度滚动预测提交业务线总裁审批确认；5、与PSG财务管理部协同出具P

33、SG及各LOB的资金管理分析报告；3.3收款日报每天报送当月的收款预测明细及过程跟进；关键岗位基于运营管理事项的职责分类 功能线销售总经理岗位职责：销售管理频度销售总经理1.1销售线索“过程”质量管理每周二/四反馈发出1、解决或安排解决周报中的问题；2、对LOB VP/总裁的求助点；1.2销售预算执行分析及签单预测周报：每周四/五反馈发出月报：25/每月末反馈发出季报：25/每季末反馈发出1、分析并管理销售单兵的签单额、签单毛利率和费用开支，做出必要的人员调整安排。完成部门月度的签单和费用开支预测目标；2、确定次月的签单和费用（含借款）预测；3、每季末出具次季度逐月和后续两个季度的签单预测；1

34、.3提前执行项目的签订内控隔周五1、解决或安排解决周报中的问题；2、不可以出现红灯状态；关键岗位基于运营管理事项的职责分类 销售总经理收付款管理频度销售总经理3.1收款预测管理流程（含可收应收/应开跟进）每月15号/每月末反馈出具（财务AR分析在次月初）1、逐一REVIEW项目的收款预测，分析并解决：（1）可开应开（2）可收应收（3）6个月以上的BILL/UNBILL AR2、对LOB VP/总裁的求助点；3.2业务线资金流的滚动预测每月25号/每月末反馈出具1、制定年内收付款月度滚动预测；2、确认年内销售人工成本的月度滚动预测；3.3收款日报每天REVIEW收款预测的过程进展并进行工作安排确保收款任务的达成；事业部总经理岗位职责：交付管理频度事业部总经理2.1项目信息填报管理质量每周三/五反馈发出1、解决或安排解决周报中的问题；2、对LOB VP/总裁的求助点；2.2项目交付的作业质量隔周二/四反馈发出1、基于制定的交付业务类型关键作业点报告进行REVIEW并解决或安排解决其中的问题；2、REVIEW项目计划的进度更新和执行等级（EV）中存在的问题并安排解决；2.3项目交付的运营管理每月末：25/每月末反馈发出1、REVIEW项目预算（VS.服务目录）偏离度（人均产出&毛利率）分布状态，以及事业部整体预算（执行NR和毛利率）与预算指标的对比分析和工作安排；2、REVIEW项目